情商領導

1995年《紐約時報》科學專欄作家丹尼爾·戈德曼在其《情商》引入的情商（EQ）概念對領導學領域產生了巨大的影響。戈德曼的一個核心觀點是，長久以來商業社會太過強調“思維”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解領導效力，既要衡量情商，又要衡量傳統的智商。

基本介紹

• 中文名：情商領導
• 提出年份：1995年
• 作家：丹尼爾·戈德曼
• 備註：情商的五個要素

簡介

戈德曼堅信作為一個領導者需要具備的最重要的素質是能夠鼓舞和激發積極的士氣，這是他的核心論點之一。他認為情商與智商不同，是能夠發展的；同時他也堅稱，要想成功的開發出高水平的情商，首先要知道的是學習的方法和途徑，這樣才能夠指揮大腦做出不同的反應以應對不同的情境。

情商領導

情商的五個要素

戈德曼提出構成情商的五個要素：

自我意識

（Self Awareness）：自我意識的核心是對自己的情緒、個性、風格一種較為深刻的自我認識能力。自識者智，自知者明，即個人不論在什麼情況下，應該能夠冷靜地對自己的性情、脾氣、情緒、心理狀態有個較為實際、客觀、適中的評價和反思，並在一種較為自然的情況下以自嘲式的幽默感表現出來。自我意識要求當事人對自己有高度的自信，這種自信建立在紮實的知識和經驗基礎之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企業里的高層領導人在脾氣爆發時對自己的內在心態和行為舉止無意識，實施的是一種簡單粗暴的領導風格，組織里的下屬只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的領導風格也勢必傳染到下屬的領導行為舉止之中。

自我管理/約束

(Self Management/control)： 自我意識是自我管理或自我約束的基礎。自我管理的核心是在工作、學習、生活的高壓下，個人情緒突然爆發時，能夠很快地鎮靜下來，迅速調整心態，及早恢復正常狀態，把握住自己。自我管理要求當事人能夠運用知覺和敏感、心理暗示等方法迅速體會到心態和情緒的失誤，在較短的時間內抗拒衝動，停止欠缺考慮的反應行為。自我管理可以通過心理暗示、體育運動、音樂欣賞等心理注意力的轉移而做出較快的調整。自我管理的基礎與本人的價值觀、人生觀、理想、品格和信仰有關係。對世界的認知，對人生的感悟，對生活的積極態度，對周邊人信任和正直、誠信、坦然的品質，可以對市場環境、組織環境中所出現的壓力有較好的心理抵抗能力。

自我激勵

(Self Motivation)：自我激勵、對工作保持持續的熱情，是情商的一個重要組成部分。西點軍校計程車官生四年大學教育的核心，是在畢業後能夠在不同環境下保持一種不斷進取、自我激勵的精神。通用電氣對中、高層經理最重要的要求也是提高他們自我激勵的能力，不論組織或客觀環境發生多大的變化。中國女排之所以長盛不衰，正是因為多年來能夠自我激勵，嚴格要求，苦練勤練。對工作持續的熱情源於一種內在的、超越物質、金錢、地位的動機，以及堅定不移追求理想和目標的價值取向。這類人往往具有很強的成就動機和奉獻精神，對生活和工作持有態度的積極，跌倒了，爬起來，永不承認失敗。因此，優秀的領導者不僅要能激勵他人進取，還要善於自我激勵。在中國競爭環境極為激烈的今天，自我激勵的品質尤為重要。它可以把工作壓力和生活壓力轉化成工作生活動力，為事業的成功、生活的美好建立良好的心地基礎。

EQ

移情能力

（Empathy）：移情能力是一種能夠通過語言或非語言交流，比較客觀地了解對方內在情感的一種能力。移情能力的基礎，首先建立在對自己情感的把握之上。對自己了解越多，對別人的內心處境也就了解得越準，這種能力能夠使人與人之間建立一種相互信任的關係。有這種能力的人對別人的感受極為敏感，具有敏銳的觀察能力和判斷能力，不先入為主，善於觀察，長於傾聽思考，然後在謹慎判斷。在跨國文化管理中，有同理心的經理對多樣性文化具有天然的敏感性。

社會交往能力

（Social Skills）：情商的最後一種能力就是我們熟悉的人的社會交往能力，一種能夠迅速建立人與人之間友誼、友情、信任關係的能力。在企業經營中，大家一致公認最重要的能力就是溝通。善於溝通，精於交流，很容易在企業經營中建立廣泛的關係網路和社會關係。在今天激烈的競爭環境中，這種交流攻關能力具有極為重要的社會價值，對企業國際化、企業的創新與變革、以及建立一種新型的企業文化也都很有幫助。

戈德曼相信我們的情緒與思維常常會發生衝突，因為面對同一個情境，我們在邏輯上的反應與情緒上的反應往往是對立的。通過衡量和改善EQ的各個方面，我們能夠更好地理解自己，理解我們是如何與他人建立聯繫的。

高情商領導特點

1．平等，尊重人

美國著名心理學家庫爾特·勒溫等人通過對團體的實驗研究，提出了專制的、民主的、放任的三種領導的類型。專制的領導，集權力於領導者個人手中，特點是獨斷專行，不尊重其下屬；民主的領導，權力在團體中，以領導與被領導者平等為基礎，尊重被領導者；放任的領導，採取“無為而治”的態度，權力定位在每個職工手中，組織方針可任由集體或個人決定，領導者不參與其中，也無明確的主導方向。

無論是從理論還是從實踐上來看，專制的領導方式都是績效最低的。如果遇到一位雄才大略的專制領導者，也許能夠在短期內帶領團隊取得成功，但從長遠來看，這種專制領導方式是走不通的。如果遇到一位無能卻又專制的領導，那么這個團隊一定是一個失敗的團隊。

現代領導者所要具備的最基本的素質，是要有一顆平等的、尊重別人的心，這是由時代環境決定的。在當今的多重環境當中，市場經濟是最主要的環境，是商品經濟發展的高級階段。這個高級階段幾乎覆蓋到了全球的每一個角落。市場經濟的一個重要特點，就是市場面前人人平等，不存在特權，不存在等級，不存在卑賤。從所有者和領導者的角度來說，追求特權和等級之分並不是目的，他們的主要目的是追求較高的經濟績效和社會績效，或者二者的和諧統一，這是領導者尊重人的根本動力之一。從一般的團隊成員角度來說，他們憑藉自己的一技之長，在充滿機遇和挑戰的市場經濟中尋求一種適合自己的工作方式和生存方式，而市場經濟的流動性和開放性的特點為他們提供了自由選擇的制度保障，這也是決定領導者需要平等待人和尊重人的一個客觀環境。

高情商領導者具有與時俱進的特質，他們會隨著環境的變化而調整自己的領導藝術和管理哲學。在市場經濟高度發達的西方社會，就湧現出一批傑出的高情商的管理者，諸如通用的傑克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、[IBM]]的郭士納，等等。他們身處高度成熟和發達的市場經濟體系中，對市場經濟的特點有著深刻的理解。實際上，市場經濟在一定程度上反映著人類的秉性，對市場經濟的理解本質上也體現在對人性的理解上。那些高情商的領導者正是能夠洞悉其中之奧秘，所以才能一如既往地堅持平等待人和尊重他人。

高情商領導者的平易簡樸的領導作風所產生的效果也是顯而易見的，首先就表現在團隊的凝聚力上。試想，領導者對員工平等相待，會在員工的心理上產生什麼樣的影響呢?馬斯洛的“需求理論”清楚地表明，人人都有被尊重的需要，當人的被尊重心理得到滿足時，就會釋放出更多的激情和創造力。

2．開放，善溝通

在當今信息化、全球化的時代，高情商的領導者必須要具有開放的心態，要善於溝通。從系統論的角度來看，任何一個系統都是其他更大一層系統的子系統，又是更小一層系統的母系統。任何一個系統都不是靜態的，都是處在不斷的運動過程中的，時時刻刻都在進行著自身以及系統內外的物質和能量的交換。領導者必須明白，他所處的團隊既要有團隊自身的內在交流，又要有團隊內外的交流。團隊領導者只有順應事物發展的客觀規律，才能帶領好團隊的發展。

高情商領導者需要保持開放和善於溝通的心態的另外一個原因是，溝通與尊重人有著密切的關係。領導者的一個重要素質是尊重人，但真正做到尊重人並不是一件容易的事情。俗話說，“好鋼用在刀刃上”，說的就是做事一定要做到點上，如果做不到點上，花再多的力氣、再多的金錢也達不到應有的效果。領導者要做到尊重人，就必須了解對方，而要做到了解對方，就必須要有一顆開放的心，要善於溝通。通過開放，讓員工參與進來；通過溝通，了解對方的心理和需要。

現代社會的通信技術異常發達，但通信手段的發達並不能直接帶來溝通的良效。我們都知道，現代社會的節奏快，員工壓力大，這也導致了溝通的困難。如果領導者能善於利用這些高技術通信手段，則能達到良好交流的目的。譬如，電子郵件就是一種很好的交流手段，不僅溝通速度快、及時，而且也不會受到第三方的干擾，能夠很好地解決問題。

溝通是必須的，但往往會出現這樣兩種情況：一是領導找下屬來了解情況，下屬有可能未等下級部門匯報，就根據自己掌握的材料妄加評論，混淆是非，使下級部門的工作陷於被動；二是領導已經知道了組織的重大信息，但末等下級部門宣布公示，就率先向外透露，這也會給下級部門帶來不少麻煩。這兩種情況都是負溝通，從表面上看，交流的信息似乎及時而且豐富，但這種溝通只會給團隊帶來不好的影響。

因此，善於溝通不等於隨意溝通，更不等於信息的隨意傳遞。一個高情商的領導者會把溝通控制得恰到好處，在時機和程度上把握住分寸。

3．合作，重團隊

領導的高情商主要體現在團隊當中，沒有團隊，所謂的領導情商高低便無從談起，情商的價值主要在與他人的互動關係中體現。

現代社會是一個高合作、高分工的社會，各行各業從不同方面緊密聯繫在一起。一個大的項目會涉及到很多行業和公司，從而組成一個鏈條，任何一個環節出了問題，都會直接影響到整個項目的運作。現代社會就是由一個個小的團隊組成的，在一個公司內部，在一個項目組裡也會分為很多小團隊，它們既獨立又合作。基於這種現實性，優秀的團隊領導者知道分工與合作的重要性，重視團隊的作用。在某種程度上說，能否妥善建立和引導團隊是檢驗領導情商高低的一個標淮。

認識團隊的重要性只是高情商領導者進行團隊建設的第一步。接下來就是要在制度上和文化上建立、整合團隊。團隊的制度有硬性和軟性之分，二者都不可或缺。所謂軟性制度實際上就是一種團隊精神、團隊文化，成員能在心理上認知團隊的重要性，並能在實際工作中彼此協調，從而形成的一種習慣。領導者的重大責任就在於引導團隊向健康、積極的方向發展，在團隊遇到困難時能及時地予以解決。

高情商的領導者不僅能夠遊刃有餘地駕馭好自己所帶領的團隊，而且還能夠與其他團隊建立良好的合作關係。這有點像“木桶原理”，即使自己的團隊績效再高，如同一個木桶最長的板子，但如果有一個像最短木板那樣的低績效團隊存在，那么你這個最長的木板將起不到任何作用，提高不了木桶盛水的水平。所以，高情商的領導者都很重視和其他團隊之間的協調與合作。

4．有情，關心人

員工的成長需要公司的關心，需要領導者的關心。員工作為孤立的個體加入公司後，無論是在公司中的定位、發展，還是遇到困難時，都需要公司或領導能伸出援助之手。如果員工沒有得到及時的關懷和幫助，就會有孤單和身在公司心在外的感覺。這樣，公司認同就難以建立起來。優秀的領導者能夠感知到此點，並且及時地注意這些問題，在員工需要關懷時能夠及時地提供熱心的幫助。這樣，領導者就很容易地抓住了員工的心，把它們緊緊地系在公司這艘巨輪上。

許多世界著名公司都非常重視對員工的關愛，不僅在公司制度上體現了以人為本的精神，而且在實際工作中確實能夠貫徹執行。惠普公司內部就有著感動人的親情關懷。

情商領導風格

戈德曼將情商的概念特別用到了領導力的研究上，探討EQ是如何影響一個人的領導風格的。他發現了如下6種可能存在的領導風格：

遠見型

教練型

關係型

民主型

目標設定型

操縱型

領導者的情緒和行為與他的知識和遠見相比對下屬如何工作的影響更大。戈德曼認為很多領導因為缺乏充分的自我認知，而很難對他人的生活產生真正的影響力，這對於一個領導者來說是一個非常嚴重的障礙。

領導者的學識、智商、遠見是成功的必要條件，但絕不是充分條件。戈德曼的情商五成分定義，讓我們認識到經理人在面臨重大社會、政治、組織、心理壓力時，有可能成為企業卓越領軍人物的充分條件是具有較深的情商素質。

原理

共鳴

就大腦的功能而言，共鳴意味著人們的情感中心以一種積極的方式和諧共振。請記住，創造大腦與大腦之間和諧與共鳴關係的最有力也最直接的方式之一就是通過歡笑。

原理

讓我們看一看一家大型零售商的最高管理層會議之中的一個困難時刻，領導的神經解剖學原理方面的暗示吧。根據人手一份的市場研究數據來判斷，負責市場行銷的副總裁在一次大型的廣告促銷活動中所做的決策極不高明。當與會眾人分析、過濾這些數據的時候，那片沉寂所帶來的共識再明白不過：這位負責市場行銷的主管犯了大錯。

幽默的巧妙使用

在一段長時間的緊張之後，房間裡的另一位經理人打破了沉默，他說了一句俏皮話：“或許，你只是沒有戴眼鏡吧。”每個人都大笑起來。

那樣的小玩笑達到了兩種目的——它不言而喻地向每一個人確認了市場行銷主管真的犯了錯誤，但它同時又弱化了那個關鍵性的信息，使之變得更加柔和——迴避了花時間來否認或者爭論此事的必要性。與會眾人過渡到下一個決議，也就是如何挽救這種殘局。

關於幽默和開放式環路的神經學原理的每一樣已知的事實(就像我們將在第八章中看到的那樣)，都說明那位經理人的俏皮話將管理團隊的情感中心引導到了一個積極的行動範圍之中。合理的推測是，這樣的反應幫助整個集體避免由於糾纏於那個問題——即市場行銷主管的錯誤——而在情感上遭遇“劫持”，陷入僵局，而是巧妙地將他們推向如何解決問題的正確方向上來。這位經理做到了所有這些，卻沒有說任何一句話，暗示大家他是如何引導大家以一種積極的情緒、沿著正確的軌道前進。

正如我們已經注意到的那樣，幽默的巧妙使用是卓有成效的領導所特有的典型技巧。那並不意味著你總是應該避免爭論或者衝突。但是，最優秀的領導者總是能夠感知,什麼時候花時間將自己的抱怨和委屈昭示天下,就能夠發揮預想的作用，而什麼時候這種策略不會奏效。

人們不需要喜劇演員那樣的對於時機把握的感覺或者非凡的戲劇技巧就足以卓有成效地運用幽默。在某個緊張的時刻，那些以後想來可能只是一個相當微不足道的笑話，在當時仍然能夠產生一種強有力的情感刺激——只要它得到了一聲大笑或者會心的微笑。把領導效率和歡笑聯繫在一起的數據來自數以百計的、諸如負責市場行銷的領導者們為了減輕緊張壓力而創造的笑話這樣的真實事件。舉例來說，一項研究對於行政部門主持的關於領導崗位的面試進行了調研，這項研究觀察的是各位候選人在面試的時候得到笑聲的頻率，然後在後續的兩年之中追蹤這些被調查人的事業軌跡，看哪些人變成了事業精英。該項研究發現，傑出的領導者使得面試考官大笑的次數高於普通的行政人員兩倍。(這裡，領導者是否成功由兩個元素加以定義：在反映財務業績的獎金分配之中，他們名列獎金最高的前1/3的行列，而且他們90%的同事和老闆對他們的評價都是“優秀的”。)

研究人員也同高層領導者進行了交談，他們當中幾乎一半都是美國國內以及國外著名企業的執行長或者總經理，在他們的職業生涯中處於或高或低的不同階段。在交談的時候，傑出的領導者比起那些表現平平的領導者來說，他們提出的富於幽默感的意見要多上三倍——大約每隔四分鐘就會有妙語如珠傾瀉而出。

而最卓有成效的領導者能夠更加得心應手地運用幽默感，即使在火燒眉毛的時候依然能夠通過互動調節隱藏的情緒，傳遞積極肯定的信息。雖然領導者所說的話可能只是針對枯燥無味的細節——契約中的一項條款、商業計畫中的一個數字——但是，一聲歡笑所帶出的美好感覺卻是維持領導者良好人際關係的秘密武器。

情感智慧的能力

高情商領導術的傳導工具

不過，在這裡值得特別提到的一點是，這些成功的領導者對幽默的運用與我們發現的那些對於領導者的出眾表現至關重要的情感智慧方面的能力有著很強的相關性。這些情感智慧的能力乃是高情商領導術的傳導工具。

我們回顧了一下我們早先所做的工作，我們所依賴的、對於領導者能力研究的一個極為重要的基礎部分可以追溯到1973年由前哈佛教授戴維·麥克里蘭德(DavidMcClelland)提出的、當時看來頗為激進的主張。在當時堪稱旗艦的心理學雜誌上，麥克里蘭德提出，如果一個組織想要為一種特定的工作聘請或者選拔最好的人才，例如一個領導崗位，那么它應該摒棄那些在當時看來作為衡量標準的東西。組織要做的不是測試人們的智商(IQ)、技術方面的技巧，或者他們的個性——也不是僅僅瀏覽一下他們的履歷表——麥克里蘭德提出，首先應當研究那些已經在那種工作中表現出色的雇員，並且系統性地將那些傑出的表演者與表現平平的雇員加以比較。

解剖

自我反省和深思

也許，自我意識的最生動的(不過也是最少被人們看到的)特徵乃是對於自我反省和深思的一種傾向。自我意識較強的人們通常都會找時間來安靜地進行反思，常常獨自走到一旁冷靜思索，這使得他們能夠仔細地考慮事情，而不是衝動、倉促地做出反應。事實上，許多傑出的領導者都會將他們在精神生活中培養起來的自我反省的思考模式帶入到他們的工作生活之中。對於一些人來說，這意味著祈禱或者沉思，而對其他人來說則是自我理解的一種更加哲學化的探索。

解剖

自我意識強烈的領導者所擁有的所有這些特性,使得他們能夠在採取行動的時候抱有激發共鳴所必需的信念和熱忱。

感知能力

從技術的意義上來說，我們頭腦中起主導作用的價值觀表現為一個在感情上帶有階級色彩的思想，那些我們“喜歡”並且覺得無法抗拒的東西被放在頂端，而我們厭惡的東西則被放在底部。那些情感的力量和方向決定著一個目標究竟是能夠迎合我們的心意還是令我們棄之而去。舉例來說，如果幫助那些貧困的孩子的想法或者和那些在各自的領域登峰造極的人們一起工作的想法能夠令我們為之震撼的話，那么這樣的想法將會對我們極具推動力。

所有這些全都發生在大腦的額葉前部區域——這是注意力集中的地方，因此也是自我意識的所在——這個部分監控著有關偏好的各種感覺。因此，大腦的那個部分中的神經迴路庇護著我們的積極向上的感覺，當我們向一個目標努力的時候，神經迴路悄悄地、一遍又一遍地將這些正面的、積極的感情帶給我們的心靈。因此，愉悅的想法在操作中猶如一個鼓勵組件，驅策我們不斷努力，經過漫長的歷程以取得最後的成功。從神經學的觀點來看，促使我們在生活中向著我們既定的目標不斷努力前行的東西，歸根結底還是思想的力量，這種精神力量不斷提醒我們，使我們想到當我們完成那些事情、取得希望中的成功的時候我們將會感覺到怎樣的愉悅與滿足——這種能力存在於扁桃體和左額葉前葉的迴路之中。

無論是什麼驅策著我們盡我們最大的努力做好工作——不論是成功所帶來的純粹的興奮與刺激，還是學著更好地做事情所帶來的滿足感，抑或和那些極具才能的同事們共事的樂趣(甚至只是我們賺得的金錢所帶來的愉悅)——所有的激勵因素都分享著這同一條神經通路。對工作的熱愛，在大腦的層面上意味著當我們在做工作的時候，連線左額葉前部皮層的神經迴路抽出的是一系列相當穩定而良好的感情激流。

與此同時，以左額葉前部為基礎的大腦神經迴路還以另外一種激勵方式發揮著自己的作用：它們令挫折或煩惱的感覺變得平靜緩和，而這些負面的感覺原本可能使得我們放棄後續的努力。這意味著我們能夠在任何值得為之奮鬥的目標不可避免地會給我們帶來的挫折、沮喪和失敗之中奮起，重振旗鼓、大步向前。我們能夠從一次挫折反覆之中看見隱藏著的機會或者從中吸取有益的教訓，並且繼續前行。