微笑曲線

國內重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。經歷了十年多，以迄今日，施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產業微笑曲線”以作為台灣各種產業的中長期發展策略之方向。

基本介紹

• 中文名：微笑曲線
• 別稱：施氏“產業微笑曲線”
• 提出者：施振榮
• 提出時間：1992年
• 適用領域範圍：行銷
• 概述：指出台灣產業未來努力的策略方向

來由

微笑曲線理論(Smiling Curve)

微笑曲線理論雖然很簡單卻很務實的指出台灣產業未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。營建業雖然是火車頭產業之一，但在產業成熟化、市場飽和及傳統只重視工程施工製造的低附加價值領域裡，已經歷了十多年的景氣低迷。 微笑曲線的理論正可提供一個新的思考方向。

微笑曲線

價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端—研發和市場。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也就只能作廢品處理。

比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前只學會了如何組織工人，而沒有學會如何組織工程師，因此只能在製造業最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法。管理學大師彼得·德魯克說：“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業裡邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中，技術研究及開發人員占46%，市場行銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其餘的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

微笑曲線

中歐國際工商學院民營企業研究中心黃少卿研究員通過對蘇南民營企業的研究指出：附加價值在供應鏈的分布形態已經發生了變化，中國的民營企業應該集中資源做本企業最擅長的供應鏈環節，向“微笑曲線”的兩端延伸。

定義

微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。

微笑曲線

微笑曲線中間是製造；左邊是研發，屬於全球性的競爭；右邊是行銷，主要是當地性的競爭。當前製造產生的利潤低，全球製造也已供過於求，但是研發與行銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的行銷與服務。

微笑曲線有兩個要點, 第一個是可以找出附加價值在哪裡, 第二個是關於競爭的型態。

在市場上，華為也強化了這種低成本、高素質、大規模的優勢。在1990年代，國際品牌雖然有技術優勢，但其價格遠高於華為，而且其服務速度也很難跟上。“狼性”曾經是華為文化的一個標誌，推動華為在市場上攻城略地。大規模的行銷人員確定了華為在市場上的優勢，他們為客戶提供快速而周全的貼身服務。周俊曾經是華為河北和寧夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關係，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”。

孕育

施振榮先生的微笑曲線，固然是因為"再造宏碁'的目標而推出的策略方向。但背後

必然有一些孕育的因素存在，一些背後可能存在的孕育因素如下：

微笑曲線

競爭壓力

在高科技產品市場的全球化趨勢下，業界的競爭壓力，可以用「追、趕、跑、跳、碰」五個字來形容。有競爭力的企業不斷往上追，準備隨時趕上領先之企業，已領先的企業不斷往前跑，以保持領先距離，碰到障礙或技術瓶頸就要想方法跳躍過去，投入相同產品的企業太多了，市場趨於飽和了就只有硬碰硬，做殺價競爭，甚至流血競爭。這是全球化競爭的宿命，只有適者能生存。

周期壓力

高科技產品，除非掌握關鍵之技術(Know-how)或零組件，在成品的市場，因為技術開發的速度極快，時尚的變化也很快，產品壽命周期也變化的很快，所謂利基產品，有時數年間就變成毛利率只剩幾個﹪之微利產品，而對企業經營產生極大之壓力。

生存壓力

在前述的壓力下，如果技術不能一直提升，策略不能領先，則在微利的狀況下，可能轉變成虧損，嚴重的話，甚至逐漸影響到企業的生存。

微笑曲線

附加價值

附加價值可以說是一種企業獲利的潛力。技術成熟、進入門坎低，普遍化的技術都很容易成為所謂的「微利」企業，也就是所謂的低附加價值產業。一般的製造、組裝 的企業就是所謂的低附加價值產業，為了維持生存，只能不斷地擴充產能，維持獲利。但是只要市場萎縮、產品價格下降、產品銷售不再成長，企業馬上面臨經營危 機。

發展趨勢

為了克服低附加價值的壓力，企業只有思考往產業發展趨勢中之高附加價值之區塊來移動。在產業中掌握了關鍵技術及關鍵零組件是高附加價值；一般製造或代工是低附加價值；產品整合性的服務，因為結合了許多的附加價值而變成另一高附加價值的區塊。

發展環境

在高附加價值的區塊中，關鍵技術及關鍵零組件，也許可以銷售到世界各需要之市場；但是整合性的服務，卻是要有一個恰當的區域，而整個產業發展在此區域內也已達到相當的發展，適合作為整合性卓越服務的區塊。

結論

1.企業之產品與服務要有持續性的附加價值(盈餘)，才能夠生存下去。

2.高附加價值的產品方向與服務，才能有高獲利的潛力，方能確保企業的永續經營。

產業經濟學中的“微笑曲線”表明，加工製造位於產業鏈附加值曲線的最底端，利潤相對薄弱，企業如果要獲得更多的附加值，就必須向兩端延伸——要么向上游端的零件、材料、設備及科研延伸，要么向下游行銷端的銷售、傳播、網路及品牌延伸。總體而言，愈向兩邊走，企業獲得的附加值就越多。

案例解析

順時針公司是“微笑曲線”的實踐者之一。它在1991年創辦時只是個貼牌企業，轉折發生在2004年，這一年，順時針公司全面進軍彩棉內衣行業，同中國彩棉集團結為戰略聯盟，掌控中國名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上遊資源，同時藉助媒介推出品牌，由著名表演藝術家陳強和陳佩斯父子為“順時針”保暖內衣做形象代言，在中央電視台“非常6+1”、“幸運52”等強檔欄目和黃金時段輪番推出“順時針”廣告。

微笑曲線

順時針企業銷售總額突破億元，成為同行業的佼佼者除了西藏、海南、廣東，全國大多城市都有順時針公司的代理商。

挑戰

2013年農曆春節前，宏碁宣布對旗下的數款商標等無形資產減記約35億元新台幣（約合7.5億人民幣），這一減記將反映在其2012年財報中。據此前財報顯示，該公司前3個季度淨利潤達僅為4.55億新台幣，這意味著在該公司2012年的整體業績注定將以虧損告終。即使拋去無形資產減記因素，該公司的市場表現亦不理想，不僅全球市場份額不斷下跌，連一向強勢的歐洲市場也被聯想超過。

宏碁困境：品牌產品 市場

多品牌戰略曾經是王振堂引以為傲的業績之一，在宏碁高速迅速發展時多品牌戰略被人盲目稱道，宏碁董事長王振堂曾在各種場合表示，Acer的最終想法就是要給不同的客戶提供不同定位的產品，Acer母品牌始終保持創新和技術領先的特性，Gateway和Packard Bell會走蘋果般時尚和潮流路線，而eMachines更加講求性價比。但今天宏碁旗下的多個品牌已經成了負擔，據此前宏碁公告透露，宏碁無形資產將減記35億新台幣，eMachines品牌將停止運營。

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微笑曲線：真實的謊言

微笑曲線(Smiling Curve)是宏碁集團創辦人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論，即在整個IT產業上中下游，愈接近曲線上揚的兩端，即左側的零組件、核心技術與智慧財產權的延展，以及右端的品牌行銷與服務等，所能夠創造出來的附加價值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝製造等附加價值最低的領域。

20年來，微笑曲線理論伴隨著宏碁的發展備受業界認可，甚至成為了諸多台灣和大陸企業的發展哲學。2012年8月，施振榮在其新書《微笑，走出自己的路》中對“微笑曲線”做出最新詮釋，這一理論不僅是IT業贏得未來的關鍵，從服務業、農業、醫療業乃至文創業、從個人職涯規畫到人生經營都可運用。

在施振榮將微笑曲線理拔高的同時，宏碁正經歷著創辦以來最艱難的時期。宏碁仍舊是那個員工總數保持4位數，集中精力在產業鏈研發和行銷兩端的“微笑”企業，但諷刺的是，從市場份額和財報數據上看，宏碁不僅僅在市場行銷上並未超越競爭對手，甚至連利潤率都遠低於同業。

早在2004年日本索尼中村研究所的所長中村末廣就曾提出了與微笑曲線完全相反的“武藏曲線”。據英國《經濟學人》雜誌報導，儘管純粹的代工企業富士康利潤率已經從6%下降到2%，但這一數字扔遠遠高於宏碁0.4%的利潤率。即使是從宏碁分拆出去的專門從事代工的緯創，利潤率亦高於宏碁。

實際上，兩種理論都可以找到對應的無數案例，蘋果專注於研發和市場行銷，三星憑藉全產業鏈亦實現了高增長和高利潤率。這兩家成功企業證明，微笑曲線不僅難以適用於更多行業，甚至連消費電子這一宏碁核心業務的難以概況，微笑曲線或武藏曲線都是“真實的謊言”，與機場書店中兜售的成功學教程一樣並無二致。

台企困境：國際化市場受制台灣化管理

作為台灣科技業最知名的兩大品牌，宏碁與HTC都遇到業績滑落、品牌知名度大跌的危機，美國《商業周刊》稱，這反映了“中國台灣品牌的大問題”。台灣今周刊雜誌此前在撰文探討宏碁及HTC衰落內因時總結的原因為：品牌忠誠度不高；面對產業調整動作緩慢；不重視危機公關；輕忽競爭對手。