基本介紹
- 中文名：強制常態分配法
- 也稱為：強制分布法、硬性分配法
- 根據：常態分配原理
- 分布規律：中間大、兩頭小
布法步驟,使用,
布法步驟
為了克服強制常態分配考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵很好地結合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：
第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。
第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。
第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。
第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。
第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為(或接近)1的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大於1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低於1的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分布形式。
第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然後結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，並得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。
為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金髮放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。
強制常態分配法優點：
1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；並且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。
3、強制區分。由於必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。
強制常態分配法缺點：
1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的構想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。
2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
3、個別組織為了應對強制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰略，這樣不能體現強制分布法的真正用意。
使用
“強制常態分配法”大多為企業在評估績效結果時所採用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的常態分配規律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然後按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級。GE前任執行長傑克·韋爾奇憑藉該規律，繪製出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：
A類：20%；B類：70%；C類：10% 。
對A類這20%的員工，韋爾奇採用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對於B類員工，也根據情況，確認其貢獻，並提高工資。但是，對於C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。綜觀“強制分布法”，具有如下優點：
一、等級清晰、操作簡便
等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；並且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。
二、刺激性強
“強制分布法”常常與員工的獎懲聯繫在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。
三、強制區分
由於必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。
隨著傑克·韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內外越來越多企業的青睞。許多大企業紛紛採用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數不少的企業，嘗到了失敗的苦澀。
珠三角有一家音響器材廠，老闆稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規，開始了轟轟烈烈的考核。他們採用“強制分布法”，將考核結果分為四級，分別是：優異10%；優秀10%；一般75%；較差5% 。對考核“優異”的員工，工資上調20%；考核“優秀”的員工，工資上調5%；對考核“一般”的員工，不漲工資，根據當月效益，給予一定的獎金（優異和優秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，並且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老闆的煩惱也開始了。該老闆遇到的問題有如下幾個：
一、團隊合力問題
排在“優異”的畢竟只有10%，排名“優秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優異”只差個小數點，但最後得到的獎勵卻相距甚遠。並且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們乾好了。大家開始出工不出力。排名“優異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。
二、分數的公正性問題
有的部門，整體員工素質與績效都很不錯，部門內評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優秀”，但“強制分布法”的規則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，更不忍心“下手”。
三、結果的運用問題
1、淘汰難以實行
對能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業性強、行業內比較緊缺的，即使考核結果很差，企業卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。
2、獎勵難以兌現
考核結果出來後，出乎大家的意料，不少領導和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優異”的，有相當一部分難以服眾。老闆也不情願給二流的人員發一流的工資。於是，考核“優異”的，怪老闆言而無信；考核“優秀”的，心裡不服氣；考核“一般”的，有了推卸責任的藉口；考核“較差”的，一部分要老闆付出心力苦苦挽留，另一部分要企業付出金錢謹慎淘汰。混亂的局面，直到取消考核才開始停止。
客觀說來，“強制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優缺點。如何發揮“強制分布法”的強激勵作用，最大限度地減少負面影響？對此，筆者有如下建議：
一、使用條件要成熟
1、文化基礎
“強制分布法” 較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的衝擊更大。GE的“活力曲線”之所以發揮出很好的效果，在於其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。但即便是在GE，衝突也是經常發生，有的部門負責人，甚至將已經過世的人的名字拉來，來充後10%的人數。但GE的文化，較好地彌合了“強制分布法”負面效應。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續改進與提升是人們關注的重點。如果沒有這種績效文化的依託，“強制分布法”也只能起到傳統考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，傑克·韋爾奇堅決果斷的領導風格，也是GE文化中較有亮色的一筆。
2、制度保證
企業的各項管理系統間必須是兼容的。企業的人力資源系統內部、企業的其他管理系統與人力資源系統之間，必須有很好的融合度。如果企業的績效管理本身就不夠系統和規範，如果績效只能與物質獎勵（或懲罰）掛鈎而無法引導員工的持續發展，如果企業的願景和使命不能煥發起員工的激情，可以肯定，“強制分布法”的激勵效果會非常有限，甚至如珠三角那家企業般，蝕掉員工的積極性。
二、方法要吃透
在使用“強制分布法”之前，一定要吃透其負面影響，權衡利弊後，如果確實利大於弊，方可採用。並且，要研究如何將其負面影響降到最小。筆者曾替一些企業收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼籲，對一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優先，萬不可人云亦云，並且，要根據企業的自身實際，靈活而不是機械式的運用。對上述那家企業，筆者提出如下建議：
1、讓絕對“強制法”“柔軟”起來
既然不同部門間的平均績效水準以及員工的素質參差不齊，在實踐中，應該將員工的績效與部門的整體績效聯繫起來，而不應該簡單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：
一種是整體領先法。在各部門人數確定的前提下，根據部門整體績效的等級，不同等級給予一定的係數，確定部門內各等級員工名額，對整體績效領先的部門給予一定的傾斜。
比如，同樣人數的兩個部門，A部門整體績效為“優異”，則A部門獲得“優異”的員工人數為：10%*人數*1.5 ；獲得“較差”等級的員工人數為：5%*人數*0.5；B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優異”的人數為10%*人數*0.6；獲得“較差”人數為10%*人數*1.2（傾斜係數一定要根據企業的實際，經反覆測算後方可確定）。
另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區別在於，不強調名額的精確性，模糊規定出上下限。比如，部門整體評價在“優異”的，只按傾斜係數規定出“優異”的人數，而不限制“優秀”、“一般”和“較差”的人數；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜係數限制“優異”、“優秀”的人數，並且，“優秀”、“優異”的人數可以少於規定的人數，而“較差”的人數則只能比傾斜係數計算出的數量多。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。
在實踐中，對於中等企業而言，第二種的方法效度更好些；而對於大型企業，採用規範化的第一種方法會更多地減少人為因素。
2、讓“統一的時間”變得“相對”起來
對於人數較少的部門，並非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結論信度不佳。在實踐中，筆者採用了如下方法解決人數少的部門等級評價問題：
對於人數少的部門，不強行規定各等級人數，而由其直管領導根據其績效實際，直接評價出等級（這需要在績效指標與標準設定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領導績效評價過嚴或過松的現象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評價為“優秀”以上的員工業績進行公開審核，屆時，直管領導需在專項會議上進行書面以及口頭陳述。如果部門評價與考評小組評價有異議的，以考評小組為準；對績效評價為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評小組進行審核。
3、讓單一的物質刺激轉化為全方位激勵
可採用多種辦法，比如提供培訓以及更有挑戰性的工作機會等，激發員工的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業在績效結果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最後一個等級的人數比例；或者，不把“強制分布法”與員工的末位淘汰結合起來，將關注點由對過去的結果評價轉移到對員工未來績效與能力的提升上來。
總之，對於“強制分布法”的使用，企業應該慎重。如果簡單地將其作為強激勵與強威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點，處理不好，就會步入“以人際關係為導向”而非“以績效為導向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。
強制分布法也有自己的優點，可以在巨觀上控制績效比例，從而控制績效工資的總量。
