A類員工

越來越多的企業對員工進行分類管理，其中，通過員工績效考核、運用企業管理的“二八定律”，將員工分為A、B、C類是廣為採用的一種方式。A類員工是指占企業員工總數20 、卻為企業創造80 的價值的員工；B類員工是指占企業員工總數60%～70%、僅僅能為企業帶來8%的效益的員工；C類員工則指那些占企業員工總數10%～20%、往往不僅不能為企業創造效益，有時還會給企業造成損失的問題員工。顯然，A類員工是企業最有價值的人力資源。

基本介紹

• 中文名：A類員工
• 外文名：A class of employees
• 性質：管理學名詞
• 適用：企業

歷史來源

19世紀末，義大利經濟學家帕雷托觀察英國財富和收入分配問題，發現20%的人占有80%的財富和收益。在對這類現象的觀察基礎上，人們逐步發展出 “80/20法則”。在企業的人力資源管理方面，“80/20法則”提醒我們：績效最好的通常只有20～30%（A類員工），中間的60～70%（B類員工），業績最差的10%（C類員工）。

定義

全球範圍內進行的企業經營狀況調研顯示：做出和保持最好業績的公司，其共性是管理者和員工對企業及其客戶的高度忠誠。因此，企業為提高效益進行員工忠誠管理時，首先要解決的是A類員工的忠誠度問題。

專家型

關於“專家型”的A類員工，定義很多，“仁者見仁、智者見智”。筆者認為，“專家型”的A類員工是指在其所屬的職系內具有較為深厚的理論功底、知識面較寬、具備一定的實踐經驗、善於蒐集和捕捉有用信息、具有較強的書面表達能力和口頭表達能力、並且在變革管理過程中做出過重大貢獻作用的專業人才。我們不妨從以下幾個方面來識別企業里的“專家型”的A類員工（以高級人力資源經理為例）：

較為深厚的理論功底：一般是指具有較高的學歷、學習能力強、專業學術文章比較多，如碩士學歷及以上、在《中國人力資源開發》雜誌等專業學術刊物上發表專業文章。

知識面寬：一般是指與本職工作相關的其他專業知識，如與薪酬相關的財稅知識、相關的國家法律法規知識、基本的財務報表知識、行銷知識和主營業務知識等。

具備一定的實踐經驗：是指具有一定的本企業工作經驗，熟悉企業工作流程。如熟悉企業的重要政策，能把握企業文化、企業人際關係，知道政策的前因後果，知道企業整體的發展走勢以及行業的發展走勢。

善於捕捉和蒐集有用的信息：是指在信息發達的時代里，善於捕捉和蒐集有用的信息，如競爭對手的信息、HR行業的最新發展走向、國家的相關法規政策、上級主管領導的有關信息。以便在制定政策過程、提出參謀意見時，能與時俱進，順應時代潮流，為企業的長遠發展提出科學適用的標桿，指引企業不斷向前發展。

具有較強的書面表達能力和口頭表達能力：作為“專家型”員工，經常要書寫建議報告，並且還要向各類人群推銷、指導幫助實施該建議報告。因此“專家型”員工必須具備較強的書面表達能力和口頭表達能力，能夠影響和說服他人共同來實施“專家”報告。

在變革管理過程中做出重大貢獻：這意味著要想成為“專家型”的A類員工，必須具有說服力的重大工作業績，如變革時期已被企業接納的人力資源管理成果。

總而言之，“專家型”的A類員工，擁有多重角色和身份，他既需要作為企業員工的角色，又需要作為企業代表的角色，還需要作為外部諮詢專家的角色。

留住專家型

識別“專家型”的A類員工

依據“專家型”A類員工的定義特徵，通過行為觀察法、業績考核法、成果評估法等手段多方位、全面地識別“專家型”的A類員工，以便更好地獲取、保留和發展人才，為集團公司的可持續發展奠定人才基礎。

調查“專家型”的A類員工需求

集團公司應針對“專家型”的A類員工開展有效的需求調查，包括薪資需求調查、工作環境需求調查、工作職責需求調查、職業發展需求調查、同事關係需求調查、人才滿意度調查等。

除此之外，集團公司應多了解他們的實際情況，儘可能多地與他們進行交流溝通，確實解決他們所面臨的實際問題。同時，密切關注該類人群的市場動向，防患於未然。

滿足“專家型”的A類員工需求

1、培養人才成就感，增強人才歸屬感

企業如果想滿足“專家型”的A類員工需求，必須首先重用這類人才，並授予他們一定的權力，賦予他們相當的責任。企業越是給人才壓擔子，越是能調動人才的工作積極性，越是能激發人才的責任感。同時，企業要注意對人才的工作成績給予及時充分的肯定，讓人才從自己的工作中得到滿足感。

妨礙“專家型”的A類員工業績提高的一個重要因素是他們缺乏關於企業真正的、有意義的信息。因此，企業要想與他們建立有效的溝通渠道，必須讓他們知道企業的經營理念、運營現狀及其存在的問題；同時還要讓他們參與重大事情的決策。只有讓他們有機會參與企業各種重大問題的討論，他們才會感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使他們認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。

2、進行職業生涯規劃，鋪設職業發展的雙重階梯

據中人網調查結果顯示，影響員工敬業度的最主要因素是職業發展機會。企業要進行職業生涯規劃，通過了解“專家型”A類員工的任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助他們分析現狀，幫助他們設定未來發展的目標，制定實施計畫，使他們在為公司的發展做貢獻的過程中實現個人的職業生涯目標，讓事業留住他們。其次，企業要幫助他們開發各種知識與技能，提供實現個人專長發揮的機會，鋪設職業發展的雙重階梯（即管理階梯和專家階梯），使他們在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，在尊重他們個人意願的基礎上，儘量使其所長與公司發展所需一致，使他們有明確的發展方向。

3、採取各種辦法，不遺餘力地留住人才

留人不僅僅是口號，而是實實在在的工作。留人的關鍵在於做好工作當中的每一件大事。企業要從制度、事業、情感、待遇和文化等各方面切實採取各種有效措施，不遺餘力地留住人才，讓“專家型”A類員工在企業中充分他們的聰明才智，這將是企業和員工之福。

總而言之，留住人才是一套系統工程，而不是一個簡單的待遇留人問題。只有把人才（尤其是專家型人才）當成關係到企業生存與發展的“重點客戶”來對待，企業才可能從根本上解決“專家型”A類員工流失問題。

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提高忠誠度

營造良好的忠誠環境，按照A類員工的特性安排職位

進行忠誠管理，首先應在企業內部營造良好的忠誠環境。許多企業強調客戶滿意度，卻沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”；一些企業雖然強調”員工忠誠”，可一旦經營受挫，首先想到的”解決方案”卻是裁員。事實上，企業不對員工忠誠，員工也不會對企業忠誠。近來網上廣泛流傳的聯想員工針對企業“戰略裁員”的文章(公司不是我的家>就是一個很好的例證。因此，員工對企業的忠誠度很大程度上取決於企業對員工的忠誠度。同時，A類員工的特點，決定了其對自我發展的更高需求。正如心理學家William James所說：“人性中最本質的東西是被人欣賞。”作為企業的領導者，“察人以用”是其重要的工作。必須對人的本性有一個較深刻的理解，清楚了解不同類型的員工各種行動的理由，以此安排、調整A類員工的工作職位，儘量滿足其各個層次的需求。以低薪政策和員工低流動率聞名的美國西南航空公司在航空業經營狀況最差的時期仍保持盈利，創造了美國航空業的奇蹟。公司從招聘時起，就著力於吸引適合企業經營理念的員工，為員工提供合適的工作崗位，在工作中最大限度地滿足員工的個性需求。

設計、實施公平合理的薪酬制度。為員工提供經濟保障

在整個社會已將薪酬作為衡量個人能力及其事業成功的重要指標的今天，薪酬早已不再僅僅是單純的“保健因素”，而是激勵員工的重要手段。這一點，對A類員工也不例外。《東方企業家》2002年7月組織的”最佳企業用人策略調查”結果顯示，雖然員工應聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28．37%，薪資因素為l8．84%)但企業留住員工最重要的因素卻是薪資(19．1 5%，品牌因素為l7．02%)。因為在市場經濟的大環境下，薪酬不僅是對個人能力和貢獻的報償，也體現了社會和企業的公平性。對A類員工而言，薪酬不僅應體現按勞分配和按職責分配的原則，還應遵循“按資分配”和”按知分配”的原則。因此，除基本工資、津貼、常規福利項目外，股份收入應有相當的比重。美國霍尼韋爾公司允許其員工拿出l5%以下的薪金投入一個“存款計畫”，即員工自願將其一定比例(最高可達l5%)的月薪存入一個固定賬戶，企業存入相同金額作為獎勵，員工在服務滿一定期限後可以取出全部金額，通用電氣、ABB等多家在華企業也有類似的政策。同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。

實行合理、有效的績效管理制度和獎勵制度

績效管理是企業提高效益的重要環節。A類員工不僅要制定各部門的績效目標，還要不斷地調整各級績效目標、督促下屬完成績效目標，而他們個人績效目標的完成情況，更是企業達到整體績效目標的關鍵。如前文所述，很多企業也正是根據員工績效考核的結果來確定員工類型的。具體考核的內容，在看重員工的能力和水平的同時，還要考察其“德”。人是一個有機體；正如台灣宏基集團的創始人施振榮先生所言，一個對家庭不忠誠的人，令人懷疑其對企業的忠誠度。企業的領導者應全面考察員工的素質，客觀分析其各種表現的深層原因，以避免用人不當的損失。績效考核的方法，應摒棄傳統的自上而下的考核法，採納自我考評法、360度考評法等，保證員工的充分參與。合理、有效的績效管理可以幫助員工達到更高的工作標準，以使其達成自我實現；相應的獎勵制度，能有效地增強員工、尤其是A類員工的忠誠度。

推行“無縫溝通”。充分授權，為A類員工提供高度自主、創新、富有挑戰性的工作

溝通對於企業提高A類員工的忠誠度具有重要的意義。出於對企業前景和個人發展的關心，他們希望隨時了解企業的經營狀況。因此，溝通不僅能對員工起到激勵作用，也有利於員工的情緒表達。良好的溝通機制能為A類員工提供一種釋放情感的情緒表達機制，並能滿足其社交需要。良好的溝通環境，還可以起到知識共享、信息交流互補的作用。另一方面，在”組織扁平化”的發展趨勢下，“授權”是一種必然。管理層級的大幅縮減，使得每一層都比以往層級的職責大為增加，管理者往往顯得力不從心。通過授權可以滿足具有較強自主性的A類員工的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。此外，企業還可以通過工作輪換及工作豐富化等方式，為A類員工提供高度自主、創新、富有挑戰性的工作。由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少工作的枯燥感，使員工的工作積極性得到增強。

重視培訓，營造團隊合作的企業文化氛圍，造就學習型的組織和個人

A類員工的特點決定了他們的需求更多地體現在社交、自尊及自我實現的層面上。同時，他們屬於不斷挑戰自我、希望能不斷提升自身的人群。為員工提供其需要的培訓，是很多成功企業增強員工忠誠度的方式之一。

2002年被美國《商業周刊》以696．4億美元的價值列為世界品牌之冠的可口可樂人事部Claudia說：“可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業。”重視員工培訓，正是這家傳統飲料公司之所以能夠長盛不衰的一個重要原因。企業應重視培訓，營造健康、和諧的工作環境和自主創新、富有團隊合作精神的企業文化氛圍，設法為A類員工的自我提升創造條件，是提高員工忠誠度的有效方法。同時，學習型組織為個人和企業的共同發展、提高提供了理論依據和實現方式．通過對員工進行教育和培訓，可以使員工不斷創造和超越，實現真正的“終身學習”。同時，企業也在員工進步、成長的過程中壯大，因而可以有條件為員工創造更好的發展環境，客觀上為增強員工的忠誠度打下基礎。

制定有效的職業生涯發展規劃，實行雙重職業途徑激勵法

根據Maslow的需求層次理論，人們的最高需求是自我實現需求；這一點，在A類員工身上體現得尤為突出。員工職業生涯設計是幫助員工在職業生涯中達到自我實現目標的重要手段。寶潔公司在近l70年的歷史中一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法從內部培養人才。公司設立了職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束後，幫助新員工根據自己的情況明確職業發展意向、設立未來職業目標、制定發展計畫表。值得特別提出的一點是，個人的職業生涯是把個人融入企業的能力發展的一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預先設計好的過程。因此，人力資源部在幫助員工設計職業生涯規劃時，要注意核心員工對其職業生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，保證其獲得事業發展的成就感和個人成長。要實現這一點，除了對員工進行晉升外，還可以從技術等級提升、工作分享與輪換、工作重新設計等方面進行嘗試。

評價

隨著市場經濟的發展，人才競爭日益加劇，員工的忠誠度作為一種隱性資產越來越受到企業的重視。作為企業效益的主要創造者，A類員工的忠誠度更成為企業忠誠管理的核心。但是，提高A類員工的忠誠度不是一項獨立的管理工作，更不是靠幾項措施就能夠達到的。企業只有實行“人本管理”戰略，以實現企業與員工的雙贏為目標，才能達到最終的成功。