崗位評估

崗位評估，就是通過對某個崗位（非個人）多方面的分析，評定其對企業價值的大小和重要性的高低。

基本介紹

• 中文名：崗位評估
• 外文名：Job evaluation

評估概述

崗位評估一般由崗位評估小組通過因素評分法來評定。崗位評定小組由公司內熟悉業務的主要領導、相關部門的負責人和人力資源部相關人員組成。

如果企業處在發展很成熟的行業，可參照此行業通用崗位價值評估結果和崗位的市場普遍價格情況，同時結合企業的實際情況，對崗位價值進行評估。

三個平衡

崗位評估一般考慮三個平衡：

一是外部平衡：企業給員工的工資與同行業的市場價格相比，具有合理的可比性；

二是內部平衡：企業給員工的工資與崗位的相對內在價值相符合；

三是個體平衡：企業給員工的工資對於從事同一崗位的員工，須體現人的特質性不同創造的價值不同，即勝任力強的員工工資比勝任力弱的員工工資要高。一般情況下，個體平衡主要是通過調薪來實現的。

現實作用

崗位評估的具體作用有以下幾點：

1．確定職位級別的手段

職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政許可權等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業內部，儘管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值並不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，儘管都有財務經理這個職位，但由於企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。

2．薪酬分配的基礎

在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由於採用的是統一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。

正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。

3．員工確定職業發展和晉升路徑的參照系

員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

評估特點

崗位價值評估著眼於從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。

（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最後再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

（2）崗位評估結果具有一定的穩定性和可比性。由於公司發展目標，組織結構、崗位設定等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設定、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小範圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與最佳化、數理統計和計算機數據處理等技術。同時，也需要運用崗位排序法、崗位歸級法（崗位分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

評估目的

明確崗位之間的相對價值。在一個企業中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務人員與一名行銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。為了協調各類崗位之間的關係，進行科學規範的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統、等級的高低，使工作性質、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸於同一等級。這樣就能保證企業對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統一尺度和標準。

崗位評估還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨於一致的滿意，各類工作與企業對應的報酬相適應，使企業內部建立一些連續的等級，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便於員工理解企業的價值標準，引導員工朝更高的效率發展。

崗位評估是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認為網路時代的企業組織變化越來越快，企業內部的組織結構、崗位構成也在不斷發生變化，所以認為崗位評價和以崗位為基礎的付酬方式不合時宜，應代之以技能為基礎的付酬方式、以能力為基礎的付酬方式或以績效為基礎的付酬方式。但從實際看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術難度最大的部分。因此，崗位評價依然有它存在的價值，如果在設計薪酬體系時，把崗位評價與技能評價、績效評價有效地結合使用，就可以取得更好的效果。

評估時機

當察覺到組織內沒有達到內部平衡的時候

在急速增長之後

在合併與重整之後

當員工成本過高的時候

當員工流動及離職率過高的時候

當員工意見調查之後（發現員工士氣低落.......)

當察覺到組織內沒有崗位評估的理念和操作要點

操作要點

崗位評估方法雖然是種類繁多，但是它們存在著共同的理念。首先，我們必須找到正確的評估要素。那么這些評估要素從哪裡來呢？通常的考慮是從“做多少事”、“任職資格”和“工作環境”三方面來提取。這兩點考慮在各種評估方法中是共通的。

無論採用哪種評估方法，要想獲得成功，有一些操作要點必須引起充分的重視。

首先要注意的是方法的適用範圍問題。

每種方法都有最優的適用範圍，如排序法適用於50人左右的小企業；分類法多用於軍隊、政府部門、管理部門；點數法則廣泛適用於企業等等。

其次，溝通是職位評估過程中的關鍵。

不少企業職位評估的結果難以獲得員工的認同，問題出在哪裡？很重要的一點是：管理者缺乏與員工深入的溝通。溝通應當存在於事前、事中和事後三個階段。

最後，職位評估的調整。

職位評估系統並不是一成不變的，它應該是動態的、發展的。當企業戰略、組織結構、勞動力市場供需等因素髮生變化時，職位評價也應該適時修正和調整，否則，職位的相對價值就不能夠準確評估，在此基礎上制定的薪酬也是不公正的。

另外，在職位評估過程中，無論哪一種方法，都必須注意一些關鍵的技術問題：第一，良好的職位分析是職位評估的基礎；第二，關鍵職位的選擇、評估要素的選擇、要素等級劃分和要素權重是職位評估中必須把握的關鍵環節。

三大特點

崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

它有三大特點：

一是“對崗不對人”，即崗位評價的對象是企業中客觀存在的崗位，而不是任職者；

第二、崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據預先規定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；

第三、崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判，然後根據評定結果再劃分出不同的等級。

評估指標

崗位評估指標是根據崗位評估的要求，對影響崗位諸因素的指標化。指標是指標名稱和指標數值的統一。指標名稱概括了事務的性質，指標數值反映了事務的數量特徵。