存貨單元

基本介紹

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簡介

具體解釋

UPCEANAPNGTIN

單品

單品物流管理POS系統MIS系統可口可樂庫存管理

生產日期保質期

2. 編碼，這個概念是基於信息系統和貨物編碼管理來說的，用“品項”中介紹為，不同的品項（存貨單元）就有不同的編碼。這樣，我們才可以依照不同的存貨單元數據來分析庫存、銷售狀況。當你使用物流或者ERP系統的時候，你會發現SKU#：12356這樣的文本框。長時間這樣的狀況讓很多朋友都認為，SKU就是產品的編碼了。但是這裡的產品如“品項”所說，並非是一個泛泛的產品的概念，而是很精確的產品概念。

3. 單位，基本上就是基於管理來說的吧，這個名字上是數位化管理方式的產物。但是這裡的單位和我們平時的“單位”有什麼區別呢？看看產品的包裝單位的不同，存貨單元就不同。也就是說，精確到存貨單元的管理方式才能適應當下的物流競爭，其實信息系統的使用對它產生了很大的影響。沒有精確的編碼來區分相同產品的不同存貨單元就很難進行單位化到存貨單元的管理方式。

管理案例

背景

以生產西式生活小家電產品為主的某國際品牌進入大陸市場之後終端零售表現一直低迷不振。一開始，他們就將市場傳播目標定位在為國內消費者提供一種西式時尚生活方式，入市之後，該品牌通過運用大量的市場傳播和PR行為，逐步建立了品牌知名度、品牌忠誠度，但受限於產品概念超前和習慣性消費行為尚未形成等因素的制約，產品尚且只能在北京、上海城市及部分一級市場行銷。來自零售鋪點率低及渠道約束等多方面的影響，零售表現很不理想。2005年，該品牌在大陸市場的整體零售額也就6000萬左右。

如何突破當前的銷售瓶頸，實現零售快速增長，也就成了管理高層最為頭疼的問題。不斷的調整銷售、市場隊伍，寄希望於通過強調人員的作用來拉動零售，卻收效甚微。後怕的是，由於肆意的進行人員調整，干擾了原來小心翼翼的市場秩序，零售波動明顯。建樣板市場、重點門店重點投入、不間歇的舉行各種形式的促銷等似乎也沒有太大的作用，那么到底什麼方法才是最有效的呢？

導入SKU

David是公司新請來的市場及商業發展總監，作為一名海歸的MBA，他不但有海外工作經驗，而且也熟悉國內市場。了解到這種零售狀況之後，他提出了在公司內部實行SKU管理的想法，即將現有的所有單品，分型號、分顏色作為最小的管理單元進行品類管理，通過精準的數據分析來挖掘單品或品類的銷售潛力，最終實現零售迅速增長。

SKU管理的根本在於建立一個完整的基礎資料庫，包含分城市、分區域、分渠道、分品類、分代理商，零售價/量/額、商場名稱等條件，在此基礎上，可得出平均單價、單店產出、品類銷售增長趨勢預測、環比同比增長等許多內容。

資料庫建立之後，David運用SKU管理工具一分析，立刻就發現了BBQ（BBQ是Barbecue的縮寫，意思是“燒烤”）的一個銷售機會。以往電烤箱北方零售明顯高於南方市場，且以15L左右的為主。南方市場作為非主力市場，公司的投入力度一直不大。但是，數據顯示，南方城市10L以下的小容量電烤箱占據該區域BBQ市場零售量份額的70%以上。David還發現這與南方人的生活習慣有關係，大多數南方人都是拿電烤箱來製作一些甜點或餅乾之類的食物，那這也說明南方動銷的BBQ主是以10L以下的為主。

電水煲

小試牛刀就嘗到甜頭之後，David決定從現下市場容量較大的電水煲市場下手，通過SKU工具分析來獲得更大的零售量增長。以下是他得出的結論：

分渠道：深入分析渠道與電水煲SKU產出高低的關係，挖掘渠道零售潛力，重新調整SKU出樣。結論：百貨零售量份額在下降，超市則在不斷增長，量非常大，家電連鎖增長比例最高，但各渠道零售表現差距很大（以美的對比為例）。建議公司調整零售資源投入策略，重點扶持零售量很大的超市系統，發展專供超市的SKU，開發超市系統物流服務商。

分城市了解各地域的消費特點。如哈爾濱的電水煲銷售則呈兩極分化的特點，高端與低端水煲零售量占比差別不是很大，這與哈爾濱人大多鐘情於品牌消費或炫耀性消費有關。

競品SKU分析：結合中怡康數據可以發現，不同渠道之間暢銷產品型號差距很大。寧銳市場份額為8.6%，而且全部來自超市，其主銷型號為NR—3020，是銷量增長最快的型號。我們需要了解從功能到外觀、到價格，在不同渠道，什麼產品暢銷，從而幫助我們確定新品開發方向。對策：調查總結各渠道前5位的產品功能，外觀特點等，了解銷量增長最快的產品功能賣點和外觀賣點、價格等，了解暢銷品牌的銷售代理模式，尤其是超市的代理模式和鋪市情況，了解促銷員說辭、促銷方式和陳列方式。

我們的市場份額和金額覆蓋率大致相符，而和數字覆蓋不符。同時，鋪市效率越高，市場份額越高。相比美的的鋪市率，我們還差很多。基本還處於靠銷售布點來提高銷量的階段，所以從銷售到市場的策略應以快速提高銷售為主。我們發現西部，尤其是西安自進入九月份以來，銷售節節攀升，十月零售排名已躍居全國第三，這說明零售鋪點履蓋範圍擴大後，銷量增長明顯。對策：加強鋪市，同時加強對於重點渠道，如家樂福的進入。開發有利於進店談判的銷售工具，如產品手冊、演示光碟等，提高進場費。

當下，我們的水煲價格段變化不明顯，增長平均，90元以上價格段增長較快，低價位產品增長相對較慢。最大的3個價格段分別是 90－110/191-230/310以上。我們的價格段分布和市場相符，但高端產品份額較少，且產出區域非常隱蔽。例如，高價電水煲在太原銷售一直非常暢銷， 310元以上價格段的零售量占比高達約40%，這與太原周邊各地區市為數眾多的煤礦私營業主消費習慣有關。

通過SKU分析，David向公司建議，增加電水煲的網點履蓋率、針對各渠道暢銷單品進行賣點分析，在調整渠道內的SKU出樣，重點偏向開發超市系統和推出超市專供品，推出191-230元價格段的SKU，以應合市場需要。結果，電水煲占到了公司整個份額的40%以上，初步達到了利用SKU，突破銷售瓶頸的目的。

應季產品

相應的，David又加強了對其它品類SKU的分析，以增加應季產品的市場機會。以食品加工機為例，這是一個季節性很強的產品，銷售高峰主要集中在每年的5月至8月。各品牌拼價格、拼演示，競爭非常激烈，如果貿然加入價格戰，則有損品牌形象。David決定避開低價位段的廝殺，全力推廣300元以上的中檔機型，500元以上的高檔攪伴機則跟博朗、飛利浦、伊萊等品牌打價格戰。零售表現甚好。隨著SKU工具的不斷運用，David還將日前國內市場不適銷的早餐機、冰激淋減少SKU出樣量，將有限的資源投入需重點推廣的麵包機、BBQ和電水煲等品類上。

由於採用了有效的SKU管理工具和市場推廣方法，困擾該品牌很長時間的銷售瓶頸，終於應聲擊破。