奧狄思法則是指在每一次談判中，你都應準備向對方做出讓步，哪怕這種讓步使你痛苦。該法則的提出者是美國談判專家J.S.奧狄思。
基本介紹
- 中文名：奧狄思法則
- 外文名：The law of ordith
- 簡介：談判中準備向對方做出讓步
- 特點：相互讓步 達成妥協
- 提出者：J.S.奧狄思
讓步策略,目標價值最大化,剛性原則,時機原則,清晰原則,彌補原則,讓步原則,操作實務,經典案例,
讓步是一種重要的談判手段，是以退為進的一種哲學。讓步的技巧在於：
1. 做好談判前的準備。談判前，要對對方的情況作充分的調查了解，分析他們的強弱項，分析哪些問題是可以談的，哪些問題是沒有商量餘地的；還要分析對於對方來說，什麼問題是重要的，以及這筆生意對於對方重要到什麼程度等等。同時也要分析自身的情況，列出一份問題單，要問的問題都要事先想好，否則談判的效果就會大打折扣。
2. 多聽少說
缺乏經驗的談判者的最大弱點是不能耐心地聽對方發言，他們認為自己的任務就是談自己的情況，說自己想說的話和反駁對方的反對意見。因此，在談判中，他們總在心裡想下面該說的話，不注意聽對方發言，許多寶貴信息就這樣失去了。他們錯誤地認為優秀的談判員是因為說得多才掌握了談判的主動。其實成功的談判員在談判時把50%以上的時間用來聽。"談"是任務，而"聽"則是一種能力，甚至可以說是一種天分。"會聽"是任何一個成功的談判員都必須具備的條件。在談判中，要儘量鼓勵對方多說。
3. 尋求共同點
4. 相互讓步 達成妥協
但要注意：第一，一次不能讓步過大。如果買方一次就做大筆金額的讓步，會因此引起賣方對價格的堅持。所以，買方在讓步時必須步步為營。一次只做少許讓步的話，結果也較有利。第二，沒有得到某個交換條件，不要輕易讓步。這就是說不要不經充分討論就讓步。第三，不要讓步太快。你的要求可能很容易達到，對方可能有一套和你不同的價值標準。但不管在哪種情況下，太快接受對方的價格是錯誤的，這是談判的大忌。
【經典案例】
聯想收購IBM全球PC業務的談判可謂一波三折。最大的障礙莫過於價格問題。
聯想要在對方開價的基礎上“橫砍一刀”，但實際上IBM是非常專業的，當然也希望自己的股東能夠拿到最好的回報，其作價有充分的根據，所以雙方談得非常艱苦。當IBM把價錢談到13億美元，聯想就站在11億美元基礎上面不動。而IBM是兩家同時談，誰好就走向誰。在這種情況下，聯想除了談判條款的巨大壓力外，增加了一個競爭對手的壓力。
IBM聲稱聯想如果不能把價格加到13億美金，就馬上去找另外一家。當時是星期五下午，雙方在紐約的Down down的一個地方談判，很快IBM所有的團隊就全部撤回，並要求聯想立刻離開談判大樓。
整個禮拜六、禮拜天，聯想方面處於非常困難的境地。因為交易確實對聯想、甚至對雙方非常好，這個交易要是丟了著實可惜，但聯想又不願意輕易加價。最後聯想談判人員採取非正式接觸，談判團隊里4個核心人員和對方核心談判的3個人在一個酒店做了一次秘密會晤，號稱秘密會晤，就是說雙方都不通知自己的高層。這次會晤雙方都做了一個妥協；聯想把價格加到12億美金，IBM也同意可以降到12.5億最後大家同意把這5000萬叫做“主席交易”就是說這5000萬的缺口留給主席。併購最終在雙方都做出可以接受的讓步後圓滿結束。
讓步策略
奧狄思法則在利益衝突不能採取其他的方式協調時，客觀標準的讓步策略的使用在商務談判中會起到了非常重要的作用。成功讓步的策略和技巧表現在談判的各個階段，但是，要準確、有價值的運用好讓步策略，但總體來講必須服從以下原則：
目標價值最大化
應當承認，在商務談判中的很多情況下的目標並非是單一的一個目標，在談判中處理這些多重目標的過程中不可避免的存在著目標衝突現象，談判的過程事實上是尋求雙方目標價值最大化的一個過程，但這種目標價值的最大化並不是所有目標的最大化，如果是這樣的話就違背了商務談判中的平等公正原則，因此也避免不了在處理不同價值目標時使用讓步策略。不可否認在實際過程中，不同目標之間的衝突是時常發生的，但是在不同目標中的重要價值及緊迫程度也是不相同的，所以在處理這類矛盾是所要掌握的原則就需要在目標之間依照重要性和緊迫性建立優先順序，優先解決重要及緊迫目標，在條件允許的前提下適當爭取其他目標，其中的讓步策略首要就是保護重要目標價值的最大化，如關鍵環節——價格、付款方式等。成功的商務談判者在解決這類矛盾時所採取的思維順序是：①評估目標衝突的重要性、分析自己所處的環境和位置，在不犧牲任何目標的前提下衝突是否可以解決；②如果在衝突中必須有所選擇的話區分主目標和次目標，以保證整體利益最大化，但同時也應注意目標不要太多，以免顧此失彼，甚至自相混亂，留以談判對手以可趁之機。
剛性原則
在談判中，談判雙方在尋求自己目標價值最大化的同時也對自己最大的讓步價值有所準備，就是說，談判中可以使用的讓步資源是有限的，所以，讓步策略的使用是具有剛性的，其運用的力度只能是先小後大，一旦讓步力度下降或減小則以往的讓步價值也失去意義；同時談判對手對於讓步的體會具有抗藥性，一種方式的讓步使用幾次就失去效果，同時也應該注意到談判對手的某些需求是無止境的。 必須認識到，讓步策略的運用是有限的，即使你所擁有的讓步資源比較豐富，但是在談判中對手對於你的讓步的體會也是不同的，並不能保證取得預先期望的價值回報。因此，在剛性原則中必須注意到以下幾點：
①談判對手 的需求是有一定限度的，也是具有一定層次差別的，讓步策略的運用也必須是有限的、有層次區別的；
②讓步策略的運用的效果是有限的，每一次的讓步只能在談判的一定時期內起作用，是針對特定階段、特定人物、特定事件起作用的，所以不要期望滿足對手的所有意願，對於重要問題的讓步必須給予嚴格的控制；
③時刻對於讓步資源的投入與你所期望效果的產出進行對比分析，必須做到讓步價值的投入小於所產生的積極效益。在使用讓步資源時一定要有一個所獲利潤的測算，你需要投入多大比例來保證你所期望的回報，並不是投入越多回報越多，而是尋求一個二者之間的最佳組合。
奧狄思法則
時機原則
所謂讓步策略中的時機原則就是在適當的時機和場合做出適當適時的讓步，使談判讓步的作用發揮到最大、所起到的作用最佳。雖然讓步的正確時機和不正確時機說起來容易，但在談判的實際過程中，時機時非常難以把握的，常常存在以下種種問題：①時機難以判定，例如認為談判的對方提出要求時就認為讓步的時機到了、或者認為讓步有一系列的方法，談判完成是最佳的時機；②對於讓步的隨意性導致時機把握不準確，在商務談判中，談判者僅僅根據自己的喜好、興趣、成見、性情等因素使用讓步策略，而不顧及所處的場合、談判的進展情況及發展方向等，不遵從讓步策略的原則、方式和方法。這種隨意性導致讓步價值缺失、讓步原則消失，進而促使對方的胃口越來越大，在談判中喪失主動權，導致談判失敗，所以在使用讓步策略時千萬不得隨意而為之。
清晰原則
在商務談判的讓步策略中的清晰原則是：讓步的標準、讓步的對象、讓步的理由、讓步的具體內容及實施細節應當準確明了，避免因為讓步而導致新的問題和矛盾。常見的問題有：①、讓步的標準不明確，使對方感覺自己的期望與你的讓步意圖錯位，甚至感覺你沒有在問題上讓步而是含糊其辭；②、方式、內容不清晰，在談判中你所作的每一次讓步必須是對方所能明確感受到的，也就是說，讓步的方式、內容必須準確、有力度，對方能夠明確感覺到你所做出的讓步，從而激發對方的反映。
奧狄思法則
奧狄思法則彌補原則
如果迫不得已，已方再不作出讓步就有可能使談判夭折的話，也必須把握住“此失彼補”這一原則。即這一方面（或此問題）雖然已方給了對方優惠，但在另一方面（或其它地方）必須加倍地，至少均等地獲取回報。當然，在談判時，如果發覺此問題已方若是讓步可以換取彼處更大的好處時，也應毫不猶豫地給其讓步，以保持全盤的優勢。 在商務談判中，為了達成協定，讓步是必要的。但是，讓步不是輕率的行動，必須慎重處理。成功的讓步策略可以起到以局部小利益的犧牲來換取整體利益的作用，甚至在有些時候可以達到“四兩撥千斤”的效果。
讓步原則
一些談判者不斷重複著毫無原則的讓步，不清楚讓步的真實目的，最終的結果往往是將自己逼入絕境，而對手卻在靜觀其變。這些談判者除了缺乏對談判的了解外，也有自身性格的原因，他們
不願意為了一樁小事傷了面子、壞了情緒，影響日後的交易。這種對於談判的理解在業界是非常普遍的，但卻是極端危險的。談判就是談判，在工作之外你可以和對方促膝談心，成為莫逆之交，但在談判桌前就要針鋒相對，要清楚你代表著是企業行為而決非個體，你的一個輕易讓步可能會使企業利潤降低或者虧損，減少市場的投入甚至影響到員工的收入都說不定，也許沒有人認為自己的行為會有如此的後果，但如果每一名談判者都抱著如此的心態，那么再優秀的企業也會垮台破產。
奧狄思法則
奧狄思法則因性格而改變談判結果的例子比比皆是，性格軟弱的談判者更容易做出讓步，買家很願意和這類談判者共事，他們總會提出一些難以接受的要求，隨後不斷地施加壓力，迫使談判者一次又一次的接受。我認識幾位談判高手，他們在生活上都比較隨意，但在談判桌上卻判若兩人，辦事雷厲風行，很好的完成了角色的轉變。所以我認為性格不會影響談判者的成長，只要把握正常的心態、強化談判的決心，你就不會輕易地讓步，即使你方處於弱勢。
在談判中讓步的原則
▲沒有回報，決不讓步。
▲謹慎讓步，要讓對方意識到你的每一次讓步都是艱難的，使對方充滿期待，每次讓步的幅度不能過大。
▲儘量迫使對方在關鍵問題上先行讓步，而本方則在對手的強烈要求下，在次要方面或者較小的問題上讓步。
▲不做無謂的讓步，每次讓步都需要對方用一定的條件交換。
▲了解對手的真實狀況，在對方急需的條件上堅守陣地。
▲事前做好讓步的計畫，所有的讓步應該是有序的，將具有實際價值和沒有實際價值的條件區別開來，在不同的階段和條件下使用。
不要以為你善意的讓步會感動對方，使談判變為更加簡單而有效，這只是一廂情願的想法，事實上恰恰相反，在你沒有任何要求的讓步下，對方會更加有恃無恐、寸土不讓，並且還會暗示你做出更大的讓步，想以讓步來換取對方的讓步是決不可能的。要記住：談判桌前並不是交朋友的場所。
操作實務
一些銷售人員認為談判總需要有一方做出讓步，否則談判將無法進行下去。這種理念聽起來確實不錯，但問題是為什麼一定是你先讓步呢？你的讓步或許使對方會認為你在表示誠意，但老謀深算的對手決不會這么看，他們不會被你的誠意所感動，相反，他們會認為你軟弱可欺，談判的態度會越發強硬起來，會變本加厲來迫使你再次讓步。
也許你會經歷過這樣的情景。你千心萬苦地開發了一個重要客戶，對方雖然認可了你的產品，但始終不同意接受產品的價格，你當然不能讓煮熟的鴨子飛了，無奈之下做出了價格讓步，但有言在先，下次訂貨時要按標準價格執行，對方滿口答應。好容易盼到他們再次要貨了，出乎你的預料，他們不但不認可標準價格，還威脅你如果不給予相當的折扣，他們會與其他的供應商合作，而且永遠不再和你來往了，此時此刻，你的肺可能快要氣炸了，但又有什麼辦法了，他們在這個問題上不僅不會讓步，同時還不會賠償你的住院費用。所以，當對方要求你讓步時，應該索要一些回報，否則絕對不要讓步。
有一家大型知名超市在北京開業，供應商可以用“蜂擁而至”來形容，供應商與超市進行進店洽談，談判異常艱苦，超市要求十分苛刻，尤其是60天帳期實在讓人難以接受，談判進入了僵局並且隨時都有破裂的可能。期間一天，超市採購經理打電話給供應商，希望提供一套現場製作的設備，能夠吸引更多的消費者。供應商剛好有一套設備閒置在庫房裡，但卻沒有當即痛快的答應，回復超
市採購經理：“陳經理，我會回公司盡力協調這件事，在最短的時間給您答覆，但您能不能給我一個正常的貨款帳期呢？”最後，供應商贏得了一個平等的契約，超市因為現做現賣吸引了更多的客流，一次雙贏的談判就這么形成了，當然不能忽視讓步的技巧所起到的作用。 即使在談判陷入僵局的時候也不要輕言讓步，不要認為只有做出讓步才會使談判得以正常的進行，你怎么知道對方一定不會讓步呢？
奧狄思法則
奧狄思法則隨著買方市場的到來，暴利時代已經徹底結束，任何產品的利潤率都在下滑，企業的利潤往往保持在一個合理的範圍之內。但很多企業的銷售人員都比較缺乏盈利觀念，在他們腦子裡除了定單就是銷量，缺少基本的大局觀念，加之領導的錯誤引導和公司制度的不建全，導致他們為了完成銷售任務或者因為績效獎金不惜在產品價格上給予優厚折扣。當所有銷售員都在價格上不斷地讓步，那么公司拿什麼來盈利？
侃價是買家的本能，即使是可以接受的價格，他們也會表示不滿，還會要求你讓步，哪怕是1%的折讓。不要小看一個百分點，假如對方年銷售額是500萬，讓出一個百分點就是5萬，你有沒有辦法可以馬上將損失填補，好像很難。
在買方提出降價的要求時，可以用其它讓步方式來代替，比如一定範圍內的退換貨支持、加大宣傳力度、提供人力支援等，儘量避免因價格的下降給企業帶來不必要的損失。從買方角度思考，只要在交易中切實獲得了更多，那么無論何等方式都是可以接受的。
經典案例
聯想收購IBM全球PC業務的談判可謂一波三折。 最大的障礙莫過於價格問題。
聯想要在對方開價的基礎上"橫砍一刀"，但實際上IBM是非常專業的，當然也希望自己的股東能夠拿到最好的回報，其作價有充分根據，所以雙方談得非常艱苦。當IBM把價錢談到13億美元，聯想就站在11億美元的基礎上面不動。而IBM是兩家同時談，誰好就走向誰。在這種情景下，聯想除了談判條款的巨大壓力外，增加了一個競爭對手的壓力。
IBM聲稱聯想如果不能把價格加到13億美金，就馬上去找另外一家。當時是星期五下午，雙方在紐約的Down down的一個地方談判，很快IBM所有的團隊就全部撤回，並要求聯想立刻離開談判大樓。
奧狄思法則
奧狄思法則整個禮拜六、禮拜天，聯想方面處於非常困難的境地。因為交易確實對聯想、甚至對雙方非常好，這個交易要是丟了著實可惜，但聯想又不願意輕易地加價。最後聯想談判人員採取了非正式接觸，談判團隊里4個核心人員和對方核心談判的3個人在一個酒店做了一次秘密會晤。號稱秘密會晤，就是說雙方都不通知自己的高層。這次會晤雙方都做了一個妥協：聯想把價格加到12億美金，IBM也同意可以降到12.5億美金。最後大家都同意把這5 000萬叫做"主席交易"，就是說這5 000萬的缺口留給主席。併購最終在雙方都做出可以接受的讓步後圓滿結束。
