多樣化員工

多樣化員工指一個組織的所有成員在服從共同的組織理念的前提下，個體特質應保持一定差異，例如：性別不單一、年齡多層次、智慧型多元化、氣質、性格多類型，各自具有一定的正當愛好或特長，等等。所有員工的能力與其崗位責任相匹配，興趣儘可能與其工作內容相吻合。使組織成為年齡銜接、知識配套、智慧型互補、能級合理、心理相容、長短相濟、目標一致、團結協作的群體。

基本介紹

• 中文名：多樣化員工
• 含義：個體特質應保持一定差異
• 價值：具有較高商業價值
• 例如：性別不單一，年齡多層次等

簡介

多樣化已經成為社會發展的趨勢。多樣化員工不僅僅是指企業在人力資源的構成上需要各種技能的員工，而且就員工個人來講，也呈現多樣化的才能，突顯個性色彩。多樣化員工管理的具體的涵義是，“一個組織的所有成員在服從共同的組織理念的前提下，個性特徵應保持一定的差異。例如，性別不單一，年齡多層次，智慧型多元化，氣質、性格多類型，具有一定的正當愛好或者特長等等。所有的員工的能力與其崗位職責相匹配，興趣儘可能與其工作內容相吻合，使組織成為年齡銜接、知識配套，智慧型互補、能級合理，心理相容、長短相濟，目標一致，團結協作的群體。”

價值

員工的多樣化具有較高商業價值，能帶來戰略上的優勢。由不同的人組成的團隊更具有創造力，可以為組織創造更多的發展機會。在一個企業中，員工多樣化常常能應付各種不同類型的顧客和市場。多樣化員工的管理效果會直接影響到企業人才隊伍的穩定性，創造性以及企業核心競爭力等關鍵性問題。

管理多元化員工

樹立理念

人是管理中的首要因素，進行任何管理活動，都必須樹立人本觀念，把關心人、尊重人、激勵人、解放人、發展人放在首要地位。人才的核心地位體現在任何其他資源必須與人力資源相結合，才能發揮應有的整體效率。國際上一些著名的企業無不以“以人為本”為其主要的人力資源管理理念。如：摩托羅拉的企業理念就是：精誠公正、以人為本、跨文化管理中的本土化；日本本田企業是：尊重個性、以人為本、實現創新、共享喜悅。企業管理者應當相信，多樣化的員工展現了多樣化的才能，使企業在人才的使用上可以得心應手。在管理中，樹立人本觀念，特別是樹立尊重人才和人的全面發展，最主要的是掃除影響和限制人才的種種障礙，創造能夠使人的才能儘可能發揮和人才輩出的良好機制和環境。其中包括實行民主管理、參與管理，建立平等的競爭機制，制定合理的分配機制和有效員工培養選拔、任用、考核機制等，只有這樣，人本觀念才能得到充分的體現。

構建企業文化

構建多元的企業文化，適應多樣性員工管理的需要

隨著跨國經營的發展，各國企業都開始突破地區限制，走向國際舞台，國際化的員工越來越多。與此同時，各個企業也不斷調整各自的企業文化。不同文化之間的兼容並蓄，彼此共存就造成了多元化的趨勢。創新大師Gareth Morgan認為，為了成功適應外部環境，企業機制必須包容該環境中的所有多元化因素。他還說，創造力只有植根於多元化才能枝繁葉茂。文化多元化的員工隊伍更善於解決問題，他們的視野更為廣闊，對多種可能性有更強的分析判斷能力，而且還養活了所謂“群體思維”的產生。多元化企業文化是基於多樣化價值觀基礎之上的，考慮到不同員工、組織、團體等需要而確立起來的包含多種並以一種企業文化為主元文化的一種新型的、複雜的企業文化。這種企業文化注意文化的多元化，完全包容非主體文化群體，管理體制中不存在偏見並使不同群體間的矛盾最小化。企業在發展自己的企業文化時，應在相互的學習中借鑑其他企業的特點“拿來”為我所用，不僅要建立一種主體的企業文化，而且也要為多樣性的員工培植多元的企業文化。

心態和溝通技巧

管理人員必須具備開放的心態和必要的溝通技巧

由於人才來源的國際化，作為一個管理人員，必須具有文化背景的敏感度和必要的文化知識，並且必須了解，或者願意去了解不同文化背景的人，願意跟人去打交道，這種開放的心態和必要的知識，是將不同背景的人組織一起工作的基礎。當然在這個基礎之上，管理人員還要具有很好的溝通能力和技巧，可以讓不同背景的員工講出他所需要的東西和他的看法。同時作為管理者，也有必要讓對方充分的了解自己，沒有任何排斥或者是反對，而是怎樣讓多種多樣的人一起有效的工作。這是對多樣化員工管理的一個重要的方面。

福利制度多樣化

員工福利多樣化體現了企業的人性化關懷，有利於凝聚人心，增強員工的歸屬感，成為激發員工奮發有為的動力和活力。儘管提供各種各樣的福利同樣需要花費企業的利潤，是貨幣的轉化形式，但給員工的感覺完全不一樣。這樣的企業更富有人情味和溫暖感，讓人感到企業最貼心的關懷和幫助，因而心情舒暢，工作效率非常高。在共同利益和共同目標的感召和驅動下，可以使員工的主動性、積極性和創造性得到極大發揮，員工的向心力大大增強。福利的多樣化，是以溫情脈脈的方式“套牢”員工，從員工那裡得到的無疑是豐厚的回報。員工福利應當多樣化，這已為許多跨國公司的成功實踐所證明。美國《財富》雜誌曾經評選“全美最值得為之工作的100家公司”，這些公司一個共同的特點就是以優厚福利回報員工，而且福利的形式多樣化。這100家公司雖然銷售額不一定最高，但獲利卻是較多的，而且員工流失率近乎為零。

培訓方式多樣化

多樣化的員工在技能構成上有較大的差異性，因此在員工培訓方式上要靈活多樣，不拘一格，充分發揮各種教育資源的作用，提升培訓的效果。在對多樣性員工的教育培訓中，應堅持以半脫產或業餘培訓為主，同時既要堅持規範化培訓，又要搞好適應性培訓；既要堅持半脫產培訓，又要搞好業餘培訓；既要按培訓計畫和教學大綱進行培訓，又要結合實際針對生產、技術、安全出現的新要求等，開展多種形式的超前培訓和隨機培訓。採取多樣化的培訓方式，對提升組織的競爭力，往往能發揮無窮妙用。以台灣惠氏公司為例，特重職位剖析書的縝密設計，區分例行工作標準、展現市場趨勢引導、新的商業發展模式等貢獻層次，配合不同的激勵措施，並透過各單位非屬人資部門的“組織績效發展經理”，群策群力，靈活創造最大化的企業績效。

其他策略

在對多樣化員工的管理實踐中，很多企業都嘗試採用不同的手段與方法。諸如採取多樣化的激勵方式，將報酬激勵、福利激勵、晉升激勵、榮譽激勵等方式綜合使用。多路徑的職業生涯設計也是一些企業選擇的重要手段，如朗訊公司在接收新員工之時，便會根據員工大致的生活狀況、收入水平、知識水平及性格、氣質等情況為其制定出一年的職業發展計畫。以後每年還進行不斷的修正，重擬或修訂不適合員工個人發展的部分。員工在朗訊有了職業生涯的良好開端，所以具備了可持續發展的能力，為企業的可持續發展奠定了堅實的基礎。

招聘多元化員工

目前，國內許多組織機構在招聘員工時，仍然保持著一元的思維方式，即只考察應聘員工的崗位技能，而忽略或未意識到員工的多樣化配置。招聘中仍普遍存在著限制性別、年齡的情況，學歷、職稱越高越好，工作經驗越豐富越好，甚至還出現過在招聘條件中附帶籍貫限制或血型限制的荒唐現象。

多樣化員工的招聘觀念則截然不同，它要求負責招聘的管理人員突破傳統思維模式，有意識地招聘多樣化的員工，並在招聘的同時充分考慮員工的合理匹配，為實現多樣化員工配置優勢奠定基礎。具體而言：

取消限制條件

首先，招聘廣告要儘可能取消各種附加條件限制。凡自認為勝任崗位工作的人，都可參加應聘。正所謂“英雄莫問出處，人才不拘一格”。就現實情況而言，應當對目前求職隊伍中的弱勢群體給予更多的關注。在美國有“旅遊者”、摩托羅拉和一些快餐公司如肯德基、麥當勞等將近200家公司正把他們的招聘努力瞄準年紀較大的工人，認為他們能產生一種穩定的效果，並帶來良好的職業道德。在摩托羅拉中國公司，男女員工比例相當，在使用上一視同仁。公司經理中女性已占23%，並計畫發展到40%。

多渠道招聘

其次，招聘途徑應多樣化。媒體廣告、網際網路、人才市場、校園招聘、獵頭、員工引薦等，多管齊下，這樣更有利於招募到不同特質的員工。管理人員的選拔應內外結合：內部提拔有助於鼓舞士氣，外部招聘則可能帶來新思維，二者皆不可偏廢，具體取捨視組織當時需要和人選情況而定。

招聘考核的內容

其三，招聘考核的內容，著重於以下三項要求。

崗位技能

這裡要說明的是，並非被聘用的員工崗位技能越高越好。例如日本松下公司認為公司應招聘適用的人才，程度過高。不見得就合用；只要人品好，可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人：有時聘用那些能力僅有“頂尖”人才的70%的人員效果更好，他們會更重視公司給予的職位，全力以赴做好工作以證明自己。

認同企業文化

多樣化的員工，其價值觀、信念、工作作風和習慣等差異很大。性格類型各異，如果員工沒有團隊精神，不能認同統一的組織理念，就無法與組織融為一個整體，給組織帶來的將是斥力而非合力。據《中國青年報)2001年11月做的“人力資源：青年職業前景與跨國公司在華戰略”的調查顯示，團隊精神已成為跨國公司在選才時的最重要項目之一。微軟亞洲研究院副院長沈向洋坦言：他對每位求職者的面試都極其嚴格，不少落選的人並不是不優秀，而是在某一方面不符合微軟的文化精神和價值標準要求。

多樣化個體特質

被聘用的員工的個體特質應與其他組織成員保持一定差異，並形成合理匹配。被聘用的員工還應具有一定的正當愛好或特長，從中管理者可以發現或引發員工的自信心和潛能。員工的愛好或特長如果能與工作內容相吻合則更佳，因為這無疑有助於員工高效地完成工作任務，同時享受到工作的樂趣。

招聘考核辦法

最後，具體的招聘考核辦法將圍繞以上考核內容，採用筆試、面談、心理測驗、實際操作或情景模擬等多種方式進行。有時根據應聘者具體情況的不同，管理人員還可以找到一些獨特的考核辦法。美國詣瞰採購網中國公司考察一個畢業生有沒有團隊精神，主要看他在大學期間是否參加過學生組織、社團、志願者協會，以及他們在這些組織里的表現和取得的成績。日本電產公司創辦初期，因為規模太小。沒有競爭力，大學畢業生都不肯來。惟有從其他企業淘汰下來的人員中選人。公司創辦人永守重信的選才辦法可謂別出心裁，他的辦法是：“快吃考核法”— — 誰吃飯快就錄取誰：“大聲考核法”— — 誰聲音洪亮就錄取誰：“掃廁所考核法”— — 誰不怕髒就錄取誰。結果令人難以置信，靠這樣一套奇特的選才法招來的人，竟使日本電產公司lO年間銷售額增長100倍，企業資金增加l5倍，成為日本一家超優秀企業。