《員工病》是2011年中信出版社出版的圖書，作者是柴田昌治。本書其以雜論的形式，揭露了目前廣泛存在於企業中的“員工病”。
基本介紹
- 書名：員工病
- 作者：柴田昌治
- 譯者：趙淨淨
- ISBN：9787508629476
- 頁數：156頁
- 出版社：中信出版社
- 出版時間：2011年12月2日
- 開本：16
- 叢書名：企業風氣改革系列
- 正文語種：簡體中文
內容簡介,編輯推薦,媒體推薦,作者簡介,目錄,
內容簡介
《員工病:收穫工作喜悅和重建團隊合作的診斷與處方》是日本暢銷書作家柴田昌治的最新力作，強調了激發員工內在動機而非強壓貫徹的管理方式的重要性，提出了衝破閉塞感、恢復團隊合作等諸多新想法、新思路和新觀點，解答了眾多職場人士對於工作的疑惑，是企業管理者以及職場人士的必讀佳作。
本書切中時弊，對我國企業管理有很強的現實意義。通過剖析企業內部的弊病，說明了企業在遭遇危機與困難時應該如何應對。同時呈現的日本企業存在的問題對於讀者有一定的啟示，書里提到的方法，不僅適用於公司，還廣泛適用於政府機構、學校、醫院等組織。
編輯推薦
《員工病:收穫工作喜悅和重建團隊合作的診斷與處方》陸續被索尼、豐田、優衣庫、吉野家等數萬家企業採用！“企業風氣改革系列”銷量突破100萬冊，引起商界巨大反響！
媒體推薦
本書提到的方法，不僅適用於公司，它還廣泛適用於自治體、學校、醫院等所有組織。在全國範圍內引起巨大反響，我本人在教學過程中也充分運用了書中的方法，是一本不可多得的好書。
——北川正恭（曾任三重縣知事、早稻田大學研究生院教授）
這裡呈現了日本企業存在的問題！
提出了能夠真正喚醒組織的方法！
不斷被採用，深受好評的暢銷書！
——丹羽宇一郎 （現任日本駐華大使、伊藤忠商事前會長）
作者簡介
柴田昌治，學術·諮詢有限公司董事、社長。1979年畢業於日本東京大學，獲東京大學研究生院教育學博士學位。博士在讀期間創辦德語語言學校，後又成立了商務教育公司。他把注意力投放到企業的風氣和體質問題上，在企業變革實踐中，總結出“過程實際”這一方法。讓員工發揮內在動機主動工作，提倡並支援由員工擔任主角的“支援關係式經營”。
主要著作有《公司病》、《設法改變公司》、《豐田式最強經營》（共著）、《培養充分思考的員工》等。
目錄
前言
序言 人因何而變—“深入”的改革過程
第1章 員工為何失去了主動性—主觀能動性喪失的原因
消失的“大叔文化”
淡薄的人際關係/ 002
正面與負面/ 003
郵件文化的飛躍/ 004
增加的數據系信息和減少的非數據系信息/ 004
喪失的對話
未被繼承的智慧和技能/ 005
無法與之對話和討論的上司危害極大/ 007
一起通過對話來尋找答案/ 010
“準備充分”不等於“準備答案”/ 011
準備好答案的對話不過是“說服”而已/ 012
自己的使命向組織歸隱
效率化風暴和業務細分化/ 014
培養不出大局觀/ 016
全世界最低的忠誠度/ 017
惡化的組織風氣和體質
“通風狀況差”是指什麼/ 018
冰山下的改革/ 019
“導入”要在冰山下進行/ 021
第2章 打破閉塞感—共享進化的“價值觀”
越健全的組織，就越沒有問題
問題是“變有為無”/ 024
有問題其實不是問題/ 026
職員美學導致組織腐敗/ 027
有了主觀能動性，業績自然而然就上來了
是什麼在扼殺主動性/ 030
組織是一個生命體，不改變就會死去/ 032
組織中的人停止思考的原因/ 033
測量組織“官僚化水平”的標尺/ 034
為何組織會有“閉塞感”/ 035
打破閉塞感的助力和支援
侵蝕員工的“組織倫理”/ 036
實施了對策，卻看不到真正的問題/ 037
充分考慮現場的公司是強大的/ 039
加法而非減法的人生觀
把理想形象作為前提的人生觀存在問題/ 040
一起尋找答案的管理方式/ 042
促進企業“進化的價值觀”/ 043
第3章 不滿分子隱藏起來的幹勁—把關心變為主觀能動性
不滿的反面是幹勁
“愛”的反面不是“恨”，而是“不關心”/ 048
提高管理層的主觀能動性/ 049
通過對話把不滿轉為主觀能動性/ 050
由社長的“敵人”變為“心腹”/ 053
持有問題意識的大多數人沒有被賦予許可權/ 056
上司和經營者也並不是無知和不關心/ 057
靠轉變觀念改變不了現狀
不關心“改變”的經營者很少/ 057
上級和下級看到的“問題圖”是不一樣的/ 058
“應該改變的”不是“部下的觀念和態度”/ 059
第4章 對經營與同事的信賴感—創造可以激發主觀能動性的條件
激發潛在力量
領導沒有改革的願望/ 064
“問題外的公司”是什麼樣的/ 066
“拚命”與“士氣高漲”是兩回事/ 067
業績好的時候，問題容易被擱置下來/ 069
靠“精神論式的強壓”無法貫徹/ 070
QC活動變成“強迫”，士氣下降/ 072
創造安全網路
只要有了“場所”，就能找到共鳴者/ 074
“沒有任何人幫助”的恐怖/ 075
沒有支持就無法提出問題/ 076
領導沒有改變願望的中樞機構的例子/ 077
人們為什麼不互相合作—社會的尷尬/ 077
向前踏出一步的條件—以I君為例/ 078
深受信賴的上司用自己的話發言/ 080
信賴感創造的安全網路/ 082
員工踏出第一步/ 083
第5章 從領導到支持關係—領導在激發主觀能動性
中的作用
“強有力的領導”起反作用
充分考慮的人能創造出壯大的組織/ 088
過度評價社長的作用是危險的/ 092
只要理解了支持關係，就能清楚領導的作用/ 093
有能力的領導會剝奪組織的“思考能力”/ 095
讓每一個人都擔當主角
持續變化的組織因子是什麼？/ 097
新型領導的“後台式和調解式的機能”/ 097
多培養改革當事人/ 098
支持關係的機能
創造安全環境/ 099
肯定會有人來支持自己的安心感/ 101
某保險公司的行動宣言/ 102
通過對話描繪構想並達成共識/ 104
利用“對話能力”，共同尋找答案/ 106
作為當事人的態度和自我革新/ 108
幹部陣營的專業協作化
定期召開“支持關係研究會”/ 109
滿足於自己領域的部科長們/ 111
提供“場所”，預防抵抗勢力/ 112
通過“框架的導入”，提高改革速度/ 113
第6章 “不傷和氣的爭論”的組織—利用團隊力量
喚醒內在動機
創造高質量的團隊協作
人無法孤立存在/ 116
“不傷和氣的爭論”形成了嗎？/ 117
提高團隊協作質量的努力/ 119
作為同伴，嚴格面對
溫和地傳達嚴厲的內容/ 121
反覆討論，從內心深處達成共同目標/ 124
大家都成為當事人/ 126
由溝通骨幹完成的“參謀機能”和“合作網路”
向靈活運用主動性和智慧轉變的5個條件/ 127
溝通骨幹/ 128
參謀機能/ 130
合作網路/ 131
第7章 新型改革開展方法—在最小單位創造成功案例
改革的基本單位
公司整體一直被當做改革的基本單位/ 134
得不到領導許諾時也要開展/ 135
改革，由小處著眼，向大處發展/ 136
作為“改革最小單位”部門的規模和性質/ 137
支持關係和改革的成功機率
支持關係的四個象限/ 138
成功機率（階段1）—理解度和關心度都低/ 140
成功機率（階段2）—關心度低，理解度高/ 142
成功機率（階段3）—關心度高（某位強權社長的案例）/ 143
領導的職務和條件
最好能有最小單位領導的許諾/ 145
部和科小型組織的領導也擁有強大的影響力/ 146
確保“廣泛的承認”和“一定的自由度”/ 147
上層組織的“承諾人”和該組織的“當事人”/ 149
為了提高改革速度/ 150
後 記/ 153
