《公司戰略計畫》是2002年雲南大學出版社出版的中譯圖書，由亨利·明茨伯格編著。
基本介紹
- 書名：公司戰略計畫
- 又名：大敗局的分析
- 作者：[加]亨利·明茨伯格
- 原版名稱：The Rise and Fall of Strategic Planning
- 譯者：張艷
- ISBN：9787810683715
- 類別：管理
- 頁數：392
- 定價：60.00
- 出版社：雲南大學出版社
- 出版時間：2002-04
- 裝幀：平裝
內容介紹,作者簡介,目錄,
內容介紹
對於任何一家公司來說，“戰略計畫”是必須關注的，其成敗也是生死存亡的大事。本書通過嚴格的分析和論證深刻揭示了“公司戰略計畫”這一核心問題的本質及其矛盾性，對市面上流行的種種貌似有理的觀點一一予以批駁，見解獨到，引人深思，尤其是對於那些整天沉迷於官僚式的計畫--研究--修改--實施等等官樣文章的過程的批判可謂入木三分。任何一位管理人或準備從事管理工作的人都應該好好閱讀本書並深入反省究竟是什麼使得你的公司陷入失敗。
作者簡介
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）當今世界上最傑出的管理思想家。自20世紀70年代以來，先後創立了在管理界影響深遠的管理角色學派、戰略過程學派和實踐管理教育範式，他同時是美國戰略管理協會的創始人及前主席，國際實踐管理教育聯盟的創始人及前主任。自1968年取得MIT管理學博士以來，他一直在加拿大麥吉爾大學任教，同時擔任歐洲工商管理學院、倫敦商學院、卡內基-梅隆大學的訪問教授。
目錄
致謝
致讀者
引言：“計畫制定學派”的由來
第1章計畫制定與戰略
究竟什麼是計畫制定？
為什麼要制定計畫（依據計畫制定者的觀點）
傑里內克對計畫制定的觀點
什麼是戰略？
計畫制定者、計畫和計畫制定
本書的編寫計畫
第2章戰略計畫編制過程的模式
計畫制定的基本模式
設計學派的核心模式
設計學派的前提
計畫制定文獻的前提
安索夫的最初模式
斯坦納模式的要點
分解基本模式
目標設定階段
外部稽查階段
內部稽查階段
戰略評估階段
戰略運作階段
為整個過程制定程式
被忽略的細節
四個層次的劃分：目標、預算、戰略、方案
目標層次
預算層次
戰略層次
方案層次
計畫制定的“分水嶺”
戰略計畫制定的形式
A．常規戰略計畫制定
B．作為數字遊戲的戰略計畫制定
C．作為特別控制的資本預算編制
第3章計畫制定的證據
關於“計畫制定有口報嗎？”的證據調查
軼事型證據
通用電氣公司的“先進先出法”（FIFO）體驗
一些更深層的證據
扎拉青關於計畫制定的研究
戈梅對危機中的計畫制定的研究
奎因對“邏輯漸進主義”指導下的計畫制定的調查結果
關於“跟蹤戰略”的麥吉爾調查
科赫對法國政府計畫制定的“表象”的研究
關於PPBS（計畫、規劃、預算體系）經驗的一些證據
關於資本預算編制的一些證據
從更深層次的證據中得出結論
計畫者對證據的反應
信仰：“沒問題”
拯救：“這個過程很重要”
詳細制定：“請稍等”
回歸：一回到原點”
缺陷：“是他們，不是我們”
第4章計畫制定的一些莫正缺陷
計畫制定與承諾
高層的承諾
較低層的承諾
分散化的計畫制定
計畫制定與自由
承諾與預測
計畫制定與變化
計畫的不靈活性
計畫制定的不靈活性
遞增的計畫變化
計畫種類的變化
短期計畫變動
靈活計畫制定：雙管齊下
計畫制定與政治學
客觀性的偏見
計畫制定的模糊目標
計畫制定中的政治學
計畫制定之上的政治
計畫制定與控制
控制的成見
“我們的時代動盪不安，悲觀者”
戰略的洞察力和戰略的學習
控制的錯覺？
作為公共關係的計畫制定
第5章制定戰略計畫根本性的失誤
制定戰略計畫背後的一些基本看法
回顧泰羅的觀點
預測失誤
預測行為
突變的預測
作為魔法的預測
作為推斷的預測
預測與“動盪”
戰略形成的動態性
作為控制的預測（及作為法規的制定計畫）
方案代替預測
制定防意外計畫而不是制定預定計畫
分離的失誤
點面俱到
硬數據的薄弱之處
制定計畫人員與制定戰略的分離
對制定計畫依賴的管理者與制定戰略的脫離
了解優缺點
《行銷近視》一文中的目光短淺之處
制定與實施相結合
想法與行動相結合
正規化失誤
正規化的失敗
有人曾經嘗試過正規化嗎？
制定計畫的分析性本質
辨別直覺
大腦半球有各自的意向嗎？
西蒙對直覺的分析性觀點
從直覺上升到分析
左半腦計畫，右半腦管理
管理的形象
大失誤
第6章計畫制定、計畫、計畫者
耦合分析與直覺
計畫制定二難論
分析法與直覺法的比較
戰略制定中的分析方法和直覺方法
一種計畫制定戰略
“軟”分析
計畫制定的作用：制定戰略程式
步驟1：制定戰略
步驟2：精心擬定戰略
步驟3：轉換精心擬定的戰略
戰略制定程式的條件
計畫的第一作用：溝通手段
計畫的第二作用：控制手段
戰略控制
計畫制定者的第一作用：發現戰略
行動中的邏輯性
竭力尋求戰略
非常規的計畫制定者
計畫制定者的第二作用：分析者
為管理者進行戰略分析
外部戰略分析
內部戰略分析與模擬作用
戰略審查
計畫制定者的第三作用：催化劑
開拓戰略思路
進行格式化
格式化的界限
西蒙斯的相互控制
發揮催化作用
作為戰略家的計畫者
計畫者的計畫
左右腦型的計畫者
具體環境中的計畫者
組織形式
核心組織中的戰略規劃
右撇子型和左右腦型制定計畫人在領導機關的作用
其他情況下的戰略制定
專業組織中的戰略分析
特殊組織中的制定計畫和分析
在企業組織中的微小作用
多樣化組織中的行為控制
政治和文化環境中的計畫制定
不同文化中的計畫制定
英漢人名對照表
致讀者
引言：“計畫制定學派”的由來
第1章計畫制定與戰略
究竟什麼是計畫制定？
為什麼要制定計畫（依據計畫制定者的觀點）
傑里內克對計畫制定的觀點
什麼是戰略？
計畫制定者、計畫和計畫制定
本書的編寫計畫
第2章戰略計畫編制過程的模式
計畫制定的基本模式
設計學派的核心模式
設計學派的前提
計畫制定文獻的前提
安索夫的最初模式
斯坦納模式的要點
分解基本模式
目標設定階段
外部稽查階段
內部稽查階段
戰略評估階段
戰略運作階段
為整個過程制定程式
被忽略的細節
四個層次的劃分：目標、預算、戰略、方案
目標層次
預算層次
戰略層次
方案層次
計畫制定的“分水嶺”
戰略計畫制定的形式
A．常規戰略計畫制定
B．作為數字遊戲的戰略計畫制定
C．作為特別控制的資本預算編制
第3章計畫制定的證據
關於“計畫制定有口報嗎？”的證據調查
軼事型證據
通用電氣公司的“先進先出法”（FIFO）體驗
一些更深層的證據
扎拉青關於計畫制定的研究
戈梅對危機中的計畫制定的研究
奎因對“邏輯漸進主義”指導下的計畫制定的調查結果
關於“跟蹤戰略”的麥吉爾調查
科赫對法國政府計畫制定的“表象”的研究
關於PPBS（計畫、規劃、預算體系）經驗的一些證據
關於資本預算編制的一些證據
從更深層次的證據中得出結論
計畫者對證據的反應
信仰：“沒問題”
拯救：“這個過程很重要”
詳細制定：“請稍等”
回歸：一回到原點”
缺陷：“是他們，不是我們”
第4章計畫制定的一些莫正缺陷
計畫制定與承諾
高層的承諾
較低層的承諾
分散化的計畫制定
計畫制定與自由
承諾與預測
計畫制定與變化
計畫的不靈活性
計畫制定的不靈活性
遞增的計畫變化
計畫種類的變化
短期計畫變動
靈活計畫制定：雙管齊下
計畫制定與政治學
客觀性的偏見
計畫制定的模糊目標
計畫制定中的政治學
計畫制定之上的政治
計畫制定與控制
控制的成見
“我們的時代動盪不安，悲觀者”
戰略的洞察力和戰略的學習
控制的錯覺？
作為公共關係的計畫制定
第5章制定戰略計畫根本性的失誤
制定戰略計畫背後的一些基本看法
回顧泰羅的觀點
預測失誤
預測行為
突變的預測
作為魔法的預測
作為推斷的預測
預測與“動盪”
戰略形成的動態性
作為控制的預測（及作為法規的制定計畫）
方案代替預測
制定防意外計畫而不是制定預定計畫
分離的失誤
點面俱到
硬數據的薄弱之處
制定計畫人員與制定戰略的分離
對制定計畫依賴的管理者與制定戰略的脫離
了解優缺點
《行銷近視》一文中的目光短淺之處
制定與實施相結合
想法與行動相結合
正規化失誤
正規化的失敗
有人曾經嘗試過正規化嗎？
制定計畫的分析性本質
辨別直覺
大腦半球有各自的意向嗎？
西蒙對直覺的分析性觀點
從直覺上升到分析
左半腦計畫，右半腦管理
管理的形象
大失誤
第6章計畫制定、計畫、計畫者
耦合分析與直覺
計畫制定二難論
分析法與直覺法的比較
戰略制定中的分析方法和直覺方法
一種計畫制定戰略
“軟”分析
計畫制定的作用：制定戰略程式
步驟1：制定戰略
步驟2：精心擬定戰略
步驟3：轉換精心擬定的戰略
戰略制定程式的條件
計畫的第一作用：溝通手段
計畫的第二作用：控制手段
戰略控制
計畫制定者的第一作用：發現戰略
行動中的邏輯性
竭力尋求戰略
非常規的計畫制定者
計畫制定者的第二作用：分析者
為管理者進行戰略分析
外部戰略分析
內部戰略分析與模擬作用
戰略審查
計畫制定者的第三作用：催化劑
開拓戰略思路
進行格式化
格式化的界限
西蒙斯的相互控制
發揮催化作用
作為戰略家的計畫者
計畫者的計畫
左右腦型的計畫者
具體環境中的計畫者
組織形式
核心組織中的戰略規劃
右撇子型和左右腦型制定計畫人在領導機關的作用
其他情況下的戰略制定
專業組織中的戰略分析
特殊組織中的制定計畫和分析
在企業組織中的微小作用
多樣化組織中的行為控制
政治和文化環境中的計畫制定
不同文化中的計畫制定
英漢人名對照表
