企業戰略計畫系統是將戰略方針、目標、環境因素、內在條件等各要素融為一體的過程，並用以指導企業在一定時期內合理分配有限資源，以期達到目標的管理活動。
基本介紹
- 中文名：企業戰略計畫系統
- 概述：企業戰略計畫系統是將戰
- 區別：戰略計畫與長期計畫的區別
- 區別2：戰略計畫與經營決策的區別
區別,特點,內容,目標,作用,制定過程,
區別
1、戰略計畫與長期計畫的區別。
長期計畫是企業處於穩定的或基本可預見的環境變化的產物。而戰略計畫則更側重於企業環境發生突變時的處理措施。兩者對未來看法不一，前者是根據企業歷史數據，運用外推法來預測未來的走勢；後者並不認為用外推法可以得出正確的預測，而是要進行前景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種經營分析來確定最佳的決策。
2、戰略計畫與經營決策的區別。
經營決策評價的標準往往是追求企業最大利潤，決策執行的期限越長，結果越不確定，因此，經營決策受近期影響較大。而戰略計畫卻更關注企業長期經濟利益、安全和發展，它不只提供一種可選方案，還要制定一系列應付風險的戰略措施，強調有一套系統性的應變反應和調節機制，彈性要求非常高。
3、戰略計畫與預測的區別。
預測是在不確定條件下探索一些確定性、漸進性因素作為保證，而且多預見性，少對策性。戰略計畫不僅要預測將來，而且要能使不確定的環境受其戰略方針的影響，使之向有利於企業的方向去發展，從而更具主動性。
4、戰略計畫與經營計畫的區別。
經營計畫的出發點是追求近期利益，往往是較為具體的經營活動及所要追求的當前目標，這些對企業來講也都是較為緊迫的。戰略計畫的出發點是謀求企業長期的戰略目標，它考慮的是未來的問題，對企業來說，往往是近期不太緊迫的問題。
特點
根據戰略計畫的要求，可以歸納出戰略計畫系統以下基本特點：
1．戰略計畫系統的設定突破了傳統計畫的思維模式，不在於規劃眼前急迫的事，而是對企業未來經營方向的規劃與籌措。它更注重如何適應環境，如何謀求創新。
2．戰略計畫系統的設定常常由少數高層管理人員直接領導，不像短期經營計畫那樣由廣泛的人員參加，內容並不詳實具體，也不存在規範的編程順序。
3．戰略計畫系統著眼於企業外部環境的改變與創造，它所涉及到的是有可能隨時發生變化的市場機遇，具有很大的不可控性，這就要求企業能隨機應變、快速反應。
4．戰略計畫系統的設定必須有對外部環境、行業結構、消費者及競爭對手的詳密資料，而且對企業自身的內在條件也能深刻了解。
5．戰略計畫系統是一個足以能改變企業未來命運的重大計畫，它是結合戰略目標和戰略重點的設定而確定。對戰略計畫的實施，將使企業面貌得到全面改觀。
內容
戰略計畫必須適應多變的、不可控的未來環境，計畫中的事項必須要有充足的彈性，以使組織能夠信心百倍地對付變幻莫測的環境。這種內在規定性決定了戰略計畫系統必須有以下幾方面的內容：
1．對企業總體戰略的說明。
這包括三方面的內容：（1）什麼是企業總體經營戰略，包括總體戰略目標和實現總體戰略的方針政策；（2）為什麼作這些選擇；（3）實現此戰略將會給企業帶來什麼樣的重大發展機遇。企業總體戰略應是概括性的和非限制性的。
2．企業分階段目標。
一般需要對分目標進行儘可能具體與定量的闡述，它是保證總目標實現的依據。企業的分目標常常與具體的行動計畫和項目捆在一起，它們都是達成企業總目標的具體工具。
3．企業的行動計畫和項目。
行動計畫是組織為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的匯總。在戰略計畫階段，這些行動計畫常常是包括研究、開發及削減等方面的活動。各種行動計畫往往通過具體的項目來實施。
4．企業的資源配置。
資源配置是制定計畫的基本決策因素之一。實施戰略計畫需要設備、資金、人力資源及其他重要資源，因此，對各種行動計畫的資源配置的優先程度應在戰略計畫系統中得到明確規定。所有必要的資源，在儘可能的情況下應折算為貨幣價值，並以預算和財務計畫的方式來表達。
5．企業的組織保證及戰略子系統的相互協調。
為了實現企業的戰略目標，必須有相應的組織結構來適應企業戰略發展的需求。由於企業戰略需適應動態發展的環境，組織結構必須具備相當的動態彈性。另外，企業戰略計畫系統往往包括若干子系統，必須明確各子系統間接口處的管理和控制。
6．應變計畫。
有效的戰略計畫系統要求一個企業必須具備較強的適應環境的能力。要獲取這種能力，就要有相應的應變計畫作為保障，要看到各種可能條件在一定時間內都可能突如其來地發生變化。將應變計畫作為整個戰略計畫系統的一部分，企業可以應付各種瞬息萬變的環境，可在錯綜複雜的競爭中獨領風騷。
目標
從戰略的深遠意義來看，戰略計畫系統所要考慮的主要問題是企業如何達成既定的目標。有學者認為，企業戰略計畫系統所要達成的目標有：
（1） 調整與選定企業未來的經營領域；
（2） 加快增長與提高企業的盈利能力。
（3） 對企業成長的機會與威脅進行全面的分析，協助企業戰略管理人員根據企業的實力與弱勢更好地挖掘企業的潛力。
（4） 能有效的將資源集中在重大項目上。
（5） 進行機會與威脅分析，使企業更清晰的認識到自己的優勢與劣勢。
（6） 有助於企業進行良好的內部協調活動。
（7） 建立與完善需要的、更為現實的、可達到的目標。
（8） 培養企業管理幹部，使之提高適應環境的能力。
（9） 考核與評判企業目前的經營活動，根據環境所需，及時調整企業的發展方向。
這些目的彼此交融，共同構築起戰略計畫系統的整體。在有些情況下，企業可能只達成某幾個目標，但隨著時間的推移，企業最終將完成既定的所有目標。
作用
（1） 企業戰略計畫系統是指導戰略管理展開的重要方面。
著名管理學家杜拉克認為：企業高層管理者的首要任務是制訂和實施戰略。他認為，要通過企業的使命來思索管理的基本任務，即要提出這樣的問題：我們的企業是什麼樣的企業？它應該達成為什麼樣的企業？為此，企業要制訂自己的戰略目標，制訂戰略與計畫，為未來作決策。顯然，這裡實際上就是戰略計畫過程。從西方已開發國家的大企業來看，制訂經營戰略的框架便是規範的戰略計畫系統。當然，不是規範的系統也能產生出優秀的戰略。但是，不管採用何種方式，戰略計畫系統的制定過程都交織於管理活動之中，並對戰略管理的進行起著重大的指導作用。
（2） 企業戰略計畫系統也是推動全員管理的重要過程。
它使企業各層次的員工都有所參與的過程。即：企業員工都應該參與制訂或實施企業的戰略計畫系統，只不過他們參與的程度預防是各異而已。企業每個員工在承擔計畫工作者角色的同時，也同樣具有組織者、指揮者等角色。從這個意義上講，企業戰略計畫系統起著維繫和協調戰略管理與日常經營活動的重要作用，也促使企業的員工形成強大的凝聚力與歸屬感。
制定過程
企業要有成效的決定戰略計畫系統，它必須以一種強有力的組織方式去做。企業在決定戰略計畫系統時，必須設計相應的流程以便審核企業中各部門之間，以及他們的活動和計畫之間的相互關聯，相互影響和相互依存性。
一般來講，由於每個企業的歷史發展、決策習慣、領導人的思維模式等方面的不同，導致其在制訂戰略計畫系統時的方式方法也不同。每個企業都會根據自己的實際情況去確定戰略計畫系統的科學制訂程式。結合國內外不同公司，不同理論派別對這一問題的實踐與研究，這裡給出兩種企業戰略計畫系統的制定過程。
1、層層制定過程。
即先由總公司的最高層制訂總的戰略與目標，然後層層分解，層層保證，最後將一個總目標分解為一個個具體易達到的子目標，這種形勢類似於目標管理模式，但由於其涉及的是企業總體戰略的設計，因此與目標管理還不盡相同。還必須明確的一點時，一旦企業戰略計畫系統被最終確定之後，就必須有一整套具體的程式來指導職工的日常行動作為匹配，只有這樣，才會使企業的戰略被落到實處。
2、戰略職能區分型的制定過程。
即企業根據戰略計畫系統的實質內容（也就是具體的職能）來按項制訂企業戰略的整個過程。這個過程包括兩大部分：戰略制定過程和具體規劃實施過程。實際上，這兩者是一個不可分割的整體，兩者互相補充，互相呼應。戰略制定過程是具體規劃的前提，而具體規劃則是戰略制定過程的後續工作及補充。 以上兩種戰略計畫系統的制定過程對於每個企業來說均是一種參考。但不論採取何種方式，都應該考慮以下的幾個問題：
（1）要求廣泛涉及企業環境的變化，必須考慮到一系列的連鎖效應及派生的社會效果。例如長期投資，儘管其投資回報率相當高，但如果此項目對自然環境造成持續不良的影響，他會對企業形象造成極大的損害，得不償失。
(2)戰略計畫必須將其注意力超越可直接控制的界限，包括制約著企業經營活動的諸多要素。為了不只是在表面上考慮這一點，要求企業自覺的考慮與絕大多數日常工作無多大關係的環境的影響。因此，戰略計畫系統的內容將是錯綜複雜的。
(3)企業戰略管理系統不僅包括總體計畫工作，而且包括千變萬化的子計畫工作，例如技術計畫、產品計畫、市場計畫、財務計畫等。總體計畫必須與各個子計畫有著一種內在的邏輯聯繫，也體現了戰略計畫的系統結構，這種系統結構是統一協調的有效手段。
(4)戰略計畫系統雖是一個長期計畫，但它必須兼顧到短期的影響，這種短期與長期的辯證關係，作為企業管理人員來講，必須從歷史的角度和積極方面來考慮這個“時間跨越”，不能因為一時的局部因素而在實踐中造成偏廢一方的結局。
