傳媒併購是指傳媒企業間的兼併和收購,英文稱Mergers and acquisition,簡稱M&A。
基本介紹
- 中文名：傳媒併購
- 類型：經濟術語
動機,優劣勢,探索,
動機
(一)競爭壓力
從國內外傳統媒體現狀來看，傳統媒體特別是報紙媒體廣告收入逐年迅速下滑，客群逐年減少，而網際網路普及率、手機網民規模不斷攀升，網路媒體已經成為輿論話語權主力，新媒體對報紙等傳統媒體的衝擊越來越大，傳統媒體經營越來越困難，可以認為我國傳統媒體終將衰亡，面對巨大的生存壓力，傳統媒體必須謀求新的發展。
(二)戰略發展考慮
在激烈競爭的經濟社會，沒有一個公司可以靠單一產品長遠發展下去，只有不斷成長、做大做強才能持續發展喇少腿。隨著社會變革、傳播環境、客群閱讀習慣的變化，傳統媒體必須通過陵櫃櫃提綜合式經營、集約化經營來尋求發展。基於長遠戰略發展目標考慮，固守傳統媒體沒有未來，要求的新突破、新發展，傳統媒體必須尋求跨區域、跨媒體、多元化發展，獲取支撐傳統媒體道只龍長期發展的核心競爭優勢。
(三)範圍經濟
擴大經營的媒體產品範圍，實現不同媒體、不同服務之間的協同效應，在新聞內容、廣告行銷、發行等方面的整合，降低單位成本的同時，提升整體市場影響力。
(四)時間及成本考慮
傳統媒體期望向新媒體、多元化發展，但自身對新領域並沒有太多經驗，要減少中間的摸索過程，少走彎路，少付代價，較直接的辦法就是併購相關媒體企業，利用其現成的品牌、技術、人才、經驗等。
優劣勢
(一)優勢
1.內容資源。媒體併購主要目的一是獲取高質量內容，一是獲得新渠道。從新聞閱讀類產品不斷成為被收購和投資對象可以看到，內容挖掘、展現和傳播的價值受到認可。高質量、有特色、有立場的內容是媒體發展的優勢。而傳統媒體特別是傳統報業最大的價值在充背朽於以公信力為內涵的品牌影響力，具備有公信力、權威性的新聞內容資源支持。
2.整合行銷。傳統媒體作為文化創意產業的重要組成部分，長久以來擔負宣傳責任，具備較高的宣傳策劃和包裝能力，可以為企業提供個性化、有效的宣傳策劃，促進企業形象和行銷能力提高。媒體陣營里若加上新媒體，將具備較強的協同效應，增強其整合宣傳優勢。
3.政策扶持。從現有政策的導向來看，國家鼓勵和支持優勢傳統媒體實施跨區域、跨媒介擴張，提出要培育真正有實力、有競爭力的大型傳媒集團。可以推測，制約傳統媒體發展的“屬地化管理”壁壘可能會逐漸打破，將迎來深化區域整合、進行全面布局的大好時機，尤烏企其是報業集團間的跨區域合作、省級報業集團對地市報業資源的進一步整合都極有可能成為現實。
因此，各傳統媒體在進一步提升主業實力，增強自身競爭力之餘，具備相關行政力量對集團跨界發展的支持優勢，將有效掃清目前尚存的一些行政管理障礙，使許多問題迎刃而解。
(二)劣勢
1.制度。傳統媒體的體制、機制有別於現代化的企業管理制度，如傳統報業的“事業單位，企業化經營”管理模式，使得傳統報業在治理架構、內部管理機制、管理技巧等方面有所欠缺，制度不健全、不規範，影響其競爭力。
2.人才。傳統報業長期以來重采編、輕經營，造成其經營管理人才特別是市場化的高素質、複合型經營管理人才缺乏，不但制約自身發展，更導致難以擴張到其他媒體、其他行業。傳統媒體在相關的融合併購行為方面，具備資本運作、併購整合能力的管理人員更是極度缺乏。
3.運營能力。傳統媒體對於市場化程度較高的新媒體業務不熟悉，而其經營人員在不受重視的狀況下，普遍運營管理能力不強，對於併購後的掌控傳統媒體與新媒體融合的能力可想而知，這將直接關係併購成功與否。
4.資金、資本。傳統媒體發展多依靠自身資金積累，資本運作能力差，現金流少，這將直接制約其不管是自建或併購行為，無法瓜分新媒體市場。
探索
(一)核心競爭力為前提
根據核心競爭力戰略理論，傳媒所選擇併購的企業應該是與媒體自身核心優勢有較強關聯性的領域，只有綜合考慮媒體長遠發展戰略及現存優勢所做出的併購行為，所她棗嫌獲取的才是企業發展所需要的資源要素，才會有助於媒體獲取持續發展的戰略優勢。
所以，在決定併購行為之前，媒體需充分考慮自身所擁有的核心競爭力，全面評價自身的能力和資源，應該圍繞自己的優勢領域經營，而不是簡單地考慮所要進入市促譽邀剃場的前景、潛力，成功實現併購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或核心競爭力的企業。
(二)全面調查論證評估
併購涉足的往往是自己不熟悉的領域，缺乏相關經驗、人才和社會關係等，而把資金投入一個未知領域，如果對市場變化估計不足，最直接的後果就是帶來財務危機。所以，在具體執行中，需要科學、合理評估潛在併購對象，明確併購的目的，全面、客觀評估可能獲取利益、需要付出的成本及存在的風險，並對併購後的運營管理、融合有較細緻的分析、預期，力求達至雙贏。
(三)通過資源輸出謀取資本
企業併購基礎是企業在保證主營業務運營的情況下自身要有一定的剩餘資源可利用。可以將剩餘資源、項目投入到市場中，以獲取傳媒發展所欠缺的資金。
如2001年，天津日報報業集團在運營報亭項目時，在報社控股51%的前提下，通過引入社會資本，在資本市場上募集資金參與項目建設，覆蓋了城區90%的終端網路，同時，還利用此網路賣水、機票等，成為集團最有價值資產之一。
國內的報業上市都是以優質資源為基礎，在現有的制度框架體系內獲得強大資金支持，實現跨媒體、跨產業的資本融合與擴張。
(四)通過資本輸出謀取資源
傳媒企業可以通過輸出自有資本，進行財務性投資如委託理財項目等，也可通過資本合作或資源整合等方式，換取發展所需要的資源。如浙江日報報業集團成立新幹線投資公司開展戰略性投資，參股或收購具有良好市場前景的項目或企業，投資4200萬參股兩家高新技術產業、花巨資自主開發和合作開發房地產項目等，獲得理想的投資回報。
傳媒併購行為應該圍繞培育傳媒企業核心競爭力、使傳媒企業在未來具有長期持續發展優勢這一戰略展開，而只有具備核心競爭力的傳媒企業才有擴張的實力。
2.人才。傳統報業長期以來重采編、輕經營，造成其經營管理人才特別是市場化的高素質、複合型經營管理人才缺乏，不但制約自身發展，更導致難以擴張到其他媒體、其他行業。傳統媒體在相關的融合併購行為方面，具備資本運作、併購整合能力的管理人員更是極度缺乏。
3.運營能力。傳統媒體對於市場化程度較高的新媒體業務不熟悉，而其經營人員在不受重視的狀況下，普遍運營管理能力不強，對於併購後的掌控傳統媒體與新媒體融合的能力可想而知，這將直接關係併購成功與否。
4.資金、資本。傳統媒體發展多依靠自身資金積累，資本運作能力差，現金流少，這將直接制約其不管是自建或併購行為，無法瓜分新媒體市場。
探索
(一)核心競爭力為前提
根據核心競爭力戰略理論，傳媒所選擇併購的企業應該是與媒體自身核心優勢有較強關聯性的領域，只有綜合考慮媒體長遠發展戰略及現存優勢所做出的併購行為，所獲取的才是企業發展所需要的資源要素，才會有助於媒體獲取持續發展的戰略優勢。
所以，在決定併購行為之前，媒體需充分考慮自身所擁有的核心競爭力，全面評價自身的能力和資源，應該圍繞自己的優勢領域經營，而不是簡單地考慮所要進入市場的前景、潛力，成功實現併購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或核心競爭力的企業。
(二)全面調查論證評估
併購涉足的往往是自己不熟悉的領域，缺乏相關經驗、人才和社會關係等，而把資金投入一個未知領域，如果對市場變化估計不足，最直接的後果就是帶來財務危機。所以，在具體執行中，需要科學、合理評估潛在併購對象，明確併購的目的，全面、客觀評估可能獲取利益、需要付出的成本及存在的風險，並對併購後的運營管理、融合有較細緻的分析、預期，力求達至雙贏。
(三)通過資源輸出謀取資本
企業併購基礎是企業在保證主營業務運營的情況下自身要有一定的剩餘資源可利用。可以將剩餘資源、項目投入到市場中，以獲取傳媒發展所欠缺的資金。
如2001年，天津日報報業集團在運營報亭項目時，在報社控股51%的前提下，通過引入社會資本，在資本市場上募集資金參與項目建設，覆蓋了城區90%的終端網路，同時，還利用此網路賣水、機票等，成為集團最有價值資產之一。
國內的報業上市都是以優質資源為基礎，在現有的制度框架體系內獲得強大資金支持，實現跨媒體、跨產業的資本融合與擴張。
(四)通過資本輸出謀取資源
傳媒企業可以通過輸出自有資本，進行財務性投資如委託理財項目等，也可通過資本合作或資源整合等方式，換取發展所需要的資源。如浙江日報報業集團成立新幹線投資公司開展戰略性投資，參股或收購具有良好市場前景的項目或企業，投資4200萬參股兩家高新技術產業、花巨資自主開發和合作開發房地產項目等，獲得理想的投資回報。
傳媒併購行為應該圍繞培育傳媒企業核心競爭力、使傳媒企業在未來具有長期持續發展優勢這一戰略展開，而只有具備核心競爭力的傳媒企業才有擴張的實力。
