定律內容：下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率，則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。
基本介紹
- 中文名：伯恩斯定律
- 提出者：詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯
- 國家：美國
- 研究領域：政治領導學
提出人物,定律故事,套用舉例,操作實務,
提出人物
詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（James Mac Gregor Burns,1918），美國政治領導學研究的先驅，發表了大量關於美國領導者的傳記和評論，並對美國政治領導體制有著深入的研究。曾當選美國政治學會主席和國際政治心理學會主席。 《領袖》作為伯恩斯領導學研究的代表作，被領導學界視為經典，書中提出的交易型領導和變革型領導的區分，至今仍被熱烈討論。
定律故事
能幹的陽虎
陽虎魯國有個人叫陽虎，他經常說：“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，表面上唯唯諾諾，卻在暗中欺君而謀私利。”
近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？”
趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至於被臣子篡權的力量，他豈能得遂所願？”
趙王在一定程度上控制著陽虎，終使趙國威震四方，稱霸於諸侯。
啟示：愈是善於使用自己手腳的人，愈不喜歡別人對他指手畫腳。
套用舉例
“下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率，則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。”，美國歷史學家J·M·伯恩斯如是說。“伯恩斯定律”解析的是能力、工作效率與獨立性之間的關係，也是被管理的下屬和管理的上司之間的辨證關係。
最成功的上司恰恰是不用多對下屬指手畫腳的上司；而最出色的下屬也正是不想要命令和指揮的下屬，這是現代企業一種高級的上下級之間的關係。在這種沒有過多使喚的上下級關係中，很多工作和事情都是靠默示、默契和自覺、主動來完成的。
如何衡量一個高級的企業管理者呢？除了企業高管自身的水平外，一半是看他所帶領的下屬是否能夠具備較好的獨立性，恰如“伯恩斯定律”所說——“下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率，則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。”。具有獨立性的下屬，在完成工作時，是不需要上司來多費嘴舌的，他們自信，有著很高工作效率，更重要的是他們有著自覺、主動完成各種工作的能力。
不少體育比賽，進入白熱化的決賽階段，眾目睽睽之下，誰勝誰負都讓觀眾捏把汗，也讓雙方的教練為之怦然心跳。關鍵時刻，教練往往會宣布一下暫停，給自己的運動員打氣並且及時灌輸些戰略戰術的支招，點撥一些臨場發揮的竅門技巧。遺憾的是，如果運動員綜合素質差，灌輸往往照樣無效，教練再怎么指點，比賽到最後還是以敗北結束。與此相反，不少運動員在功敗垂成、決一雌雄的關鍵時刻並不需教練的暫停賜教，他們憑著一股自信和堅韌，作著最後的衝刺，總能化險為夷扭轉局勢，最後獲得比賽的勝利。我們可以想見：運動員的自信和獨立性在體育比賽中是多么的重要，而緊急時刻要教練來指揮的運動員並不是都可以扭轉局勢取勝的。要人指點，雖不違規，恰恰證明了其能力的缺陷。同樣，我們的企業人，遇到一些困難時，一旦需要上司來指揮和命令的時候，也是不夠優秀的，而且是令人擔憂的。
一般說，下屬是要服從上司管理和指導的，並以服從上司命令為最高的神聖天職，但這不等於說處處都要上司手把手教你，實際上上司也不可能事無巨細、事必躬親的指揮你。“伯恩斯定律”較好的揭示了一個企業人的獨立性與工作能力之間的反比關係：需要上司指揮越少的下屬，其能力則越高。
因此，當企業管理者，在日常工作中遇到那些看似惟命是從的老實下屬，千萬不要以為自己的領導水平怎樣高，也別以為遇到了怎樣忠厚的下屬，更別心安理得、高枕無憂。在老實下屬面前，有的企業管理者甚至還會生出一些指揮的癮頭來，動輒就對下屬說三道四指手畫腳，被一種權力欲驅使，被一種好為人師的虛榮所迷惑，執迷不悟於一種迂腐的長官陋習中。殊不知，在你指揮得頭頭是道自以為是的時候，下屬的惰性和無能也在日益滋生。隨著這些“指揮”的不斷頻繁進行，上司將不堪疲累，致使整個組織體系發生了嚴重的病症而出現疲軟乃至癱瘓。
員工，走出了學堂，走上社會，成為企業公司一名參與生產經營實戰的新人，就意味著從受教育培訓到獨立自主的轉變，意味著從蹣跚學步到自由飛翔的升華，隨著工作年齡的增長，翅膀應該會越來越硬，所需的指教指揮也將與日俱減。唯有逐步形成獨立個性具備綜合素質，才能適應現代企業公司的聘用。
很多事實證明了“伯恩斯定律”正確性——“下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率，則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。”。我們就從一名領導幹部自身來說，他們就是能“感到自己有能力和有效率”的自信表率，也正因為如此，他們才能夠在領導的位子上工作，不需別人指使而能夠指揮別人。
高管手中的權力欲有時也會是一種羈絆和障礙。不少管理者不知不覺的就對下屬管多了，指手畫腳得多了，反而使事情適得其反。如果真的對某些下屬不放心，那么還是回爐到火里去煉吧，送到培訓中心去充電吧，等到合格畢業了再上崗不遲。
作為崗位上的一枚螺絲釘，就必須能夠獨立自主的完成崗位責任，不用人別再教你怎么做，除了一些特別難度的事情需要請示上司，通過更大的團隊力量來應對外，遇到一般的困難都要能夠自己克服處理，這是一名合格企業人的起碼素質，也是“伯恩斯定律”的標準。我們的企業員工應該以“伯恩斯定律”的標準嚴於律己。達不到這個標準，還是老老實實的暫先退出崗位，好好培訓，從頭學起。學會怎樣獨立，怎樣成為一個能夠對上司的意圖心領神會、具有自覺性獨立性的人。現代企業公司畢竟不是臨渴挖井、臨陣磨刀的地方，而是競爭激烈，需要每一位公司成員共同發揮出自己實力來與別家公司較量的“戰場”。否則，這個公司就沒有競爭力，就隨時可能被市場無情的淘汰。
操作實務
如今，凡事都講究和諧，在企業中也不例外。領導與下屬的關係在企業的各種關係中是最為重要的，兩者之間和諧的關係可以營造良好的工作氛圍，而良好的氛圍則可以影響到員工，提高他們的忠誠度，使他們盡心盡力地工作，創造出出色的業績。因此可以說，和諧能夠創造業績，所以企業的領導者應當充分注意到這一點，努力營造與下屬的和諧關係，以利於企業的發展。
忠誠定律告訴我們，忠誠起自上層，領導者要想獲得員工的忠誠，首先領導者就應該對員工和企業忠誠。其實在員工和領導者之間存在著這樣的一種忠誠的供求關係，領導者如果沒有獲得員工的忠誠的話，首先應該從自身找毛病。當我們要讓員工忠誠於企業時，首先是高層領導者忠誠於員工。領導者的智慧是重要的，但職工對企業的忠誠更重要。美國作家哈伯德說：“一盎司的忠誠抵得上一磅智慧。”
領導者一定要注重和下屬之間的公共關係，這是吉爾伯特定律告訴我們的。在領導工作中，不但需要一個良好的上級關係，同時也需要一個良好的下屬關係。領導者正確處理與下屬的關係，對於創造良好的領導工作環境，加強上下屬之間的相互協調和合作，調動下屬的積極性，出色地完成各項工作任務都有十分重要的意義。
對一個領導者來說，如何對待自己的下屬，是現代領導者公共關係的一個重要課題。可是我們驚奇的發現，正是領導者本身給下屬造成了巨大的壓力。藍斯登定律告訴領導者，要平等地對待下屬，要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氣氛，而領導者就是這個氣氛的締造者。只有這樣，員工才會盡力，才願與上級、平級、下級達成良好的合作關係，從而形成有效的工作團隊。
在每個組織中，都存在著一些明星員工。明星員工都是組織中的中堅力量，他們的存在對於組織目標的實現起了不可忽視的作用。伯恩斯定律提醒領導者，要重視對明星員工的管理。領導者應該認識到，對於明星員工的管理和對於普通員工的管理要區別對待。領導者要正確認識明星員工的價值和他們的心理狀態，真正做到為我所用。領導者要為明星員工進行合理且富有彈性的員工價值定位，還要提供多種升遷和培訓的機會，創造員工成長和發展的空間；要建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平。
刺蝟法則告訴我們，在人際關係複雜的現代社會中，領導者應該運用“心理距離效應”，與下屬保持合適的距離，既不要太疏遠，也不要太緊密，既可以在工作中獲得下屬的尊重，也不致喪失原則。距離是領導者與員工間親密的尺度，是員工對領導者敬重的標準。領導者在與下屬的交往過程中應該注意幾點：尊重下屬的隱私；容納下屬與自己的不同甚至是普通過錯；與下屬拉開一定的距離，塑造威信。這樣，就能使領導者在工作中既可以享受到與下屬同甘共苦的樂趣，也可以建立自己的威嚴與威信，得到下屬的尊重。
領導者應該意識到，在工作過程中，每個人包括下屬和領導者自己，都有可能犯這樣或那樣的錯誤，波特定律在提醒領導者，總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。在下屬犯錯誤的時候，一味地批評指責不僅不能達到教育下屬的目的，反而會使下屬對領導者產生牴觸心理，甚至出現上下級關係緊張，這樣不利於工作的順利開展，不利於人才的使用培養，更不利於在錯誤之後挽回因為錯誤所造成的損失。因此，領導者看到錯誤，馬上就一味指責，批評下屬的方法並不恰當。
玉山法則告訴領導者，要處理好整體與局部的關係，從大處來講，要重視團隊，重視那些由不同的人組成的團隊。從小處講，要尊重個人，滿足個人需求，尤其要注意滿足下述的需求。小處尊重下屬，大處著眼大局，站在戰略的高度上為人處事，以大局為重的同時也不忽視小事的影響，只有這樣才能管好下屬，做好工作，企業才能健康發展。
同化效應強調了領導者對下屬的影響。在同一個組織中，領導者與其下屬相處久了，其員工的行為和思維方式與領導者會漸漸有相似之處。所以，可以看到，領導者對於下屬不僅是人格魅力的吸引，還有教育作用。下屬在與領導者共事的過程中，會自然而然地以領導者的行為作為楷模，一個領導者的行為方式，甚至是性格特點，人生觀，世界觀，都會影響到整個組織的風格，從這個角度來講，這就是領導能力的同化效應。
介質效應強調領導者與被領導者是密不可分的，彼此之間你中有我，我中有你，失去了對方，自己也就失去了存在的必要與可能。具體來說，就是領導工作中的關係效應。領導工作中的關係效應，就是領導者在領導活動中運用其與公眾的關係所產生的效果。領導者在實施權力過程中與權力執行者、權力對象、權力相關方面發生的相互關係，以及這種關係的延伸對領導工作所產生的影響，就是領導關係效應。領導者應該成為上下級之間溝通的橋樑，尤為重要的是成為部門與部門之間溝通協作的橋樑。
伯恩斯定律組織中個體之間的共鳴共振作用是廣泛存在的。“非正式團體”、“非正式組織”的廣泛存在恰好說明這一點的普適性。有共振現象存在，就一定會有共振效應。從某種程度上來說，下屬之間的共振現象更廣泛、更深入，於是共振效應的影響就會更大。所以，領導者一定要明白，一項政策的實施、一個領導行為的執行，雖然可能設計的行為對象僅僅是幾個人甚至是單獨一個人，但是所造成的效果絕對不會僅限於此。共振效應也可以為領導者所用，運用適當的話，會產生事半功倍的效果，共振效應可以有效地擴大領導行為的影響範圍。
一直以來，傳統的領導者都是致力於維護組織秩序的協調性、一致性。組織結構其實就像一個金字塔結構，高層領導在金字塔的頂端，一線的生產、銷售、服務人員處於這個金字塔的底部。這樣，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。倒金字塔效應則是將這個結構反轉過來，在傳統的金字塔結構中，處於結構上方的是責任的發起者，下方只是回響者，下級對上級負責；在新的倒金字塔結構中，一線員工處於最上方，他們在接觸客戶的過程中，最能發現問題，問題的發現者同時也就是責任的發起者；其下的部門主管、各公司總經理、總公司領導班子以及董事長，都轉過來成了回響者。金字塔倒置過來以後，人們的觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老闆為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。這也是領導與下屬關係的一個全新的轉變。
