基本介紹
- 中文名：波特定律
- 表達式：D=（N+4）AU/10
- 提出者：萊曼·波特 約翰·提丟斯
- 套用學科：天文 經濟管理
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天文術語
提出者
普魯士天文學家約翰·提丟斯（1729－1796）。
1766年，他推導出了用天文單位來計算從太陽到行星距離的公式。1772年，德國天文學家約翰·波特（1747－1826）將該公式公諸於眾。
點評
點評：該公式（D=（N+4）AU/10） 用字母D表示從太陽到某一行星的距離，在推導出這個公式的時候，人們發現了水星、金星、火星、木星及土星與D值相吻合。 1781年天王星的發現正好與D值19.6相吻合， 1929年發現的冥王星，其D值有所誤差，而對於海王星來說，這個公式則完全失效。
天文定律
再好的人也有犯錯誤的時候，不要總盯著下屬的錯誤不放。重要的是，查找錯誤的原因。
且讓我們先看一組奇特的數字：
3，6，12，24，48，96－－每個數字恰好是前一個數字的2倍，這是個等比數列。
如果把0加在這組數列的最前面，我們再做一個簡單的運算：每個數加上4，然後再除以10，就得出另一組數字：
0.4, 0.7, 1.0, 1.6, 2.8, 5.2, 10.0--這就是各行星與太陽之間的平均距離，單位是天文單位（日地平均距離149,597,870公里）
1766年，普魯士天文學家約翰·提丟斯（1729－1796）推導出了用天文單位來計算從太陽到行星距離的公式。（AU即天文單位。1個天文單位等於從太陽到地球的距離，即149,597,870公里或92,955,730英里）。該公式於1772年被德國天文學家約翰·波特（1747－1826）公諸於眾。該公式用字母D表示從太陽到某一行星的距離，用N表示下列順序中的數字之一：0，3，6，12，24，48，96，192，用序列中的第一個數字算出距太陽最近的行星──水星的距離，再用第二個數字算出相鄰的金星的距離，依此類推。計算時需將N置換成序列中的一個適當的數字，加4之後的和除以10，即D=（N+4）AU/10。
八大行星行星 | 數列 | 推算出的距離 | 實際的距離 |
0 | 0.4 | 0.39 | |
3 | 0.7 | 0.72 | |
6 | 1 | 1 | |
12 | 1.6 | 1.52 | |
24 | 2.8 | 1.7到4.0（中點=2.85） | |
48 | 5.2 | 5.2 | |
96 | 10 | 10 | |
192 | 19.6 | 19.6 | |
- | - | 30.05 | |
384 | 38.8 | 39.44 |
發現
在推導出這個公式的時候，人們只發現了水星、金星、火星、木星及土星，這就留下了2.8、19.6及38.8這三個空餘的D值。1781年天王星的發現正好與D值19.6相吻合，於是天文學家們開始在火星與木星之間查找一個尚未被發現的、距離為2.8AU的行星。1801年義大利天文學家吉斯皮·比亞茲（1749－1826）發現了小行星帶的第一個成員──穀神星，1929年發現的冥王星與其它行星相比，其D值有所誤差，而對於海王星來說，這個公式則完全失效。
經濟管理術語
定律簡介
管理學中的波特定律：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。
萊曼·波特
萊曼·波特提出者
提出者：美國行為學家萊曼·波特Lyman W. Porter
點評
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
管理智慧
每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。優秀的管理者寬容地面對員工的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工懷著感激之情接受懲罰，進而達到激勵的目的。批評的同時給予適當的肯定，把握好了，才能成為一名出色的管理者。
理論人物
波特定律萊曼·波特Lyman W.Porter美國心理學家、行為學家、人力資源管理專家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。1967年，他在加利福尼亞大學歐文分校管理研究院任院長和管理及心理學教授，現在是該院名譽教授。他曾任管理學會和工業組織心理學學會會長，獲得過兩個學會頒發的特別科學貢獻獎。他也獲得過1994年度管理學會的特別教育獎。他感興趣的主要研究領域是管理學和組織行為學。1968年與愛德華·勞勒一起在《管理態度和成績》中提出期望激勵理論。
經典案例
波特定律通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得教益。通用能表現出很強的企業活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關係。同樣，西門子公司對員工的錯誤也很寬容。西門子（中國）有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。在西門子有這樣一句口號：員工是自己的企業家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，只要是有創造性的活動，失誤了公司也不會怪罪。
對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優秀領導者的美德。日本有一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶鬆開了。有個到後台採訪的記者看到了這一切，不解地問：“您為什麼又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那你為什麼不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？”“他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼不當場告訴他，我想教育的機會將來會有更多，可以下一次再說啊。”
這位表演大師並沒有因為弟子看不出自己的用心而責怪他，反而對他的細心進行了嘉獎，可謂別具匠心。這樣既沒有打消弟子以後細心面對生活的熱情，又為後面的教導埋下了良好的伏筆。
在一個公司中，新員工不常常遇到這位弟子一樣的事嗎？由於不懂行規，有時往往會提一些很錯誤的建議，做一些並不正確的事。作為公司的領導，即使你知道你的員工好心提出的意見是錯誤的，但最好不要直接指出來，而應該謙虛地接受並感謝他，以後再尋找機會婉轉地讓他明白真相。如果你說話的態度和方法讓對方生氣，對方就會和你對立，拒絕接受你所說的事實。如果新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出意見，沒有了創新和膽量，以後怎么在公司發展呢？
定律啟示
在管理學中，根據把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認識，形成了兩種不同的理論：X理論和Y理論。X理論認為人是向善的，所以管理應以激勵為主，通過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。Y理論認為人是向惡的，管理應以懲罰為主，通過嚴懲來達到規範員工行為、使員工在外在制度規範的約束下，集中精力工作，提高工作效率。
波特定律在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章制度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全部下面子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。
優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，把握好了，就會成為一名出色的管理者。
操作實務
另一項針對員工的此項目調查當中，當員工被問及當你犯了錯誤，你認為部門負責人什麼樣的態度你更容易接受、更有利於你工作的改進的時候，70%的員工選擇的是單獨的批評、善意的指導。
從上面的兩項調查問卷中，我們可以看的出來，在對待批評問題上的兩個當事人所存在的差異，而這正是為什麼批評總達不到目的的主要原因之一。
面對下屬犯的錯誤，中層管理幹部總是抱怨員工沒有記性和長性，另外一個重要的問題就是對於員工犯的錯誤總是不分原因的進行嚴厲批評。
那么，作為一名優秀的中層管理者，面對下屬犯錯的時候應該是什麼樣子的呢？
一起承擔錯誤
面對下屬犯的錯誤，很多中層幹部不懂得一起去承擔錯誤這個很簡單的道理，總是認為既然是他犯的錯誤，他就應該承擔責任，而作為管理者的自己卻沒有責任。
尤其在你面對你的上司的時候，如果你只顧推卸責任，說這全是下屬某某的錯的時候，這只會令上司反感。上司會認為你既然是“頭頭”，你的下屬犯錯，即等於是你的錯，起碼你是犯了監督不力或用人不當的錯誤，怎么能全是你下屬的錯誤呢？最終在上司面前留下了不負責任的印象。最明智的選擇就是在自己的上司面前勇敢的承擔的責任，應站在下屬一邊，替他擋駕。
面對下屬犯的錯首先在自己的上司面前承擔責任，然後就是檢討下屬犯的錯誤是不是有自己疏忽的地方呢？自己是指導不到位還是監督不到位，認真的進行思考，只有這樣的中層幹部才會讓下屬佩服。
體貼下屬的錯誤
瑪麗·凱·阿什是個具有感染力信心的領袖魅力者，她是創辦了瑪麗·凱化妝品公司，並擔任總裁和董事長，在她的努力下瑪麗。凱化妝品公司成為了世界上最優秀的公司之一，她本人也因出色的能力成為哈萊蒂奧。奧戛評獎委員會董事會成員，1978年哈萊蒂奧·奧托獎獲得者，以及“年度企業家”、“年度事業女性”頭銜獲得者。
在她的管理信條裡面有很重要的一條就是：人才是一個企業中最寶貴的財產，企業管理的關鍵是人才管理。在記者問到她會如何對待不合格或犯錯誤的員工的時候，她說，最重要的就是學會寬厚待人，我們應該學會換位思考，其實當做不好一項工作的時候，最難受的員工。而作為管理者，我們應該幫助員工發現問題，改正問題。如果發現該員工確實不適合這個工作，我們也會儘自己最大的努力去幫助他尋找自己擅長的工作，完成角色的轉變……
波特定律在她的公司，員工的滿意度出奇的高，每個人都賣命的工作，因為他們欣賞瑪麗·凱·阿什的個人魅力，更相信只要跟著她做事，他們會過上幸福的日子，即使被她批評，他們也一樣會興奮的說聲謝謝。瑪麗·凱·阿什的管理經驗值得我們認真的學習和實踐，試想以下，一個處處為員工著想的公司怎么會留不住員工呢？一個處處為員工進步著想的管理者怎么會不受到員工的愛戴和尊敬呢？當一個員工犯了錯誤的時候，不是急著去批評他，而是和他站在一條戰線上，幫助員工尋找工作沒有做好的原因，如果確實他不適合做這個工作，就幫助他們完成角色的轉變，徵求以下他們的意見是不是需要換一份工作……這樣，你的員工下次肯定會努力把工作做好。
適當的批評
下屬犯了錯誤，批評當然還是要有的，但是一定要適度，並且要講究批評的技巧。下屬沒做好，有的中層一而再、再而三地對一件事做同樣的批評，會使下屬從內疚不安到不耐煩再到反感討厭。為避免這種超限效應的出現，做管理者的應堅持對下屬“犯一次錯，只批評一次”。再次批評也不應簡單地重複，而要換個角度、換種說法，這樣下屬才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理會隨之減低。
其次即使是批評，也切記把一些陳罈子爛醋的時候都挖出來，一一的數數，這樣最令下屬反感。批評應儘量單獨批評，不要在大庭廣眾之下。否則會讓下屬很沒有面子，效果反而更不好。
最後，就是批評一定要講藝術，能讓下屬愉快的接受。當你批評的時候一定要讓下屬感覺到你的批評是對事不對人，你應該通過批評向下屬傳達一個信息，我對你這個人還是很有信心的，你以前的工作也做的很好，我只所以批評你，是對你這件沒有做好提出的批評，並提出殷切的希望。我相信每個犯錯誤的下屬都願意在這樣的中層下面工作，也願意改正自己的錯誤，把自己的工作做好。
