傑克·韋爾奇

傑克·韋爾奇（Jack Welch），1935年11月19日出生於麻薩諸塞州塞勒姆市。1960年畢業於伊利諾伊大學，獲化學博士學位，畢業後加入通用電氣塑膠事業部；1971年底，韋爾奇成為通用化學與冶金事業部總經理，並不斷晉升。1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的傑克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入駐通用電氣起，在20年間，他將一個瀰漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"。如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克·韋爾奇(Jack Welch)是通用電氣(GE)董事長兼CEO。在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

基本介紹

• 中文名：傑克·韋爾奇
• 外文名：Jack Welch
• 國籍：美國
• 出生地：麻薩諸塞州塞勒姆市
• 出生日期：1935年11月19日
• 曾擔任：通用電氣集團CEO

身世背景

1935年11月19日，傑克·韋爾奇出生在美國麻薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養孩子的任務就落在了母親的肩上。傑克是家裡惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。

偉大母親

對傑克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，並不打擊他，她的關心更主要是逐步提高傑克的能力和意志力，傑克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什麼都能幹，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什麼多餘的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”

傑克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什麼缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會傑克正確看待自己的缺陷，在此之後，傑克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予傑克的最大財富。

少年經歷

事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬鬆而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了麻薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現在。

成長過程

1935年11月19日生於麻薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得麻薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長和執行長。

1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裡，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像地完全不同。於是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的訊息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答覆。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。

隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑膠製品的商業名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。

傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰鬥，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑膠代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

於是傑克在他的工廠里用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑膠的用途遠比人們想像的要多，甚至可以製造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑膠製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。

為了讓自己的塑膠事業走向成功，為了改變人們對塑膠的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們了解，利用塑膠來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛衝進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑膠製品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑膠。傑克負責的塑膠企業首次升格為一個部級企業。

這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

成功之道

經歷

1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和執行長。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以“中子彈傑克”的綽號。

這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

感悟

競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。”

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”

在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裡邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇蹟，將通用這個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。

中國

國外企業家中能夠被中國企業家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的15年中只有兩個人，一個是比爾·蓋茨，另一個就是傑克·韋爾奇。前者是因為創造的財富，後者則是由於作為一個職業經理人取得的成績。

1999年時任國務院總理的朱鎔基訪問美國時對韋爾奇談到中國非常需要高級企業管理人員，問他能否為此做些事情。一年以後，通用電氣一個專門為中國高級經理人設立的學習班開課了。

到了2001年，隨著《傑克·韋爾奇自傳》中文版在中國的出版，中國經理人對於韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峰，這本書在中國銷量超過了100萬冊，經理人們幾乎人手一冊。

深刻的管理思想、堅定的執行方式、睿智的表述風格對世界各地的經理人都產生了巨大的影響，在過去的15年中，他也深刻地影響了中國的管理。

2004年6月，在中國門戶城市北京和上海，這位素有“世界第一CEO”之稱的企業界名人來華與中國企業領袖進行尖鋒對話，得到中國媒體的高度關注。2011年9月，應代表中國優質製造商的GMC製造商聯盟邀請，傑克·韋爾奇先生乘私人專機來華巡講。韋爾奇先生先後蒞臨上海、香港、廣州的GMC論壇現場，跟GMC製造商聯盟主席凌風先生一起與李開復、馮軍等中國著名企業家進行的現場交流，前來觀看的企業家逾萬名。自“世界現代行銷學之父”菲利普·科特勒先生2011年6月來華巡講後，又一位世界名人造訪GMC總裁論壇，充分說明了中國製造越來越受到全球關注。

凌風、韋爾奇、李開復在GMC總裁論壇上

管理精粹

"面對現實、注重質量、追求傑出、以及發揮人才的因素。"

一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自於源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自於勞動生產率的不斷提高。

"成功屬於精簡敏捷的組織。自信可以使複雜的問題簡單化，而簡單的程式可以保證快速的應變。"

任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、行銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線--營業收入總額。

在競爭行列里位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的行業，並在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。

"本世紀最優秀的公司領導"著名管理大師彼得·德魯克讚譽韋爾奇。

"韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。" ---《商業周刊》

名言

1. 集中精力，絕對不妥協地向官僚主義開戰。
2. 竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。
3. 對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。
4. 始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。
5. 在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。
6. 只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。
7. 任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。
8. 只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。
9. 不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業。
10. 灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。
11. 建立起對於充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。
12. 讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。
13. 機會來臨全力爭取。
14. 換人不含糊，用人不皺眉。
15. 在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。
16. 剔除沒有激情的人。
17. 制定跳起來才可能夠得到的目標。
18. 先於變化採取行動。
19. 將員工的學習與晉升直接掛鈎。
20. 將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21. 建立公司內部學校。
22. 討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
23. 槍斃一切形式主義的官樣文章。
24. 隨時準備全面分析對手可能採取的行動。
25. 通過數位化使公司更加靈活。
26. 讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。
27. 將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。
28. 管理越少，成效越好。
29. 與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
30. 在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。
31. 官僚主義往往與形式主義為伴。
32. 尋找有團隊激勵能力的人。
33. 與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關係。
34. 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解僱他們，然後重新尋找。
35. 小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。
36. 不要以命令組織公司的運行。
37. 與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。
38. 態度決定一切。
39. 將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。
40. 公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那么在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
41. 生產率不是裁員或者合併就可以提高的，必須自我加壓。
42. 舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
43. 不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。
44. 從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。
45. 通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。
46. 一致，簡化，重複，堅持，就是這么簡單。
47. 好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。
48. 讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。
49. 懲罰一到兩次失敗，然後就是解僱；慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。
50. 鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
51. 糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..
52. 每天發現一個更好的辦法。
53. 你們知道了，但是我們做到了（1981年GE公司成為世界第一時，他說的一句話）。

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內容簡介

如果說領導是門藝術，那么傑克·韋爾奇必定是位藝術大師。很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則是少而又少。20年來，大公司和它們的領導人在無情的全球經濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，他卻領導著GE創下一個接一個的豐收和利潤的紀錄。因此韋爾奇成了全世界企業家和經理的榜樣，並享有“全球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統一樣的尊榮和禮遇。

韋爾奇在這本自傳中推心置腹、侃侃而談，首次透露了他的青年歲月、成長曆程及管理秘訣，如這位奇才開創了一種獨特的管理模式，幫助龐大多元的商業帝國擺脫痼疾——“金字塔”官僚體制，走上靈活主動的道路……

沃特·迪士尼公司董事長兼CEO麥可·埃斯特說：“傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。索尼公司董事長出井伸之則這樣評價：“傑克·韋爾奇終於透露了他的管理秘訣！”

作者自述

這樣開始一篇自傳看起來似乎有點奇怪。我承認，我討厭不得不使用第一人稱，因為我一生中所做過的幾乎每一件事情都與他人一起合作完成的。然而，你要寫一本這樣的書，卻必須使用“我”來進行描述，儘管實際上它是應該由“我們”來承擔的。

在寫作時，我想儘可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人名字。但我的編輯卻不斷地打擊我，試圖將這些名字剔除出去。我們最終達成了妥協。這就是為什麼書後的感謝辭比較長的緣故。所以請讀者們注意，你們在書中的每一頁看到“我”這個字的時候，請將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們……

背景

韋爾奇自傳創美國自傳體著作權收入歷史之最

被1999年財富雜誌譽為“世紀經理”的傑克·韋爾奇不僅領導通用電氣公司成為世界上最大的多元化公司，他本人的自傳也在最近創造了美國出版業的奇蹟：以高達700萬美元的天價賣給了時代華納貿易出版公司，創美國自傳體著作權收入歷史之最。

韋爾奇的這本自傳預計明年春季出版，書名尚未確定。競標得主時代華納貿易出版公司主席勞倫斯·克斯班說：“我們熱切期待著出版傑克·韋爾奇的自傳。我們相信它一定能夠成為商業管理的經典著作，時代華納貿易出版公司將全力以赴使儘量多的讀者從這本巨著中獲益。”

韋爾奇本人對這一最後的競標價格也稍感意外，他已宣布將這本自傳的所有出版收入捐給慈善機構。

目錄

第一部分 早年歲月

第一章 建立自信

第二章 脫穎而出

第三章 掀掉屋頂

第四章 在雷達下飛行

第五章 逼近大聯盟

第六章 海闊憑魚躍

第二部分 建立哲學觀

第七章 面對現實與“陽奉陰違”'

第八章 遠見

傑克·韋爾奇

第九章 “中子彈”歲月

第十章 RCA交易

第十一章 人的企業

第十二章 再造克羅頓維爾，再造GE

第十三章 無邊界：將理念進行到底

第十四章 深潛

第三部分

第十五章 商海沉浮

第十六章 GE資產：增長機器

第十七章 NBC和電燈泡的結合

第十八章 能屈能伸

第四部分

第十九章 全球化

第二十章 持續增長的服務業

第二十一章 六西格瑪的里里外外

第二十二章 電子商務

第五部分 回顧與展望

第二十三章 “回家吧，韋爾奇先生”

第二十四章 CEO是乾什麼的

第二十五章 來自高爾夫的啟迪

第二十六章 “新人”

鳴謝

附錄A 經濟蕭條中的快速發展

附錄B 2001年C類會議日程安排

附錄C 韋爾奇致傑夫.伊梅爾特信

附錄D 業務經理會議日程安排

背景資料

從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，通用電氣各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，通用電氣的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，通用電氣的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列“Fortune 500”前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量，再加上公司AAA級的債務授信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。

從所創下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。通用電氣的股東通過公司的儲蓄計畫已擁有170億美元以上的通用電氣股票。1998年，通用電氣股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，通用電氣給予股東的年均回報率為24%。

18年來，儘管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇蹟。

1989年美國《財富》雜誌介紹韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優勢，切勿與之競爭。韋爾奇的這些內在思想深深影響著通用電氣的經營理念，同時也影響著通用電氣的命運。

對於21世紀的領導人，通用電氣提出了“A級人才標準”並向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發別人的能力(Energi zer)；敢於提出強硬要求——要有稜角(Edge)；執行的能力(Execute)——不斷將遠見變為實績的能力。

為了使企業更具有競爭力，在“硬體”上韋爾奇通過他著名的“數一數二”原則來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產業；在“軟體”上，則盡力試圖改變整個企業的文化及員工的思考模式。

從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源於一直在全公司範圍內推行的三大增長措施——全球化、服務和六個西格瑪質量標準。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。這一階段，通用電氣共出售了價值110億美元的企業，解僱了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。同時，通用電氣也買進了價值260億美元的新企業。

通用電氣現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用通用電氣特定的槓桿優勢。

通用電氣有40%的員工隸屬於生產企業，這些生產企業共占通用電氣營業收入的30%。這些似乎並不耀眼的企業卻創造了通用電氣引擎運轉所需的燃料——現金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業的營業收入占通用電氣總收入的30%，但員工僅占通用電氣的10%，這些高推動力的企業增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現金。對於整個通用電氣王國而言，一方面有增長緩慢的生產企業提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業提供動力。

從1995年下半年開始，一項被稱為“六西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和願望的中心環節，成為一種規範化的工作方法。通用電氣的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其通用電氣生涯中輝煌的結局。通用電氣把“六西格瑪”套用於公司所經營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統、衛星時間租賃、法律契約設計等，通用電氣藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今後通用電氣的每一種新產品和新服務項目都將是“按六西格瑪標準設計(DFSS)”的。

正是由於韋爾奇帶領下的通用電氣取得上述輝煌成就，著名管理大師彼得·德魯克才用“本世紀最優秀的公司領導”這樣的溢美之詞讚譽韋爾奇。

主要業績

1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁後，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。

韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

通用電氣在韋爾奇的領導下，市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。

韋爾奇領導的通用電氣被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司。

1998年，韋爾奇領導的通用電氣榮登《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業周刊》1000大第一名。

《財富》雜誌

1989年美國《財富》雜誌介紹傑克·韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了六點：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優勢，切勿與之競爭。

傑克·韋爾奇的這些內在思想深深影響著GE的經營理念，同時也影響著GE的命運。