基本介紹
- 中文名：《傑克·韋爾奇如是說》 領導者的素質
- 韋爾奇風格：公平，誠實
- 公平：最大的挑戰就是公平
- 誠實：告訴人們真實的情況
章節選讀
韋爾奇風格 挑戰：公平 “最大的挑戰就是公平。沒有人訓練你成為法官。”
誠實是最關鍵的，韋爾奇說： “告訴人們真實的情況，因為，無論如何他們都會知道真相的。”
韋爾奇說他希望通用電氣的員工們能夠成為贏家，但是要做誠實的贏家： “優秀和競爭力與誠實和正直是完全並存的。一流的學生，4分鐘內跑1英里的選手，跳高紀錄保持者—所有強者—獲得成績都沒有使用欺騙手段。那些耍伎倆的人完全是弱者。”
“ 教授給商學院的學生出了一道題。他說，‘假設你管理某大公司的一個項目，要定一筆5 000萬美元的訂單，但是，你要存100萬美元到某瑞士銀行賬戶上作為回扣，你會這樣做嗎？’接近百分之四五十的學生做出了肯定的回答。我十分震驚！十分震驚！我告訴學生們有人正在教授他們錯誤的知識。原因很簡單，這並不是一樁需要尋求法律解釋的案例；這是赤裸裸的行賄。”
“到最後，正直就是你所得到的全部。”
註：通用電氣公司有過股份醜聞，但其中沒有一樁與韋爾奇有關係。欲知更多詳情，請看下一章最後的“骯髒的鑽石以及通用電氣公司的其他醜聞”。但是，從通用電氣公司退休之後，韋爾奇惹上的一件麻煩事和隨後的離婚案使得他成為人們嚼舌根的對象。欲知更多詳情，請看最後一章“傑克·韋爾奇的再生”。 老闆的氣質 “我是個樂觀主義者，有人批評說我總是看到杯子裡的半杯水。如果追究下來的話，我會感到愧疚的。”
“我並不認為自己是個冒險家。我認為自己是在對需要做出正確抉擇的事情進行仔細分析之後，才嘗試去做的—但很顯然，我是個想要而且非常渴望做出這樣決定的人。”
韋爾奇在伊利諾伊大學讀研究生時養成了堅韌的品質。 “你走過了27 000條死胡同，但都沒起作用。你又開始了。你在問那些問題，壓力、探索、向前推進時覺得沒有希望了。但是，你不得不解決它；否則，你就要花費一生的時間來探尋這唯一的答案。”
韋爾奇會不耐煩。湯姆·彼得斯會想起那一事件：“有一個關於韋爾奇的故事。他讓銷售人員完成一定的任務。幾周之後，他見到他們時詢問工作進展情況。令他失望的是，這些人沒有什麼進展可供匯報，只有大量的分析以及與其他部門合作的半拉子結果。韋爾奇很生氣，他驟然停止了會議。4小時之後，會議又重新開始。那些銷售人員呢？按原定程式匯報。他們在這4小時中所做的工作比之前幾個星期 做的工作都多。”
組織開發專家卡爾·韋克（Karl Weick）指出了韋爾奇身上的悖論：“韋爾奇給行動承諾理論主義者製造了難題。對那些高層管理人員，韋爾奇總是會說，‘付給你20萬美元，我就可以得到對變革的全部承諾。’對行動承諾進行研究發現，人們會向公眾、不可變更的行動或者憑意志的行動做出承諾。韋爾奇可以從人們身上得到承諾，因為他不停地提醒他們記住：‘看，你沒必要在這裡做這件事情。你可以到另外的地方。’如果他們還待在那裡，那么，他們就不能再以自己的意志行事了。”
可能對於其他人來說已經很清楚了，但是，韋爾奇本人卻並不清楚他為什麼會被稱為強硬的老闆： “我身邊的人都努力工作，並且喜歡這種方式—儘管常常不是一開始就這樣—最後得到的結果會比他們預想的好得多。”
“我強硬的作風言過其實。一開始，它就被貼在我的腦門上了。儘管在一定程度上說，這是可以理解的。我所進行的改變徹底顛覆了人們的生活。要有人受到責備。”
“緊迫感時刻跟隨著我。有6家公司要我來管理……通用電氣公司里有一種令人膽寒的氣氛，但卻不是恐懼。”
勝利的顫動競爭並不意味著一定要獲得成功，這是個不斷演進的過程，每天都有新的狀況出現。但對於傑克·韋爾奇來說，競爭很好，因為競爭越激烈，生活就越充實。 1994年，韋爾奇對底特律經濟俱樂部（Economic Club of Detroit）說，之前美國所享受的繁榮時期只意味著這個國家引入了競爭的風暴。美國只是這一風暴的一部分，接下來的風暴會席捲整個世界： “悖論就在於這些如野獸般的競爭會使人感到興奮、有成就感和充實感，這些財富已經足夠形成巨大的公司。”
不久，在一個面向汽車製造業的演講中，韋爾奇的口氣聽起來就像個曲棍球教練，教授隊員們如何進攻： “我們不能在市場方面做出任何讓步—在顧客方面也不能—因為我們的競爭對手不會讓步。你們了解汽車製造，我了解渦輪機、噴氣式飛機發動機以及CT醫學掃瞄器，這裡有價值節點，一個交叉點，低成本和正好相契合的特性相交叉的點。這個價值節點，一旦相互碰撞，就會使得產品破空而出，而不再僅僅是放在展廳中作為展品。我們每個公司的消費激情必須要變得足夠快速、精益求精並且要貼近消費者，以使我們總能夠找到這個價值節點。”
“我們每天都要和剃鬚刀片的邊緣進行戰鬥。”
處於危險壯態對於整個國家而言是一種幸福。在20世紀80年代早期，國民生產率開始下降： “現在，美國經濟發現自己正面臨海外競爭者的嚴峻挑戰。國民生產率下降了；生產領域的領軍力量都轉移到其他的國家。公司拒絕自我更新，拒絕拋棄古舊傳統擁抱新興科技，因此在20世紀90年代出現了明顯的滑坡。我們要確保這種情況不會再在通用電氣公司發生。”
通用電氣公司的一個部門在這方面學到了很好的一課： “在通用電氣動力系統部門—它們對待顧客的態度發生了改變：‘我們製作渦輪機。這是我們能夠掌控的。你在意嗎？’轉變一直以來的傲慢態度以友好的態度來對待顧客，這個過程花費了很多年的時間。”
儘管對競爭有偏好，韋爾奇一點都不害怕工人捲入競爭對手的事件中。管理開發專家卡爾·韋克發現了韋爾奇的另一個悖論：“韋爾奇很明顯地將日本人同時看做是競爭對手、合作夥伴、朋友和敵人：這是一個從不用被強迫去思考的例子。”
韋爾奇相信股票持有機制可以使美國的公司正常運作： “我們國家的一些人常常會抱怨股票持有機制，變得缺乏耐心，並希望有好的表現，我相信，歐洲和日本股票持有者的放任和耐心可以減少惡性競爭、急功近利和公司之間的競爭。”
韋爾奇在“結構性衝突”中看到了進步。如果一個想法不能夠經受住激烈的攻擊，那么，這個想法本身就是軟弱無力的。 NBC經理人布蘭登·塔提科夫(Brandon Tartikoff) 說，正是競爭使得韋爾奇每天早上都有從床上爬起來的動力：“他和我一樣。他喜歡贏。”
註：塔提科夫是聯播網歷史上最年輕的娛樂部門經理，當年僅僅30歲，他接管了NBC相對較弱的策劃工作，並使其搖身變成了業內最為成功的聯播網。塔提科夫 1997年因霍奇金病去世，年僅48歲。 董事長韋爾奇的典型會議大多數時候，與傑克·韋爾奇的會議就像“飛毛腿鳥”卡通片一樣好笑。傑克常常會咯咯笑著跑過來，“不好嗎？”他的員工們與韋爾·科迪（Wile E. Coyote）有同樣的感受—被壓榨、謾罵，甚至像跳崖一樣恐怖。但是，一旦你學會了這個遊戲規則，會發現它其實一點也不壞。一個雇員這樣說：“除非面對面撞到，你都不要和傑克打招呼。如果你不徑直迎上去和他爭論你的觀點，他對你而言簡直就像不存在一樣。”
約翰· 奧佩（John Opie）是通用電氣公司的副董事長，他說員工們喜歡在面臨重大決定時遇到韋爾奇：“遇到他，你就進入了戰鬥。”如果韋爾奇不喜歡你的提議，他會說，‘你瘋了，這要花很多錢，而且是個無底洞。再去想一想。’你最好有張厚臉皮，否則，等你從他的辦公室出來時，你會想打人。”
大衛·奧斯萊特（David Orselet）是通用電氣公司退休的經理人，他說：“你在韋爾奇面前唯一不能做的事就是忽悠他。如果他發現了你是在忽悠他，你就麻煩了。真正的麻煩。堅持你自己所相信的，但是如果有的東西你真的不知道，就老老實實承認。”
弗朗克P. 多伊爾（Frank P. Doyle）是企業關係部的副總，他曾經說過：“是一場爭論；爭辯，反傳統。大喊大叫。我告訴韋爾奇在這裡看來是一場談話，可是在RCA的人們看來就是一場爭吵。”
據通用電氣公司一名不願透露姓名的退休經理人說：“傑克會在屋子裡追著你，不停地和你爭吵，扔東西。然後，你回擊，直到他讓你做你想做的事情為止—很顯然，只要能夠達到目的，你可以用任何方法。這是一種儀式，就像簽到一樣。”
但是，如果韋爾奇真的不贊同你的想法，你應該清楚這一點。萊昂納德·韋克斯（Leonard Vickers）是通用電氣公司前市場部的副總，他講述了和韋爾奇討論一則廣告的情景：“我間接地對代理說那個目標不對。傑克拿起畫板，扔到地上說：‘看到了嗎？我們不喜歡它！這不起什麼作用！’”
史蒂夫·科爾博士（Dr. Steve Kerr）是克勞頓管理學院通用電氣公司領導教育中心前負責人，他說第一次到通用電氣公司時，有人告訴他韋爾奇有一張“黑名單”，上面都是不能夠打動他的人的姓名，這是最麻煩的。另一個員工表示同意，然後補充說，“但是，你可以讓自己的名字從那名單上勾掉。” 科爾說，韋爾奇有時會改變對員工的看法，如果他們克服了以前的缺陷，他還會表揚他們。
“他很快就能夠做出判斷。”科爾說，“如果你和傑克一樣是個很有看法的人，那么，改變一下你的想法很有必要。”
一些觀察家指出，時間一長，通用電氣的經理人都會對韋爾奇畢恭畢敬，不想和他發生衝突。但有一個例外，那就是通用電氣公司資金服務部門的前負責人蓋里·溫特（Gary Wendt）。如果不是因為他年齡太大，55歲，以及廣為人知的有爭議的離婚事件，他很可能會成為韋爾奇退休後接班人的候選人。 “溫特是通用電氣高層經理人中唯一不拍傑克馬屁的人。”一個不願透露姓名的通用電氣公司退休經理人向人們說了這樣一句話。
作家理察·坦納·帕斯卡（Richard Tanner Pascale）認為：“那些了解韋爾奇的人都會覺得，他的圓滑的管理方式以及蒸汽壓路機一樣對成功的追求被他的真誠、鼓勵和奉獻所取代。但是，有能力的領導者一定會留下深深的印跡。通用電氣公司大多數管理者所看到的是二手或者三手的韋爾奇。遠距離看起來，韋爾奇是個驕傲自大又頑固不化的人。”
幽你一默你可能還想知道此時此刻韋爾奇是不是在開玩笑。韋爾奇和亨利·基辛格夫婦是好朋友，但是，當南希·基辛格打電話問韋爾奇是否可以幫忙修理個電器時，他一咧嘴：“你把我當什麼人了？修理工嗎？”韋爾奇還是為她解決了這個問題，近幾年，他將提高產品質量放到最重要的位置上。當被問到是否同意把他與已過世的GM董事長阿爾弗萊德·斯隆（Alfred Sloan）並稱為本世紀最偉大的公司經理人時，韋爾奇說：“我不認識阿爾弗萊德·斯隆。”
韋爾奇承認他受到一些人的牴觸，以及另一些人的唾罵。韋爾奇說，那取決於你問的是誰，他是處在“王子和豬玀之間的”。
韋爾奇講了一個故事： “一隻孤傲的牛蛙聽說別的青蛙被公主親吻過之後變成了英俊的王子。他認為他也會成為一個優秀的候選人。於是他去拜訪一個預言者，並對她說他相信有一個美麗的公主正在某處尋找他。預言者看了看水晶球，很確定地對他說，‘我看到了一個很漂亮的女人在注視著你……長時間地在尋找你……急切地想要知道關於你的所有事情。’‘我知道，’牛蛙說，‘我會在什麼地方遇到這個女人？’預言者又看了看水晶球，‘在她的生物實驗室里。’”
從另一個事實也可以看出韋爾奇的性格：他是脫口秀廣播主持人唐·伊姆斯（Don Imus）的不加掩飾的冬粉。 “在我們每個人的身上都有很多類似唐的特點，但大多數人都不會成為唐，因為我們都有屬於自己的性格。”
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