《我為什麼會贏:傑克·韋爾奇給領導者12種贏的能力》精煉自掌管全球最受尊敬企業長達20年之久的傑克·韋爾奇，在關鍵時刻的12種領導智慧與行動方法，教你怎么做才穩贏。時代在改變，優秀不足以制勝，惟有卓越才能夠勝出；成功之道不在於偉大的願景，而在於傑出的執行力。面對新時代，進步有新說法，成功有新的定義，你該怎么做才能贏？
基本介紹
- 書名：我為什麼會贏:傑克•韋爾奇給領導者12種贏的能力
- 出版社：中國民航出版社
- 頁數：214頁
- 開本：16開
- 作者：牧之
- 出版日期：2005年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7801106849, 9787801106841
內容簡介,圖書目錄,文摘,
內容簡介
時代在改變，優秀不足以制勝，惟有卓越才能夠勝出；成功之道不在於偉大的願景，而在於傑出的執行力。面對新時代，進步有新說法，成功有新的定義，你該怎么做才能贏？本書精煉自掌管全球最受尊敬企業長達20年之久的傑克·韋爾奇，在關鍵時刻的12種領導智慧與行動方法，教你怎么做才穩贏。
圖書目錄
第一部分 贏的根本理念
第一章 能力的體現與培養
能力演繹成就
醞釀領導夢想
磨礪自我
摒除平凡意識
第二章 錘鍊能力
挑戰自我
讓意識和能力共同升華
抉擇
從實驗到實踐
第二部分 贏的12種能力
第三章 領導力，引導潮流與趨勢
變管理為引導
激發與激勵
給自己定位
控制與放權
打造基層優秀領導力
統領主管
第四章 制動力，強化團隊質量
強制“凝練”通用電氣公司各個階層
向官僚體制叫停
以強制手段清理“官銜”
消滅官僚是為了提高效率
拆除階層界限
第五章 溝通力，網聚人的力量
領導與溝通
化解衝突的有效途徑
溝通激活能量
第六章 操縱力，操縱轉折方向
操縱轉型過程
從製造業向服務業過渡
進軍科技研發領域
向金融業滲透
第七章 學習力，永遠成功的關鍵所在
建立一種學習模式
在實踐過程中求變
用知識武裝能力
從失敗中學習
第八章 預測力，準確定位發展方向
預測發展方向
預測成長能量
超前意識
對歐洲市場的前瞻眼光
超前的國際性眼光
第九章 競爭力，競爭促進成就
質量是制勝的命脈
韋爾奇的“六西格瑪”觀
“六西格瑪”戰略
用科技武裝競爭優勢
第十章 突破力，陽光總在風雨後
突破是成功的前奏
數字上的突破
突破保守觀念，放手經營理念——NBC實戰攻略
從最上層尋找突破點
第十一章 創新力，締造神奇的恆久法則
創新方能長勝
讓目標永遠是新的
創新和改革的主導者
創新與冒險
用創新力締造發展
第十二章 合作力，團隊精神的靈魂
打造獨有的合作理念
用自律鑄造整體意識
與現實共舞
合作與共贏
第十三章 整合力，企業的洗牌過程
主動迎接改變
整合孕育生機
整合基層領導
整合出一致的步調
第十四章 拓展力，擴建時永遠的目標
擴張到不同環境和領域
讓通用電氣業務向全球拓展
拓展攻略
讓事業全球化
擴張無止境
附錄一 傑克·韋爾奇簡歷表
附錄二 通用電氣公司年表
韋爾奇希望你恪守的29條領導準則
傑克·韋爾奇思想精華
第一章 能力的體現與培養
能力演繹成就
醞釀領導夢想
磨礪自我
摒除平凡意識
第二章 錘鍊能力
挑戰自我
讓意識和能力共同升華
抉擇
從實驗到實踐
第二部分 贏的12種能力
第三章 領導力，引導潮流與趨勢
變管理為引導
激發與激勵
給自己定位
控制與放權
打造基層優秀領導力
統領主管
第四章 制動力，強化團隊質量
強制“凝練”通用電氣公司各個階層
向官僚體制叫停
以強制手段清理“官銜”
消滅官僚是為了提高效率
拆除階層界限
第五章 溝通力，網聚人的力量
領導與溝通
化解衝突的有效途徑
溝通激活能量
第六章 操縱力，操縱轉折方向
操縱轉型過程
從製造業向服務業過渡
進軍科技研發領域
向金融業滲透
第七章 學習力，永遠成功的關鍵所在
建立一種學習模式
在實踐過程中求變
用知識武裝能力
從失敗中學習
第八章 預測力，準確定位發展方向
預測發展方向
預測成長能量
超前意識
對歐洲市場的前瞻眼光
超前的國際性眼光
第九章 競爭力，競爭促進成就
質量是制勝的命脈
韋爾奇的“六西格瑪”觀
“六西格瑪”戰略
用科技武裝競爭優勢
第十章 突破力，陽光總在風雨後
突破是成功的前奏
數字上的突破
突破保守觀念，放手經營理念——NBC實戰攻略
從最上層尋找突破點
第十一章 創新力，締造神奇的恆久法則
創新方能長勝
讓目標永遠是新的
創新和改革的主導者
創新與冒險
用創新力締造發展
第十二章 合作力，團隊精神的靈魂
打造獨有的合作理念
用自律鑄造整體意識
與現實共舞
合作與共贏
第十三章 整合力，企業的洗牌過程
主動迎接改變
整合孕育生機
整合基層領導
整合出一致的步調
第十四章 拓展力，擴建時永遠的目標
擴張到不同環境和領域
讓通用電氣業務向全球拓展
拓展攻略
讓事業全球化
擴張無止境
附錄一 傑克·韋爾奇簡歷表
附錄二 通用電氣公司年表
韋爾奇希望你恪守的29條領導準則
傑克·韋爾奇思想精華
文摘
書摘
傑克·韋爾奇思想精華
·我非常讚賞的那種管理者與美國企業中常見的那種不怎么相同。在定
義21世紀的新型管理者上確實是革命性地認為管理者應該像個領導人，這樣
的管理者才能夠消除自我，模糊身份，為公司的利益而工作，也只有這樣的
管理者才能激勵別人，允許他們自由思考和創造性地工作。管理越少，公司
越好，這永遠都是管理者應該謹記的。
·我們必須有一個計畫、一個整體的策略，來面對一個我們完全陌生的
時代。日本商品已從20世紀60年代末和70年代初的低品質、低價格，進步到
現在的低價格、高品質。他們的工廠、品質和紀律，比我們部分的事業做得
更出色。
·他們將管理等同於高深複雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。
他們不懂得去激勵人。我不喜歡“管理”所帶有的特徵——控制、抑制人們
，使他們處於黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。緊盯住他們“你
無法使人們產生自信”。
·這樣做太蠢了，我沒辦法這么做。我知道自己的任務就是了解每個企
業的策略性議題，了解每個企業面臨的五大問題。我知道他們必須具備哪些
能力才能在市場獲勝，我也知道他們需要多少資金。我賭一賭我的眼光。但
我知道，我所贏到的已經比我投下的賭注多得多了。
·我不會規限他們。在過去，他們會設定目標，我也設定目標，然後雙
方達成協定。現在，我不是看他們有沒有達成他們的目標來作為獎賞與否的
依據，而是他們都會因進步而獲得報酬，他們也都知道這一點。在官僚體制
的公司里，他們浪費很多的時間在審定預算上。世界改變得太快，我們負擔
不起在官僚體制上所浪費的時間。通用電氣是不拘形式的公司，我們彼此信
任。
·今天形式化已不被接受了。全球競爭不接受形式化。形式化意味著某
人對公司已沒有強烈的興趣——在許多會議上的表現就是，不停地發表演說
，對工作心不在焉，把當了董事長作為事業的終點而非起點。瞧，我的事業
明年一月又會重新剛剛開始，以往我做的已沒有任何意義了，這只是開始。
·我們今天在通用電氣尋找的是這樣的領導者：不論在哪個級別上，他
們能夠激發活力，催人奮進，同時有控制大局的能力；而不是使人懈怠、失
望，只會控制人的……我們公司所需要的是那些不願意花費時間周旋於管理
層內部，或者經年累月處於專制獨裁者支配之下的人，他們希望有機會做決
策，嘗試新東西，能夠在他們的精神上和物質上都有所回報。
·我提供給人們的最重要的忠告是你不可能獨立完成工作。你必須與你
的部屬中最聰明的人和睦相處並默契配合。如果你做到了，那你就成功了…
…糟糕的是，我們在經營中並不能像在足球或曲棍球賽場上那樣量才用人，
如果一個傢伙不會溜冰，你就不會選他做左邊鋒；如果那傢伙不會射門，你
就不會安排他在前衛上，他甚至不會上場。這同組建一支經營隊伍並無不同
，自始至終要選用最合適的人員。如果你不能唯賢是舉，那你就是在自欺欺
人了。
·事情起緣於管理層，一些異常聰明的人加入進來。他們決定：我喜歡
這兒的資源；我喜歡這兒的養老金計畫；我喜歡這兒的氣氛。於是你還沒弄
明白，他們就留下來了。於是你還沒弄明白，他們已經待了20年。他們有還
算不錯的履歷，但他們遠未將可能達到的發揮出來。
·今日的美國企業發現自己正遭遇海外競爭者的激烈挑戰。國民生產力
的下降，同時許多產業的產品領導優勢正逐漸轉移到其他國家。不願意自我
革新，或是無法拋棄舊技術改用新方法的公司，將會發現很快就一落千丈。
我們堅決認為這種事情不允許發生在通用電氣身上。
·我從沒有解僱任何雇員。即使在賣掉事業部的時候，我也在雇員離開
之前為他們準備了兩倍於雇員的退休金，儘可能為他們提供了一個安全網。
15年以後，美國的經理他也會做我所做的，但是卻沒有人叫他們“中子”。
我放棄的事業部不僅僅虧損了2—3年，它們已經使通用電氣不舒服三四十年
了，參與其間的雇員無疑是失敗者。
·如果你贏的話，計畫是很偉大的。但是沒有人能夠保持不敗的紀錄，
一旦失敗，就會很痛苦。我們是大小計畫混合實施，剛開始時大計畫占2/3
——大計畫是指需要數百萬美元投資的計畫，要有許多人參與，且需好幾年
的時間才看得出成果。然後轉變成有2/3的計畫是小規模的計畫——每項計
劃只需花費100萬美元以下，由一兩人負責即可，大約兩年之內即可見效。
P207-209
傑克·韋爾奇思想精華
·我非常讚賞的那種管理者與美國企業中常見的那種不怎么相同。在定
義21世紀的新型管理者上確實是革命性地認為管理者應該像個領導人，這樣
的管理者才能夠消除自我，模糊身份，為公司的利益而工作，也只有這樣的
管理者才能激勵別人，允許他們自由思考和創造性地工作。管理越少，公司
越好，這永遠都是管理者應該謹記的。
·我們必須有一個計畫、一個整體的策略，來面對一個我們完全陌生的
時代。日本商品已從20世紀60年代末和70年代初的低品質、低價格，進步到
現在的低價格、高品質。他們的工廠、品質和紀律，比我們部分的事業做得
更出色。
·他們將管理等同於高深複雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。
他們不懂得去激勵人。我不喜歡“管理”所帶有的特徵——控制、抑制人們
，使他們處於黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。緊盯住他們“你
無法使人們產生自信”。
·這樣做太蠢了，我沒辦法這么做。我知道自己的任務就是了解每個企
業的策略性議題，了解每個企業面臨的五大問題。我知道他們必須具備哪些
能力才能在市場獲勝，我也知道他們需要多少資金。我賭一賭我的眼光。但
我知道，我所贏到的已經比我投下的賭注多得多了。
·我不會規限他們。在過去，他們會設定目標，我也設定目標，然後雙
方達成協定。現在，我不是看他們有沒有達成他們的目標來作為獎賞與否的
依據，而是他們都會因進步而獲得報酬，他們也都知道這一點。在官僚體制
的公司里，他們浪費很多的時間在審定預算上。世界改變得太快，我們負擔
不起在官僚體制上所浪費的時間。通用電氣是不拘形式的公司，我們彼此信
任。
·今天形式化已不被接受了。全球競爭不接受形式化。形式化意味著某
人對公司已沒有強烈的興趣——在許多會議上的表現就是，不停地發表演說
，對工作心不在焉，把當了董事長作為事業的終點而非起點。瞧，我的事業
明年一月又會重新剛剛開始，以往我做的已沒有任何意義了，這只是開始。
·我們今天在通用電氣尋找的是這樣的領導者：不論在哪個級別上，他
們能夠激發活力，催人奮進，同時有控制大局的能力；而不是使人懈怠、失
望，只會控制人的……我們公司所需要的是那些不願意花費時間周旋於管理
層內部，或者經年累月處於專制獨裁者支配之下的人，他們希望有機會做決
策，嘗試新東西，能夠在他們的精神上和物質上都有所回報。
·我提供給人們的最重要的忠告是你不可能獨立完成工作。你必須與你
的部屬中最聰明的人和睦相處並默契配合。如果你做到了，那你就成功了…
…糟糕的是，我們在經營中並不能像在足球或曲棍球賽場上那樣量才用人，
如果一個傢伙不會溜冰，你就不會選他做左邊鋒；如果那傢伙不會射門，你
就不會安排他在前衛上，他甚至不會上場。這同組建一支經營隊伍並無不同
，自始至終要選用最合適的人員。如果你不能唯賢是舉，那你就是在自欺欺
人了。
·事情起緣於管理層，一些異常聰明的人加入進來。他們決定：我喜歡
這兒的資源；我喜歡這兒的養老金計畫；我喜歡這兒的氣氛。於是你還沒弄
明白，他們就留下來了。於是你還沒弄明白，他們已經待了20年。他們有還
算不錯的履歷，但他們遠未將可能達到的發揮出來。
·今日的美國企業發現自己正遭遇海外競爭者的激烈挑戰。國民生產力
的下降，同時許多產業的產品領導優勢正逐漸轉移到其他國家。不願意自我
革新，或是無法拋棄舊技術改用新方法的公司，將會發現很快就一落千丈。
我們堅決認為這種事情不允許發生在通用電氣身上。
·我從沒有解僱任何雇員。即使在賣掉事業部的時候，我也在雇員離開
之前為他們準備了兩倍於雇員的退休金，儘可能為他們提供了一個安全網。
15年以後，美國的經理他也會做我所做的，但是卻沒有人叫他們“中子”。
我放棄的事業部不僅僅虧損了2—3年，它們已經使通用電氣不舒服三四十年
了，參與其間的雇員無疑是失敗者。
·如果你贏的話，計畫是很偉大的。但是沒有人能夠保持不敗的紀錄，
一旦失敗，就會很痛苦。我們是大小計畫混合實施，剛開始時大計畫占2/3
——大計畫是指需要數百萬美元投資的計畫，要有許多人參與，且需好幾年
的時間才看得出成果。然後轉變成有2/3的計畫是小規模的計畫——每項計
劃只需花費100萬美元以下，由一兩人負責即可，大約兩年之內即可見效。
P207-209
