企業DNA

關於“?>企業DNA”的說辭，最早是由美國管理大師、密西根大學商學院教授Noel Tichy提出的，他把企業比喻為一種活的非自然生物體，與生物一樣有自己的遺傳基因。正是這個基因，決定了企業的基本穩定形態和發展、乃至變異的種種特徵。 根據企業DNA的不同特徵，加里·尼爾遜等人把企業DNA分成了7類：韌力調節型企業、隨機應變型企業、軍隊型企業、消極進取型企業、時停時進型企業、過度膨脹型企業、過度管理型企業。其 中，前3類企業被認為是健康的企業DNA，後四種被視為不健康的企業DNA。

基本介紹

• 中文名：企業DNA
• 提出者：Noel Tichy
• 分類：七種
• 概念：把企業比喻為活的非自然生物體

七種類型

韌力調節型企業

企業非常靈活，能迅速根據外部市場變化進行調整，卻始終堅持清晰的經營戰略，並圍繞它開展業務。它是一家具有前瞻性的企業，經常能對將要發生的變化進行預測，並未雨綢繆地做好準備。它能夠吸引積極進取、具有團隊精神的人士，不僅向他們提供催人奮進的工作環境，還提供有效解決各種困難問題所需的資源和權力。

隨機應變型企業

對變化不能始終做到未雨綢繆，但仍然能在必要時顯示出“隨機應變”的能力，而且不會失去企業發展的大方向。這類組織顯示出一種在必要時“立即掉頭”的能力，不會忽略整體形勢。

儘管它能設法留住好員工，財務狀況也尚可，但它仍然無法由“優秀”達致“卓越”。這類企業並不是沒有機會，但很容易與一些機會失之交臂；成功也往往不是不容質疑的，而只是僥倖取得。這類組織往往會緩慢地而不是迅速地失去機會。儘管有諸多令人失望的地方，它仍然是一個充滿挑戰、催人奮進的工作場所。

軍隊型企業

通常由少數有經驗的高層管理團隊領航，主要通過企業領導層的意志和遠見卓識取得成功。它能夠制定並執行極好的戰略，有些時候還會反覆執行，但該企業的最重要的課題是做好充分的準備，以便在現任領導任期結束之後繼續保持增長。

企業內資歷淺的人才通常是通過觀摩(而不是身體力行)來學習，中層管理人才經常拋棄現有職位離開公司，讓正處於上升階段的新人們意識到他們必須離開公司才能獲得實際經驗。

消極進取型企業

看上去很協調，好像沒有任何衝突，這是一個“決策一致，但無法得到實施”的企業。在做出重大改變上形成一致意見毫無問題，但在實施上卻困難重重，是那種“人人意見一致但是什麼都不改變”的組織。由於缺乏必要的權威、信息和激勵措施來開展有意義的變革，一線員工很容易忽視來自總部的指令。面對這樣一個缺乏熱情的企業，高層管理只能對花了很大精力卻不能實現預期價值而感到痛心疾首。

時停時進型企業

企業內有許多人都非常聰明、才華橫溢而且積極進取，但他們常常不能一起朝同一個方向努力。如果他們能夠做到這一點，他們就能有輝煌的、突破性的戰略進步，但是該企業內特別缺乏相應的制度和協調來長期不斷地獲得這樣的成功。該企業有很多機會讓那些具有企業家精神的人嘗試自己的想法和行使自己的職責，但是結果往往是大家各行其是，機構幾乎處於失控的邊緣。

過度膨脹型企業

該企業的擴張超出了組織模式的負荷，膨脹過度而運轉不靈。這個公司已經過分成長，超越了組織模型的合理界限，少數高層管理人員已經無法再有效地控制企業。這類企業經常會錯失機會，總是出現無法有效執行的情況。

過度管理型企業

受多層管理的拖累，該企業易於陷入“分析性癱瘓”的困境。即便企業確實取得進步，也是事倍功半，效率低下，在把握機會上常常落後於競爭對手或缺乏魄力。管理人員通常撿了芝麻丟了西瓜，把他們的時間花在相互檢查工作上，而不是探索新的機會或防範潛在威脅上。這些企業常常帶有官僚作風和強烈的政治色彩，易於挫傷主動進取和追求實效的個人。由於負擔著多重的管理層，這類組織經常會比它的競爭者更遲，或是更缺少活力的追逐機會

企業基因概念

生物DNA理論認為生物體與生物體之間99%的DNA是一致的，導致他們外表或本質之間巨大差距的主要原因是因為各自DNA所含“鹼基”之間0.1%-0.01%的匹配程度不同。

如果把企業當成一個有生命的機體來看待的話,就會發現企業與企業之間也有99%的組織行為是相似的,差別也就在於0.1-0.01%左右。在陳竹友所著的《企業成長密碼》一書中，詳細分析了企業的行為特徵，以及企業與企業之間的基因差異和導致的原因。

陳竹友認為，產生企業本質差異的核心不在於企業擁有資源的多少，也不在於企業戰略規劃制定的完美程度，更不在於企業擁有多少人才或者資金。所有這些只能形成企業暫時的優勢和現況的差別，而決定企業本質差距的因素則來源於兩大方面，它們分別組成了決定企業特徵和未來發展的兩大必然條件—從而形成企業生存、成長以及發展賴以生存的“核苷酸”。它們分別是“企業動力鹼基”和“企業能力鹼基”。

企業動力鹼基

從企業生命周期原理來看，任何企業都要象人一樣經過“嬰兒期”、“青春期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，而企業在其生命周期過程中所處的時間點不同，企業面對的壓力和動力就會不同，企業所採取的應對方法的策略也就不同。由於所處的周期、環境等各種內、外因素的影響和需求，企業所選擇的生存、成長和發展的戰略和方法也就完全不同了。但無論企業所處在何種發展階段、存在於何種行業，卻都必不可少是需要支撐企業向前發展的動力，離開動力的企業不可能生存下去，更無從談起成長和發展了。

我們可以把眾多支撐企業生存、成長和發展的各種“動力鹼基”大體歸類整理為以下六種，它們依附在企業“動力核苷酸”中，在企業成長發展的不同時段里發揮著各自不同的作用，並與相應的企業能力鹼基互相匹配並發揮作用，它們分別是：

危機反推力

當企業面臨危機時，必然會產生擺脫危機、脫離險境的反推力，這種動力雖然是被動的，但卻是企業在它漫長的生命周期中經常出現的、形成推動企業向前發展的主要動力之一；

利益驅動力

天下攘攘，皆為得往。企業之所以為企業，是因為利益的絕對趨使，離開利益驅使和引誘的組織不能稱之為企業。這也是企業生存最基礎、最根本的原因，它所產生的利益驅動將成為企業整個生命周期里貫穿始終的動力因素；

使命源動力

小富即安的企業不可能成為偉大的企業，而任何一個偉大企業的形成都是一個漫長而艱苦卓約的過程，沒有強烈的使命感作為動力源泉，企業勢必會落入目光短淺、安於現狀的境地，最終被大企業所吞併或被“安樂死”；

願景牽引力

企業藍圖的描述絕不是喊給社會大眾去聽的口號，它要求企業經營者高度的戰略眼光、一呼百應的號召力和凝聚力，讓企業的員工在美妙願景的吸引下自動自發地發揮自已的潛力，並為實現這一藍圖而拼盡全力。沒有理想的企業終究會落入利益的陷阱最終自掘墳墓；沒有願景的企業最終會喪失生存的理由而流於平庸。所以，企業願景是決定企業境界與未來的“期權”，它所發揮的隱性作用和保證企業長遠發展動力的持久性和無窮性是其它任何手段都無法代替的；

目標聚動力

如果說願景是企業長遠發展的動力源泉的話，中、短期企業目標則是保障企業達成最終願景的加油站。不同時期目標的設定分解了企業成員對長期願景的遲遲不能達成的失落感，它有效地把企業小的成功進行量的積累和凝聚，從而達到質的改變。這種動力是分段的、可預期的，但卻是有效積累成功的直接保證；

分配助動力

最偉大的君主往往是最好的利益分配者。歷代帝王將相無不從分配開始而形成最終的絕對實力，從“打土豪，分田地”的中國共產黨到“均田地”的太平天國。。。。。。沃爾瑪其實也是充當了整個產業鏈的利益分配者的角色才會形成今天的規模的。只顧及自身利益，不考慮其他團體和相關利益者的企業不可能形成規模。因為，商者之道在於創造客戶價值才可能最終獲取更大價值。對於今天的企業來說，客戶價值的創造已經遠遠不能滿足企業未來發展的需要，只有站在產業的高度、行業的高度、價值鏈的高度充當利益分配者的角色，讓所有利益共同體共享利益才可能成為最大的贏家。

企業動力鹼基模型，如圖：

企業能力鹼基

具備上述6種動力“鹼基”的企業還不能保證企業的發展，因為企業畢竟是依靠

產品或服務的提供才能實現最終目標的。任何戰略意義上的失敗原則上都是由於企業

個體能力不足所造成的，就象荊軻刺殺秦王一樣，荊軻的失敗的原因在於其自身能力

的不足，而非戰略。

能力對於戰略而言既是相對的，也是絕對的。所謂相對指的是企業所具備的能力

多少必須與企業所選擇的戰略相匹配，否則能力過剩實際上是一種浪費；所謂絕對是指 企業所選擇戰略實施的成功與否，必須具備絕對的能力系統支撐才可能得以實現。

所以，企業能力“核苷酸”是與企業動力“核苷酸”相對應的、缺一不可的，它與動力“核苷酸”之間搭配的效果如何是直接導致企業生存、成長以及發展狀況的決定因素。

綜合來看，依附於企業能力“核苷酸”上的關鍵能力“鹼基”不外乎以下5種：

領導者個人能力

無論企業制度和流程如何完美，企業核心人物所產生的領導作用在任何時候都是不可或缺的，包括百年公司GE，沒有韋爾奇的GE絕不是我們今天如此崇拜的GE----雖然他一直是個偉大的公司；

資源整合能力

資源不在於企業擁有了多少，而在於企業利用了多少。蒙牛就是個經典的資源整合高手，他們以500萬元做出50個億的市場和規模依靠的是對資源整合的能力而非資源本身；

知識轉換能力

無論是企業何種能力都是由企業知識與企業智慧轉換而成的具體結果，對於任何一個組織來說，知識都具有其隱性和顯性兩種特徵。在企業知識管理活動中，個人知識如何轉換為組織知識，技術及制度知識如何轉換成生產力，隱性知知如何轉換成顯性知識等等都是決定企業核心競爭力的重要組成部分。

進化變異能力

企業存在於市場大環境和社會大背景之中，任何市場和社會競爭環境的變化都直接關係到企業的生死存亡。變異是變被動的，是企業應對市場環境、競爭環境的變化不得已而採取的應變之策；進化是主動的，它與環境的變異同步，保持企業優於對手的迅度和優勢；而創新則是預期的，它洞察行業未來發展的趨勢並領先於潮流。無論是何種程度或方式的改變，其目的只有一個，那就是：永遠順應於市場、保證企業的成功生存、捕捉成長機會、拓展發展空間；

關鍵基礎能力

生存是企業發展的前提必要條件，沒有基礎的生存能力無法談及成長與發展。但基礎能力中卻包含著關鍵與非關鍵因素，只有識別、判斷並選擇、培養出符合企業現在與未來發展的關鍵能力因子、夯實企業關鍵基礎才是企業長治久安的前提和保證。

企業能力鹼基模型，如圖：

匹配組合

陳竹友認為，企業DNA應該是由以上兩種鹼基組合而成的。不同的企業在“動力鹼基”和“能力鹼基”的匹配方式和匹配程度上都不相同，這才是導致企業與企業之間本質區別的根本原因。

《企業成長密碼》一書把企業DNA分解成30種基因模式，並根據企業的生命周期原理，把企業不同階段所需要的匹配模式進行區別。如圖：

戰略模型

如果把企業DNA引入企業戰略管理的範疇，就會發現企業戰略與戰略實施能力之間的匹配程度，是決定企業戰略成敗的關鍵所在。為此，陳竹友利用他所研究的企業基因原理，富有創意地將企業戰略管理體系描繪出來，為企業制訂戰略和保證戰略實施提供了全新的理論體系。

企業基因戰略模型如圖。

企業基因重組

企業基因（企業DNA）所描述的企業動力與企業能力在絕大多數的企業中的存在方式是分散的、獨立的、未經酌選和匹配的。這在眾多企業里都或多或少地存在這種現象：表面上看起來無論是企業“動力鹼基”還是企業“能力鹼基”，似乎都不同程度地具備了，但卻無法給企業發展帶來明顯的效果或不能發揮顯著的作用。其原因很簡單：任何孤立的、零散的、未經整理的以及不能與戰略需求相匹配的動力和能力都是無效或低效的。就象劉翔即使擁有“飛人” 的全部素質卻沒有經到過科學、合理、系統的訓練一樣，其效果是遠遠得不到真正體現的。

《企業成長密碼》根據這一理論而延伸出來的“企業發展能力體系”，就是建立在這樣一個原理基礎之上而產生的一套系統的企業能力模型構建方法，它首先要求企業識別並明確自身所處的生命周期的特徵，再根據SWOT分析等戰略工具準確定位自已所處的環境和要求，然後制訂出符合企業個性化特徵的發展戰略，再分解出支撐該戰略實施所必須具備的能力與條件，然後有計畫地、循續漸時地培養出與戰略相匹配的核心能力以及支撐核心能力所必須的綜合能力系統。

關於這一理論的運用與實踐，中國企業發展能力研究中心已在廣東、福建、浙江等經濟發達地區組織過多次研討並在企業中深入實踐，他們所取得的實際經驗將進一步完善與證明該理論對中國企業發展所具有的指導作用和現實意義。

這一系統的建立要求企業清晰認知自身現況、徹底打破原有的含糊不清的“鹼基分配”和二力排序與結構，在企業內部深層發掘、謀求變革、重組基因。只有按照企業DNA的邏輯思維，重新識別、選擇、培養並組合出符合企業個性化需求的基因模型，企業戰略才可能有效發揮、企業成長才可能順利，企業也才有可能持續擁有優於對手的核心競爭能力並保持長期、健康的可持續發展狀態和核心競爭優勢。