企業戰略聯盟論

《企業戰略聯盟論》從企業戰略聯盟的內涵、性質、作用入手，形成了企業戰略聯盟的概念、特徵、發展、運作、效應、經驗、我國企業戰略聯盟的套用實踐的邏輯體系。全文分七章。

基本介紹

• 書名：企業戰略聯盟論
• 作者：張小蘭 
• ISBN：9787811381634
• 頁數： 230
• 定價：19.80元
• 出版社：西南財經大學出版社
• 出版時間：2008-10
• 開本：32

內容簡介

主要內容

一、選題的背景和意義，企業戰略聯盟是近年來新出現的企業間的競爭策略。在這個科技發展一日千里、世界經濟越來越趨向一體化的新世紀，企業傳統的內部資源優勢，如低廉的勞動力成本和資源成本、質量有保證及交貨及時，已很難保證企業取得競爭勝利。而且，在市場需求日益多變的情況下，產品的壽命周期變得越來越短；再加上技術創新層出不窮，企業單純依靠某一企業的產品、技術等資源優勢，已很難贏得競爭的勝利。所以企業不論規模大小，均有力不從心的感覺。為了求得生存和獲得競爭優勢，20世紀80年代以來，西方已開發國家的一些企業尤其是跨國公司紛紛從對抗走向合作，組建了許多卓有成效的戰略聯盟。事實證明，合作與競爭並不是絕對對立的，它們也是相互影響、相互促進的。激烈的競爭促進了企業合作，企業合作又使競爭更加激烈。戰略聯盟就是這樣一種新型合作競爭團體——當共同創建一個市場時表現為合作，當進行市場分配時表現為競爭的團體。戰略聯盟各方旨在創造並分享一個不斷成長的更大市場。戰略聯盟就是應時代要求出現的企業管理戰略的創新。企業聯盟沒有弱化競爭，反而使競爭更加激烈。在這種群體競爭的情況下，一個企業不與其他企業合作，就很難生存。所以，從20世紀80年代開始，國際上戰略聯盟風起雲湧。

對於中國企業來說，戰略聯盟有著重要的實踐意義。我國企業由於剛剛從政府的附屬物轉變為市場競爭的主體，還習慣於把競爭對手看做“敵人”，習慣於把價值鏈中的其他企業看做與自己爭權奪利的對手，習慣於圍著一塊蛋糕爭奪，而不是合夥把蛋糕做大，因此我國企業的競爭力’整體不高。在我國加入wTO、競爭壓力越來越大的形勢下，我國企業如何應對跨國公司和跨國戰略聯盟，如何保護和拓展國內外的市場?這就要求我國企業不能僅把視野局限於國內市場和傳統的競爭方法，必須開闊視野，組成國內企業戰略聯盟和跨國企業戰略聯盟。

企業戰略聯盟理論是當前經濟研究的熱點之一，是屬於企業管理戰略理論的前沿課題。可是，自從亞當·斯密以來，西方經濟學家關於市場競爭的論述和著作眾多，關於對市場競爭的必要性和優越性，以及如何取得市場競爭勝利的著作可以說汗牛充棟；而有關企業聯合與合作的著作或論述卻很少，即使有所涉及，也都把它看做一種市場壟斷，認為它會妨礙市場的自由競爭，對它持一種批評態度。在實際經濟生活中，企業組建的戰略聯盟越來越多，戰略聯盟所起的作用越來越大，而戰略聯盟理論明顯滯後於實踐的發展，戰略聯盟的實踐缺乏理論的有效支持和指導。雖然近年來國內外已有一些有關戰略聯盟的著作問世，但筆者認為，戰略聯盟理論還很不成熟，其體系和框架還不完善，有許多值得進一步探討的地方。第一，戰略聯盟的基本概念還未獲得公認的界定，這是一種理論在創立之初通常都會遇到的情況；第二。戰略聯盟理論缺乏理論代表人物和核心觀點，各種理論解釋層出不窮；第三，理論沒有體系化，現有的企業戰略聯盟理論側重於對戰略聯盟現象的描述，只從管理學角度淺析了聯盟企業，而沒有研究戰略聯盟演進過程和其形成的本質原因，沒有發現戰略聯盟產生的經濟效應，更沒有對戰略聯盟的達成作系統的論述。《企業戰略聯盟論》就是對戰略聯盟理論體系的構築進行初步嘗試，並對戰略聯盟中的一些問題提出一些個人看法。

基本思路和邏輯體系

• 第1章
  

導論。分析了戰略聯盟在國際和國內蓬勃發展的歷史背景，並說明了研究的實踐意義和理論意義。

• 第2章
  

企業戰略聯盟的一般分析。研究戰略聯盟的一些基本特徵，包括戰略聯盟的定義、特徵、作用和種類。把戰略聯盟的’含義與企業併購、卡特爾、企業競爭、業務外包、虛擬企業之間存在的聯繫和區別作一個界定，指出戰略聯盟是優勢企業為了實現某種戰略目的所進行的長期合作，因此戰略聯盟具有戰略性、平等性、模糊性和靈活性等特點。通過戰略聯盟可以實現單個企業無法實現的許多好處，如可通過優勢互補使競爭力增強、可越過貿易壁壘、可有效地進行技術創新、可實現企業規模無形擴大但並不產生“大企業病”等許多好處。但組建戰略聯盟同時也存在很多風險，如技術泄密、控制權受影響、導致合作方的機會主義行為等等，在聯盟過程中必須注意。戰略聯盟的種類和組織形式多種多樣，想要組成聯盟的企業可以根據自己的戰略目的和實際情況，選擇適合本企業發展的聯盟形式。

• 第3章
  

企業戰略聯盟的經濟學分析。雖然戰略聯盟由於出現的時間不長，還沒有形成一個完整的理論體系，但前人的許多理論已涉及合作與聯盟。如馬克思在《資本論》中的協作理論已觸及了企業兼併與聯合；博弈論區別了合作博弈與非合作博弈的不同後果，並指出隨著博弈次數的增加，非合作博弈必然要向合作博弈轉變；新制度經濟學的威廉姆森用中間規制結構解釋處於企業與市場中間狀態的聯盟等合作組織，並指出這種組織形式能使交易費用最小；價值鏈理論進一步指出合作的各種形態——與供應商、用戶、競爭對手、互補廠商的聯盟都能提高企業價值和競爭力。戰略聯盟是產業的一種組織形式，由於可能引起壟斷，一些產業組織學的學者一直反對它。但隨著實踐與理論的發展，產業組織學的許多學者和專家也認識到了聯盟的重要性，並認為戰略聯盟不同於卡特爾，不會引起壟斷。

• 第4章
  

企業戰略聯盟的演變歷史。戰略聯盟從本質上說就是企業間的_種合作形式，合作的歷史源遠流長。從人類社會產生開始，合作與競爭就是相伴相生的，它們共同促進了社會進步。我國一直都重視人際間的合作，但由於商品經濟不發達，企業合作的歷史並不長。西方國家儘管一直強調競爭，但由於企業追求利益的內在動機和競爭的外在壓力，必然會尋求外界的合作與聯盟。卡特爾、辛迪加是戰略聯盟的雛形，托拉斯、康采恩是企業合作的進一步發展，企業集團、跨國公司之間的戰略合作就是戰略聯盟。在改革開放後，我國也積極促進企業間的合作，如橫向聯合、企業集團等。隨著企業改革的深化，我國企業也開始與國外的企業組建戰略聯盟。

• 第5章
  

企業戰略聯盟的效應和運行條件分析。套用數學方法可以證明聯盟產生的經濟效益大於各自為政。通過經濟上的分析可知，戰略聯盟可以不擴大企業規模就產生規模經濟效應，可以不擴大生產就實現生產上的範圍經濟效應；聯盟能快速對市場需求和變化作出反應，實現速度經濟效應；聯盟能通過共享知識和相互學習，實現知識經濟效應；聯盟能通過合作技術創新，產生一系列相關技術創新，從而使各聯盟內企業的技術水平都獲得提高，產生技術創新的集群效應。企業要組建戰略聯盟還需要一些運行條件，如必須具有一定的核心競爭力，企業組織要有精益化、智慧型化、敏捷化和彈性化的組織條件，在技術上要具有完備的技術信息、技術創新的能力和動力、人員條件和文化條件。

• 第6章
  

企業戰略聯盟的運作和管理。首先，在聯盟前要有一個戰略規劃，分析本企業所處的外部環境與內部環境，以認識企業的優勢與不足，以及企業遇到的挑戰與機遇。其次，要根據戰略規劃尋求能使自己進一步發展的合作夥伴。衡量一個企業是否能成為合作夥伴主要有三個指標，即該企業是否具有相容性、能力和投入資產。在找好合作對象之後，就要開始進行合作項目的談判。在談判前要進行細緻準備，儘量考慮到合作中可能出現的各種問題。然後，就要對合作的組織形式、聯盟目標、各自利益的分配、技術合作與保護，以及聯盟的解散達成協定。在協定達成之後，還要對聯盟體進行全面的管理，聯盟體才能持久。其中包括雙，方領導入交流的管理、企業員工合作的管理、合作企業文化的管理、可能出現的風險的管理、利益分配的管理、知識保護與相互學習的管理，以及聯盟體終止的管理等等。

• 第7章
  

已開發國家戰略聯盟的實踐和我國戰略聯盟的發展前景。戰略聯盟最早是已開發國家的跨國公司實行的競爭戰略，因此研究它們的戰略聯盟實踐對我國企業有著重要的借鑑意義。美國、西歐和日本的戰略聯盟各有特色。雖然我國企業的整體競爭力與國外大公司或跨國公司相比並不強，但我國企業在戰略聯盟中也有自己的優勢，如市場優勢、豐富的人才和廉價的勞動力的優勢、一定的技術優勢和資源優勢，這使得我國企業組建國內外戰略聯盟有了一個堅實的基礎。但是，我國企業在組建戰略聯盟的過程中也存在許多問題，如觀念上排斥或盲目追求聯盟、對聯盟的戰略意義認識不清、行政干預依然存在、企業還沒建立起自己的核心競爭力、在聯盟中不重視學習等，阻礙了戰略聯盟的建立或使戰略聯盟無法發揮應有的作用。隨著改革開放的深入和我國企業競爭力的增強，戰略聯盟有著廣闊的發展前景。本章最後，再以汽車業為例對我國戰略聯盟發展中存在的問題和發展前景進行實證分析。

主要觀點和主要創新之處

戰略聯盟是一項帶有探索性和超前性的戰略創新，由於筆者的知識水平及資料素材有限，《企業戰略聯盟論》可能會有諸多不完善甚至錯誤之處，但也提供了一些有創新意義的研究成果。在此，作一簡單歸納。

（1）將研究前提定位於當前世界經濟一體化、知識化，以及我國加入WTO，在汲取眾多前人理論的基礎上，提出了合作是增強我國企業競爭力的又一重要手段、企業組建戰略聯盟是大勢所趨，把企業戰略聯盟的本身意義和重要性提高到戰略的高度，從而為我國企業增強國際競爭力提供了又一條路徑。

（2）對企業戰略聯盟的理論框架進行了開拓性研究，科學界定了企業戰略聯盟的含義，指出了企業戰略聯盟與併購、卡特爾、企業競爭、虛擬企業及業務外包的區別與聯繫，並對企業戰略聯盟的特徵、目的、種類和形式進行了系統的論述，同時探討了戰略聯盟的理論和歷史淵源、分析了戰略聯盟的經濟效應與運作，從而初步構建了較為系統的戰略聯盟理論模式，為今後的進一步研究奠定了基礎。

（3）系統論述了企業戰略聯盟的歷史演進過程以及我國企業戰略聯盟的發展過程，從歷史角度探討了企業戰略聯盟的發展進程，闡明了企業戰略聯盟出現的根據和基礎。同時說明了企業間的合作與競爭是對立統一關係，只不過由於以前只重視企業間的競爭，而否定、排斥企業間的合作。實際上企業合作與企業競爭同樣重要，自從企業出現之後，企業間的競爭與合作一直都相伴相隨，兩者一直都是相互作用、相互影響的。因此，企業戰略聯盟表面上是一種高級的企業合作方式，但實際上它是一種更深層次的、更加激烈的企業競爭方式。企業戰略聯盟是企業通過團結的力量參與競爭，雖然在團體內部依然存在競爭，但對外是一個整體。隨著歷史的發展，企業戰略聯盟的形式必然逐漸從產品聯盟向以知識、技術為主的知識聯盟發展。

（4）首次提出了戰略聯盟的經濟效應說，對戰略聯盟產生的經濟效應進行了數學上和經濟上的分析，並建立了戰略聯盟經濟效應的數學模型，進一步提出了戰略聯盟產生的經濟效應分為規模經濟效應、範圍經濟效應、速度經濟效應、知識經濟效應和技術創新的集群效應，充分論述了這些聯盟經濟效應的含義和產生的原因。提出了企業戰略聯盟可以不擴大企業有形規模卻實現規模經濟；通過藉助聯盟夥伴的力量可以實現多樣化經營的範圍經濟；通過合作能獲得更快的經營速度和反應速度的速度經濟效應；通過相互學習、知識共享，可以獲得各方競爭力提高的知識經濟效應；通過合作技術創新，可以引發一系列關聯技術的創新，也就是技術創新的集群效應。還論述了組建戰略聯盟的企業應具備的條件，即一定的核心競爭力以及組織、技術、人員、文化條件。

（5）系統論述了企業戰略聯盟的運作與管理，提出在組建戰略聯盟之前企業首先應有一個戰略規劃，仔細分析本企業面臨的內外部環境和自己的優劣勢，以確定組建戰略聯盟是否必要、是否可行；然後根據戰略規劃和戰略目標，選擇適合自己的合作夥伴。指出了判斷一個企業能否成為自己的合作夥伴，可以用“3C原則”來衡量。在聯盟的談判階段，既要細心地準備談判，又要注意談判的策略。當談判時發現不可調和的矛盾，就該停止談判，不要勉強為聯盟而聯盟。談判成功後要訂立儘可能詳細完備的協定，並且在戰略聯盟成立之後更要重視對它的管理。提出了企業戰略聯盟管理的十大方面，為我國企業組建戰略聯盟提供了一個參考方案，有著現實意義。

（6）對已開發國家企業戰略聯盟的實踐進行了歸類和整理，闡述了美、日、歐企業戰略聯盟的不同特點，總結了已開發國家企業戰略聯盟的成功經驗和對世界經濟的影響，並以此為根據分析了我國企業組建戰略聯盟的優劣勢，以及在組建企業戰略聯盟時存在的問題，並提出了相應的解決方案。還以汽車業為例進行了實證分析，指出組建國內外聯盟是我國汽車業做大做強的必經之路。對我國企業戰略聯盟的發展有著重要的實踐意義。

不足之處

由於戰略聯盟的理論比較新，有關係統論述較少，儘管本人重視戰略聯盟的理論和時代意義，並且也為之付出了大量的勞動，但因水平所限，想深入、透徹地闡明其理論體系有些力不從心，因此書中必定會有這樣或那樣的缺點與錯誤。這些都有待於在今後的研究中不斷修改、完善。《企業戰略聯盟論》的不足之處主要表現在以下幾個方面：

（1）對戰略聯盟形成的動因論述不足。由於戰略聯盟的出現離不開時代背景的約束，研究經濟一體化和高科技對企業行為的影響和衝擊顯然是一項重要的工作，應該予以更多的關注。

（2）戰略聯盟的理論體系也有待進一步完善充實。由於研究視野的影響，本人無法洞悉戰略聯盟的全部內涵，因此對戰略聯盟的含義、分類和特徵等方面的研究顯得較為粗淺和片面，許多內容有待進一步深化。

（3）對我國企業戰略聯盟案例的分析較為籠統。

目錄

1 導論

1.1 研究的背景和原因

1.2 研究的理論意義和實踐意義

1.3 研究的基本內容

1.4 研究方法

案例：世紀聯盟——知識經濟浪潮中的微軟與英特爾

2 企業戰略聯盟的一般分析

2.1 戰略聯盟的含義

2.2 戰略聯盟的特徵

2.3 戰略聯盟的目的

2.4 戰略聯盟的風險

2.5 戰略聯盟的種類

2.6 戰略聯盟的主要組織形式

案例：沃爾瑪公司的供銷聯盟

3 企業戰略聯盟的經濟學分析

3.1 馬克思的協作理論

3.2 博弈論對企業戰略聯盟的解釋

3.3 新制度經濟學對企業戰略聯盟的解釋

3.4 價值鏈理論對企業戰略聯盟的解釋

3.5 產業組織學的解釋

3.6 其他理論解釋

案例1：戴爾公司價值鏈中的聯盟

案例2：IBM公司與一個供應商的聯盟

4 企業戰略聯盟的演變歷史

4.1 合作的社會歷史

4.2 國際上企業戰略聯盟的演變過程

4.3 我國企業戰略聯盟的發展過程

案例：萬向集團的全球戰略聯盟

5 企業戰略聯盟的效應和運行條件分析

5.1 聯盟效應的數學分析

5.2 聯盟效應的經濟分析

5.3 企業戰略聯盟的運行條件分析

案例1：耐克公司的“生產夥伴”

案例2：通過學習才能成為合作者

6 企業戰略聯盟的運作和管理

6.1 戰略規劃

6.2 尋求合作夥伴

6.3 聯盟的談判階段

6.4 聯盟的協定和管理

案例1：高層主管的良好關係使合作達成

案例2：相似的公司易達成戰略聯盟

7 已開發國家戰略聯盟的實踐和我國戰略聯盟的發展前景

7.1 已開發國家戰略聯盟的實踐和經驗

7.2 我國企業戰略聯盟的實踐和經驗

7.3 我國企業戰略聯盟的發展前景

7.4 實證分析：以汽車業為例

參考文獻

後記