股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理許可權的聯盟，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。股權式戰略聯盟一般被認為是知識轉移的沃土。很多公司選擇股權式戰略聯盟的動機之一就是獲取合作夥伴的先進知識和技術。
基本介紹
- 中文名：股權式戰略聯盟
- 作為：股東共同創立的
- 擁有：獨立的資產人事和管理許可權的聯盟
- 獲取：合作夥伴的先進知識和技術
簡介,種類,形式,風險,相關概念,非股權式戰略聯盟,契約式聯盟,案例,劃分方法,採用模式,其作用於不同行業,
簡介
股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理許可權，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。
股權式戰略聯盟
股權式戰略聯盟種類
對等占有型戰略聯盟
是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。
相互持股型戰略聯盟
中聯盟成員為鞏固良好的合作關係，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼併不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合併。IBM公司就在1990年1991年間，大約購買了200家西歐國家的軟體和電腦服務公司的少量股份，籍此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關係，從而藉助聯盟中的中間商占領了這片市場。
形式
股權戰略聯盟一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為：⑴合資公司型：聯盟成員將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益；⑵股權參與型：聯盟成員通過購買對方股份而建立的一種長期的相互合作關係，一般指小額的股權購買，沒有達到控股水平。
合作夥伴結成合資公司型戰略聯盟，可以實現資本、技術、市場、人才方面的共享，有效地促進了規模經濟和範圍經濟，減少了單個企業開拓市場的風險，同時還可以利用合作夥伴已有的市場範圍和公共關係繞開市場進入障礙。但是合資公司和母公司之間存在著千絲萬縷的聯繫，子公司會受到母公司品牌信譽的影響，當母公司發生經營危機時，子公司在資本、業務方面也會受到牽連，母公司還可以通過一定渠道影響和干涉合資公司的經營決策，關鍵時刻會從整體利益出發規划子公司的發展方向，使子公司的利益服從整體利益。
股權參與型聯盟僅僅發生在資本層面，屬於較低層次的聯盟形式，購買方可以根據對方公司的經營狀況以及自身的資金周轉能力決定購進或者拋售股票，操作簡單易行，具有較高的靈活性。股權型戰略聯盟所涉及的股份比例較小，購買方無權干涉對方的經營決策和戰略選擇，聯盟成員之間具有較高的獨立性，如想控制聯盟，則必須購買足夠控股的股份。另外，沃達豐對日本電信股權的購買不是一蹴而就的，而是分兩次逐步增加了對日本電信的控股比例，這個過程也是一個吸收消化、積蓄力量、積累經驗的過程，這一方式能夠減少投資的風險，尤其適合不太熟悉的目標市場。
風險
股權式戰略聯盟一般被認為是知識轉移的沃土。很多公司選擇股權式戰略聯盟的動機之一就是獲取合作夥伴的先進知識和技術。
其次，因為公司在聯盟中擁有股權,所以,如果聯盟失敗,投入的資金將化為烏有:如果聯盟終止,則需將其轉賣。又由於合作夥伴都深深紮根於股權式戰略聯盟中,所以公司想要從聯盟中脫離出來也是一個非常困難和漫長的過程,有很高的退出成本。
第三，股權式戰略聯盟較高的績效風險還來自於其較高的控制成本。因為共同擁有股權不僅使公司戰略的靈活性降低，而且，可能由於企業文化方面的差異，使得聯盟公司之間決策的聯合制定和實施也更加困難。最後股權式戰略聯盟之中因各合作夥伴都擁有聯盟一定數量的股權，因此降低了聯盟各方自身決策的靈活性。總之，與非股權式戰略聯盟相比，股權式戰略聯盟不能有效的防範合作風險和績效風險。
相關概念
非股權式戰略聯盟
與股權式戰略聯盟相比，非股權式戰略聯盟能夠更加有效地控制績效風險。因為非股權式戰略聯盟沒有進行股權和所有權的轉移，所以它更加靈活，更容易重組、改革、或終止。當公司管理者對聯盟的績效風險估計較高的話,那么未來的戰略聯盟由於外部環境的不確定性而失敗的可能性也就越大，在這種情況下，需要選擇非股權式的戰略聯盟,因為這種聯盟形式對公司所造成的績效風險比股權式戰略聯盟為小。
契約式聯盟
相對於股權式戰略聯盟而言，契約式聯盟由於更強調相關企業的協調與默契，從而更具有聯盟的本質特徵。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟有更大的優越性：
（1）股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、
出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定，而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較鬆散，協定本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。
股權式戰略聯盟
股權式戰略聯盟（2）股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大小；而契約式戰略聯盟各方一般都處於平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。
（3）在利益分配上，股權式戰略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體最後的分配上，而契約式戰略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環節上進行經營活動，取得自己的利益。
（4）股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，難撤離，靈活性差，風險大，政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰略聯盟則可避開這些問題。
與此同時，股權式戰略聯盟有利於擴大企業的資金實力，並通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰略聯盟的先天不足則在於，企業對聯盟的控制能力差，當聯盟所實現的局部結合不能解決很多問題、企業參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化為股權式。股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形，“這並不意味著聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的戰略目標出現了差異”。
案例
富田-日捆儲運(廣州)有限公司與合資、合作或兼併不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合併。這類聯盟中有時也有採取單向的，少量投資於其他公司的情況，目的在於與這些公司建立良好的合作關係。但是汽車市場競爭日益激烈，導致價格持續下降；為了降低成本，將汽車物流業務外包出去，交給專業的第三方物流公司去經營。於是有些汽車生產企業出資與國外有一定知名度的專業物流公司合資組建一個新的物流公司，如上汽工業銷售總公司與荷蘭TNT公司於2003年投資組建的安吉天地汽車物流公司，以及廣州本田汽車有限公司與日本一家物流公司合資組建的富田－日捆儲運（廣州）有限公司。 由於生產企業參股物流公司，使得生產企業與物流企業天生具有一種合作夥伴關係，為建立戰略聯盟打下了良好的基礎。這種聯盟使得雙方的關係非常可靠，生產企業對物流企業有一定的控制權，而物流公司依靠生產企業強大的業務背景優勢，同時吸收國外專業物流公司先進的管理和運作經驗，迅速成為國內汽車物流行業中的佼佼者。但這種股權式聯盟也有一定的缺陷，即會影響公司的獨立性，造就虛弱的合作關係。
劃分方法
物流聯盟按照合作性質或契約性質又分為契約式聯盟和股權式聯盟，契約式聯盟是物流聯盟的低級形式，它只能在短期內節約物流成本，以為交易條件是瞬息萬變的，人的有限理性決定了一切契約都是不完全契約，所以長期內契約式聯盟的交易成本更高，也更不穩定。股權式聯盟是未來物流聯盟的發展趨勢。
採用模式
這兩種基本的劃分方法又可以形成不同的交集，如橫向一體化的契約式聯盟、縱向一體化的股權式聯盟、橫向一體化的股權式聯盟等。在縱向一體化的契約式聯盟中，物流諸環節包括運輸、倉儲、信息經營者等以契約形式結成戰略聯盟，內部信息共享和信息交流，相互間協作，形成第三方物流網路系統，聯盟可包括多家同地和異地的各類運輸企業、場站、倉儲經營者，理論上聯盟規模越大，可獲得的總體效益越大。信息處理這一塊，可以共同租用某信息經營商的信息平台，由信息經營商負責收集處理信息，也可連線聯盟內部各成員的共享資料庫(技術上已可實現)實現信息共享和信息溝通。我國的一些電子商務網站普遍採用這種模式。
相對於股權式聯盟而言，契約式聯盟更強調相關企業的協調與默契，在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面具有更大的優越性，但契約式戰略聯盟的先天不足則在於，企業對聯盟的控制能力不足，鬆散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等；而且這種聯盟方式中各成員是合作夥伴關係，實行獨立核算，因此有時很難協調彼此的利益，在彼此利益不一致的情況下，要實現資源更大範圍的最佳化就存在一定的局限。相反，股權式戰略聯盟有利於擴大企業的資金實力，合作方具有高度的信任感和責任感，合作更能持久。
其作用於不同行業
如醫藥行業的上下游股權聯盟，醫藥物流的下游市場的整體經營成本跟好，日常成本控制和掌控能力相對比較薄弱，上游供貨企業通常與下游企業的合作為契約性合作。這樣給上游企業的壓力就非常的大，國家政策和地方政府參與的管控給下游企業的經濟壓力超出了企業所承受的壓力，這個時候就會導致上游企業產品通脹。
