契約式戰略聯盟

介紹

（1）技術性協定：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力；

（2）研究開發合作協定：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品；

（3）生產行銷協定：通過制定協定，共同生產和銷售某一產品，這種協定並不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協定規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協定之外仍然相互競爭；

（4）產業協調協定：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見於高科技產業中。主要是指藉助契約建立的,不涉及股權參與的合夥形式,以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍.最常見的形式包括:雙邊契約型戰略聯盟和單邊契約型戰略聯盟.

其一，組織的鬆散性。契約式的戰略聯盟不必成立正式的獨立經濟實體，各聯盟成員之間的關係也不正式。戰略聯盟是個動態、開放的體系，是一種鬆散的企業間一體化組織形式。

其二，合作的平等性。參與戰略聯盟的企業之間是平等的關係。合作的各方共享資源、優勢互補、相互信任、相互獨立。

其三，管理的複雜性。由於戰略聯盟成員之間關係的不正式，聯盟各方的協調管理存在較大的不確定性。

其四，夥伴的學習性。企業參與戰略聯盟最關鍵的是要通過學習戰略合作夥伴的知識，培養自己的新資源和能力。通過戰略聯盟分享信息、實現能力互補，促進知識的學習與創造是戰略聯盟的顯著特徵。

企業組織結構化就是研究企業生產經營過程中，參與組織活動的成員之間的關係模式的形成、運作、變更的過程。它主要包括制度結構化、層級結構化、文化結構化三個方面。

通過制度結構化來規範參與者類群之間的正式權力利益關係；通過層級結構化來規範參與者個體之間的正式關係；通過文化結構化來規範參與者類群以及個體之間的非正式關係。

企業間的契約式戰略聯盟會影響企業內部組織的參與者類群之間的正式的權力利益關係。

企業內部參與者類群提供的要素的相對重要性決定了參與者類群的權力利益關係。參與戰略聯盟的企業，最終體現了權力派生於知識，最終生產經營成果歸屬於知識擁有者的典型的知識邏輯的企業制度。

其一，契約式戰略聯盟實際上是企業進一步擴大投資的經營活動，企業要投入資金、技術、人力等資源。資本成為企業進行戰略聯盟初期最稀缺的資源，企業對資本的需求增加，而少數幾個股東提供所有大量資本的可能性很小，要拓寬資本來源渠道，企業的股東數量增加。

企業股東數量眾多且比較分散，組織程度不高，股權的分散使得單個股東的實際權力在組織內部的相對地位降低。

其二，契約式戰略聯盟使得企業的經營管理活動更加複雜，不僅要管理企業內部經營活動，而且要與聯盟的各方進行溝通協商，這提高了對專門的協調管理和技能的需求。但是資本的提供者並不具備科學決策所需的能力和知識。而具備專門的經營管理知識的經營管理者在企業中的相對重要性提高，最終成為決策權力系統的支配者。