對於企業來說，人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現企業目標。
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概括
人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是企業發展的“第一資源”，企業中其它資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。但是，一個企業僅有人力資源的簡單組合是不夠的，必須對人力資源進行合理、有效的配置。企業人力資源配置效益的高低直接影響企業其它資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業能否持續、穩定、快速發展的關鍵因素。
目的
人力資源配置最佳化的根本目的是為了更好地運用“人力”。人力資源配置就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創造力和技能等方面的能力,通過一定的途徑,創造良好的環境,使其與物質資源有效結合,以產生最大社會效益和經濟效益。因此,如何使人力資源的配置達到最佳化,從而保證上述目標的實現,不僅是人力資源管理學的問題,也是一個社會經濟學的問題。
人力資源的資源性,是就人體本身所蘊含的各種可開發利用的能力及潛能而言。人的潛能是以人身為直接承載體的,而人的自主意識又對人的潛能的發揮起著直接控制作用。人力資源配置的最佳化,目的就是要促使人的自主意識能自覺地控制和調動其自身潛能作用的發揮,為社會經濟發展所用,變成一種社會生產力。人力資源雖然是包含在人體內的一種生產能力,但如果人力資源配置的結果不能使這種能力發揮出來,則人力資源便是潛在的勞動生產力。如果通過合理的配置,使人力資源與生產資料有效地結合,生產能力得到充分發揮,則此時的人力資源就變成了現實的勞動生產力,就能創造出巨大的經濟效益和社會財富。
存在的問題
1、個人與崗位不匹配
由於缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來後，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。
2、企業人力資源配置短缺與人力資源浪費並存
我國的市場經濟尚不完善，企業生存環境差，效益低下，企業發展所需人才引不進，現有人才留不住，企業發展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發揮企業人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閒置，造成了企業現有人力資源的極大浪費。
3、大材小用
“大材小用”的企業人力資源配置問題在許多企業都存在，它們不顧自身的實際情況，盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來後，又將其放於低價值崗位上，從而造成企業成本的上升和人力資源的浪費。
方法
1、知人善用，適人適位
如何用人之所長，最大化地發揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業成功的關鍵條件。而解決這核心問題的關鍵即是知人善用，適人適位。管理者可以通過多種方式來做到知人和善用。
1）在招聘中
第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關係到能否有效地找到適合企業的人才
選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內容以及適用範圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內容和適用範圍。這樣才能根據所需選擇合適的招聘方法。
第二，在招聘過程中，對應聘者的動機的正確認識、準確判斷也是很重要的，根據人的身體姿勢、動作、聲調、表情等就可以對其做出某些判斷
應聘者真正想什麼我們並不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據此加以判斷。
在實際招聘過程中，某銷售總監談到他對銷售人員的要求時，僅僅是3條：
一是誠實，一方面誠實的銷售員會紮實做市場，另一方面銷售員免不了會接觸貨物或者貨款，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安全。
二是要有悟性，銷售工作不同於其他刻板性工作，要求銷售員在認知人和環境方面要有準確的感悟力。
三勤勞，銷售員往往是日復一日、月復一月在做重複的推銷工作，懶惰的人很難成功。
另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想像力和創新能力。百事可樂公司就常常僱傭一些年輕人，讓他們擔起重任。
招聘中我們參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的企業有不同的標準，同一企業在不同發展階段要求也不同，同一個企業里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合企業的需要和崗位的特點來制定合適的標準，選取合適的人。
2）在用人過程中
一般說來，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務後，繼續進行考察。
管理者應該在新員工入職後一個月內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為觀察期。觀察期內，主管應隨時與新員工交流工作心得，
給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展願景。一般來說，通過觀察期的了解，我們基本上可以把員工根據其各自的特點進行分類。然後管理者可以針對員工的特點結合工作崗位特性來安排員工的具體工作並對其進行指導。
所謂的人才，並不是能把每件事情都幹得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。如對於一個文章寫的很好的人，如果把他放在報社或是需要文字撰寫的崗位那他就是一個人才，但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章無關，他必須在分配資源、制定計畫、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人就一定具備的。
因此用人合適就行，有時並不需要最好的。全球快餐業老大麥當勞的用人原則在眾多世界級企業中都是獨樹一幟的。“只用最合適的人，不用最優秀的人”。而這也恰恰涉及了企業用人的根本目的：人才是來創造業績達成目標的，而不是裝門面的。再優秀的人如果不能融入企業，不能與企業文化和氛圍相適應那就不能創造業績，也不能幫助企業達成目標，這就不是企業所需要的人才。
2、動態最佳化與配置
通過內、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的最佳化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，企業應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析檔案，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到最佳化配置。
3、個人與組織發展的匹配
個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易於形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人才搭配。
企業人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循企業人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，儘量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
意義
人力資源配置是為了達到更充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能,促使人力資源與物力資源實現更完美的結合,以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是社會保持活力的基本要素之一,他不但可使社會組織內的人力資源結構趨向合理。而且可最大限度地實現人盡其才,才盡其用,使每個人的才智和潛能都得到充分的發揮。
(一)調整組織內部的人際關係和工作關係。
任何組織內部都存在著各種各樣的人際關係,這些關係往往會對組織的正常運作產生重大影響。任何組織內部融洽的人際關係是使員工保持飽滿工作熱情,順利開展工作的重要條件。客觀上,由於組織內部的員工,在性格、工作方式、工作思路以及利益問題上往往因存在各種差異而容易產生不同意見。在人際關係方面,員工上下之間、相互之間的矛盾和意見也是經常發生的,所有這些工作關係和人際關係之間的矛盾,有時可以通過加強相互間的溝通和思想交流等方式加以解決,但有時卻是無法解決的。對於那些思想交流解決不了的矛盾,最後的解決辦法就是人員調解。
一般說來,在一個組織內部,員工們的才能、風格、知識之間存在著互補效應,把能夠互補的員工合理地調整在一起,不僅可以更好地形成有利的群體優勢,提高工作效益,而且還有利於發展成為融洽的人際關係。因此,科學合理的人力資源配置,對於調整組織內部的人際關係和工作關係,處理和解決有關矛盾,起到積極的作用。
(二)形成組織內部的競爭機制及其對外的競爭力。
科學合理的人力資源配置,不僅能增強人力資源配置的有效性,而且還能帶動和產生一系列有利於人力資源發展的機制。例如,人力資源配置的動態調整過程,是形成能者上、庸者下的優勝劣汰競爭機制的基礎。對於人力資源,無論是行政配置,或是市場配置,都存在著對人的選擇問題,而且這種選擇並不是一勞永逸的。任何組織內部的人員情況隨時都會發生變化,這就促使組織必須對自己的員工進行不斷選擇和調整。這種新老交替、優勝劣汰的過程,實際上就是人力資源配置的動態過程。社會、經濟、科技等外部環境因素在發展,人類自身在不斷發生變化,因此人力資源配置也需要不斷變化,由此必然帶來就業和崗位的競爭,這種競爭正是組織生存和發展的活力,它將使組織顯得更加朝氣蓬勃,使人力資源的潛能得到更充分的發揮。
知識經濟時代,隨著科學技術的進步和信息通訊技術的發展,知識的傳播將加快。一個組織擁有某項技術,其他組織也可以在較短的時間裡獲得並掌握該項技術。因此,業內人士認為,未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭,而是如何使用技術上的競爭。正因為如此,企業將十分強調自己的核心技術和核心能力,並將人力資源管理作為營造自己核心技術和核心能力的主要途徑,利用知識經濟時代人力資源管理的系統性和難以模仿性,使得企業獲得持續競爭優勢。
(三)產生雙向激勵作用。
人力資源配置必然要涉及到人員的工作崗位變動、薪金的增減、工作性質或行業的變化等。這些變化都可能轉變成為一種內在的激勵因素,即上行激勵和下行激勵。
1、上行激勵。追求美好是人類的共同天性,這是促使人們對激勵做出反應的內在動力和基礎。一般人都具有追求個人成長進步、乾一番事業、實現自我價值的內在要求。對於組織來說,如果不斷地把優秀人員適時地配置到更富有挑戰性,能夠承擔更多責任,並享有相應的權利和勞動回報的崗位上,必定會產生一種榜樣的力量,從而對優秀人才本身,以及對統一組織內的周圍員工都產生強有力的、持久的激勵作用。
2、下行激勵。人力資源存在著層次、類別、素質高低等差異,人力資源配置必須不斷進行擇優汰劣。在這過程中,組織內部將對員工隨時調整,辭退技能過低或表現不好的人員,這無疑會對周圍人的工作、學習造成一定的強制性壓力,從而激勵有關人員更嚴格的要求自己,更注意遵守規章制度,更積極地去提高自己的工作技能,避免被組織淘汰。
