人才動態使用理論

人才動態管理理論是個性理論在管理中的套用。美國學者麥柯比（M. Maccoby）花了6年時間，對12家美國高科技大公司中250位高層和中、基層的男性管理者進行了深入的訪問調查，發現這種組織背景中的管理者大約可分為四大類型：工匠型、叢林鬥士型、企業人型和賽手型。斯泰勃（L. Stybel）根據這種管理型個性特徵分類法提出了“人才動態使用”的看法。他認為組織要想利用每類人才的優勢，就不應把人才固定在某種特定崗位上。他結合高技術企業產品更新換代快的特點，認為在一項商品生命周期的不同階段應合理地配備不同類型的管理人才。這就是“人才動態使用”理論。

基本介紹

• 中文名：人才動態使用理論
• 理論提出者：麥柯比

麥柯比四類管理者

美國學者麥柯比（M. Maccoby）花了6年時間，對12家美國高科技大公司中250位高層和中、基層的男性管理者進行了深入的訪問調查，發現這種組織背景中的管理者大約可分為四大類型：工匠型、叢林鬥士型、企業人型和賽車手型。

工匠型

這些人是技術專家，對行政性事務和職位並無興趣，但熱愛專業，刻苦鑽研，有一種一定要搞出成果來的韌勁。喜歡革新，討厭規章制度的約束。但這種人對人際關係不敏感、不擅長；凡事總想求最最佳化，不夠現實。思維與知識都專而宅，廣博不足。

叢林鬥士型

麥柯比把這種人又分作兩類。一類是“獅型鬥士”，領袖慾特強，有強烈的權力需要，想獨當一面，建立自己的“王國”。他們闖勁很大，幹勁十足，有不達目的不罷休的氣概，敢冒風險。還有一種是“狐型鬥士”，他們雖然也頗具野心，卻無“獅型鬥士”的膽魄與能力，只好利用搞陰謀、耍權術之類的手段去試圖攫取權力。

企業人型

這種人最多，他們循規蹈矩，嚴守組織的既定政策與計畫，忠實可靠，兢兢業業，只求穩妥無過，進取心與革新性不高。

賽手型

這種人把人生看成是一場競賽，他們渴望成為優勝者。但他們與“叢林鬥士”們不同，並不醉心於個人的勢力範圍與主宰地位，而是想當一個”勝利的集體中的明星“。所以他們善於團結別人、鼓舞別人、願意培養提攜部下，同時他們又有進取心與幹勁。

四類管理者的合作競爭

”工匠“們是工作迷，他們不善也不願意去和其他部門”僵化的官僚主義“鬥爭以爭取追加預算或計畫調整，滿足於不斷萌生的革新性主意。在他們心中，“企業人”們正是主要的阻力並與之水火不容。然而，他們卻可以和“叢林鬥士”結盟。“叢林鬥士”們知道“工匠”並無野心，反而能為他們出成果，對自己不懼威脅；“工匠”們可依賴“叢林鬥士”去出頭露面、與“官僚主義”鬥爭並為他們提供保護。但“叢林鬥士”們儘管在幾十年前的工業組織中一度出盡風頭，在如今的複雜的高技術性公司中卻難以攀登至頂峰了。成功的大企業的領導多屬“賽手”，他們是最寶貴而稀缺的人才。科室中層幹部職位則多被“企業人”占據，“工匠”們集中在技術與科研開發部門。至於“狐型鬥士”，機關算盡，在現代高技術企業，總難成氣候。實際上人們的個性多半是兼具多種特徵，不過強度組合不同而已。

斯泰勃人才動態使用

斯泰勃（L. Stybel）根據這種管理型個性特徵分類法提出了“人才動態使用”的看法。他認為組織要想利用每類人才的優勢，就不應把人才固定在某種特定崗位上。他結合高技術企業產品更新換代快的特點，認為在一項商品生命周期的不同階段應合理地配備不同類型的管理人才。

人才動態使用方法

例如在產品還處於“引進期”時，新產品仍在開發的最後階段，尚未定型，在市場上也屬試銷期，此時技術開發能力仍很重要，項目的領導應配備兼具“工匠”與“鬥士”特徵的管理者，或取一“叢林鬥士”掛帥，派一“工匠”輔佐。待到產品進入“成長期”，產品業已定型，銷路也已打開，此時的首要任務是擴大生產能力，以源源不斷地投放市場的產品去滿足日益增長的需求，一面在供不應求的情況下，被仿製次產品的對手坐收漁利，因此此時“工匠”留在組內作用已不大，應調去充實正在開發其他新產品的項目組，而讓“叢林鬥士”留下來獨撐門面，去衝鋒陷陣，縱深開拓，擴大“地盤”。待到產品進入“成熟期”，大局已定，市場趨近飽和，無須再投資擴產，只需利用已占市場收穫利潤了，這時宜讓善於守業的“企業人”去接過攤子，把原來的“叢林鬥士”騰出來去從事其他項目的開創工作。待產品已轉入“衰退期”，潛力已近衰竭，需予關、停、並、轉，此時又宜請“叢林鬥士”來在轉讓談判中討價還價或收拾殘局。如此靈活機動地使用人才，不使之堅守固定崗位，以不變應萬變，才能充分做到人盡其才。至於“賽手”型人物，因屬稀缺寶貴資源，只用於特別重要項目的領導，並著眼於把他們培養成未來統帥，是不宜輕率動用的。