當業界紛紛尋求人才管理的新思路新想法的時候，供應鏈管理作為一個很好的管理範例進入人們視線，其在30多年的發展中經受了時間的考驗，在運行效率和成本管理方面為我們提供了很好的借鑑。人才供應鏈管理旨在瞬息萬變的商業環境中，幫助企業顛覆傳統的人才管理思路，構建動態的、Just-In-Time的管理模式。中國的領先企業在匹配業務發展的歷程中也做了很多有益的探索和經驗總結，幫助推動中國轉型時期的人才管理革命。
人才供應鏈的管理在於通過四大支柱：動態短期的人才規劃、靈活標準的人才盤點、無時差的人才補給、ROI最大化的人才培養，顛覆傳統人才管理中的常規思維模式，來幫助企業打造和動態業務相匹配的動態人才管理模式。
基本介紹
- 中文名：人才供應鏈
- 類型：理論
- 領域：管理
- 作用：人才供應
- 相關：動態短期的人才規劃
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供應四大支柱
供應鏈支柱一
動態短期的人才規劃
很多企業在實踐過程中越發體會到長期的人才規劃已經無法滿足業務迅速變化的需求。在很多企業的實踐中，業務部門成為人才規劃的主導，他們使用更為便捷的規劃工具來實現不花費過多時間，動態對人才需求進行短期規劃：
(1) 緊密連結企業戰略和外部人才市場，動態更新用人標準：在市場環境、人才市場和企業戰略變化不斷的情況下，順應外界變化，建立針對用人標準和人才需求及時更新的機制，確保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求；
(2) 以業務部門為主導，短期預測人才需求：必須要承認的是，對於人才需求的預測，尤其是長線預測，永遠不可能有完美，因此短期的預測變成更為有效的模式。同時將業務部門更為深入的參與進來避免人才規劃成為紙上談兵；
(3) 基於對風險的全面評估來選擇供給策略，最大化降低“不匹配成本”：絕對Just-In-Time的人才供給永遠只存在於理想狀態，任何人才管理的方式都存在一定程度的“不匹配”。但目標是將這種不匹配成本降到最低，這就需要基於對各種人才供給風險的全面評估來選擇相對最優的管理模式和管理策略。
供應鏈支柱二
靈活標準的人才盤點
用科學、客觀的方法來盤點現有人才的技能和素質，並依據盤點結果進行有晉升和培養是最大化利用現有存量人才資源的有效途徑。但是在實踐中由於對能力評估的難度，人才盤點一直是困擾大多數企業的問題。
(1) 利用標準化工具和市場數據建立企業內部測評中心：現行的測評方法如測評中心，因為其耗時耗力而使得其使用受到阻礙。如何使用利用標準化、成本低廉的評估工具和市場數據來對人才數量、能力和人才利用率進行即時盤點，幫助制定人才管理策略，成為逐步被關注的核心問題；
(2) 利用技能矩陣即時盤點人才數量和技能，實現團隊組合最最佳化：由於受到培養難度、成本的影響，追求每個個體所有能力的達標已經變得越來越不現實。因此“以團隊為單位的能力達標”更加符合供應鏈的管理思想：低成本、及時匹配業務發展的要求；
(3) 建立盤點機制實現靈活、便捷、及時的盤點：在大多數優秀企業，都將定期盤點固化成內部管理流程，他們通過對人才技能和素質的盤點來做出招聘、晉升、以及人才培養的決策，以便能夠及時掌握現有存量人才狀況。
供應鏈支柱三
無時差的人才補給
幾乎所有快速發展的企業都在經歷外部人才激烈競爭所帶來的招聘的瓶頸，因為人才短缺而阻礙業務發展的情況隨處可見，提升人才供給速度成為企業在快速發展過程中的核心組織能力。
(1) 由提前預測空缺轉變為及時補給空缺：隨著長期人才預測的逐步失效，人才供應鏈的管理理念認為，人才供給模式應該由提前預測空缺轉變為空缺產生了之後，再進行及時補給，並不斷縮短補給時間；
(2) 內部供給和外部引進相結合：在人才需求更加不確定和難以預測的前提下，兩種供給模式必定是共同存在且彼此結合。在內部供給難以滿足時更多依賴外部引進來提升供給效率；
(3) 整合資源建立企業外部人才庫：由於外部人才競爭越發激烈，企業可以策略性地整合外部供應商資源（學校、獵頭、人才招聘網站、人才外包服務商）來建立外部人才庫，利用外部資源實現人才需求的及時補給；
(4) 建立基於業務牽引的內部人員流動機制：企業的不同業務單元、不同部門總會在實際中存在 “實際供給和需求不匹配”現象。在企業內部建立人才流動的機制是內部降低和消化這一成本的最好方法，同時也為企業員工提供更多的基於自身特長和興趣來進行職業生涯選擇和規劃的機會。
供應鏈支柱四
ROI最大化的人才培養
隨著業務的快速發展，人員能力難以跟上業務發展的要求成為困擾企業高管的核心問題。企業在人才培養上的投入也逐年遞增，但是培養效果能否真正體現在工作成果上成為無可考證的難題。
(1) 由“學了再做”轉變為“在做中學”-輪崗&行動學習：課堂學習等傳統培養方式由於成本高昂、效果難以保證而逐漸被其他更有效的培養方式所取代。“在做中學”成為更加盛行的方式，諸如輪崗和行動學習的計畫由於其更加貼近於真實的工作任務，且學習成果更有利於推動真實情境下的績效提升而備受推崇；
(2) 由“培養後再提升”轉變為“提供JIT的培養以匹配新崗位的要求”：先培養再提升成為規避任用風險的常見人才管理方式，但也常常面臨著有能力的人還沒有能夠等到技能施展的舞台就已經離開公司的窘境。因此，“提供JIT的技能培養以匹配新崗位的要求”成為更加符合供應鏈特徵的培養方式，並更加能夠對新崗位上的績效提升產生正面推動效應；
(3) 小批量、多批次的培養，提升培養周轉率：過長周期的培養所導致的培養周轉率過低一方面使得培養的效果難以及時體現，另一方面也降低了培養對象的自身積極性。通過小批量、多批次的培養方式提升培養周轉，幫助企業能夠及時消化培養後的員工，提升投資回報率；
(4) 有預測性的培養通用技能，JIT培養崗位專業技能：由於企業需要建立內部流動的機制來，則其人才培養模式相應發生轉型：“從過去培養某一領域的專才，轉變為培養適合更廣泛工作類型的通才”。諸如對員工通用能力和領導力的培養。而對於專業技能則是在人才進入某類崗位之後，進行Just-In-Time的培養，幫助其更好適應某一專業類別的工作；
(5) 通過建立培養管理機制，最大化降低“培養失敗率”：現今很多企業的培養變成一種福利，導致培養資源被大大浪費。建立相應的培養管理機制，如將能力提升結果和晉升相掛鈎，如建立崗位認證機制，強制對缺乏培養動機而失敗的個案進行懲戒，提升培養有效性。
中國供應現狀
2011年廣東倍智人才管理諮詢有限公司發起《中國企業人才供應鏈管理狀況調研》，試圖了解中國企業人才供應鏈管理水平，並總結行業內領先企業的標桿經驗。在參與的698家企業中，根據行業綜合排名、收入規模、利潤率等重要指標，挑選出15家中國領先企業（包括萬科、華為、華潤、寶鋼、中國石化、海爾、TCL、美的、蘇寧、聯想控股、青島啤酒、中海、中國人壽、美特斯邦威、平安證券），以探索中國領先企業和一般企業之間人才供應鏈管理水平的差距。
人才供應書籍
《人才供應鏈管理模式構建及其在中國的實踐研究》 作者：許鋒
目錄
論文題目： I
摘要 I
AbstractIII
第1章 導論 1
1.1 問題提出的實踐訴求 1
1.2 問題提出的巨觀背景 5
1.3 問題提出 8
1.4 研究意義以及創新點 10
1.5 研究方法 11
1.6 內容安排 12
第2章 人才供應鏈及其相關文獻綜述 14
2.1 供應鏈的管理思想 14
2.2 人才供應鏈的提出以及理論綜述 18
2.3 人才供應鏈相關要素的理論研究 24
2.4 文獻總述評 30
第3章 國內外人才管理實踐的新趨勢 32
3.1 國外領先企業的新實踐經驗 32
3.2 中國企業人才管理的新實踐經驗 45
第4章 質的研究 60
4.1 研究的目的 60
4.2 質的研究的理論基礎 60
4.3 研究過程 63
4.4 結果與討論 87
第5章 量的研究 90
5.1 人才供應鏈管理的探索性研究 90
5.2 人才供應鏈管理的驗證性研究 103
第6章 人才供應鏈管理模式在中國的實踐現狀 116
6.1 中國企業人才供應鏈管理現狀調研設計及實施 116
6.2 知名企業與一般企業的對比分析結果 122
6.3 中國不同地區、行業、企業性質的現狀對比 140
第7章 中國企業人才供應鏈管理模式的構建之路 156
7.1 中國企業和人才供應鏈管理模式的差距 156
7.2 構建人才供應鏈管理模式的具體方法 158
第8章 結論和討論 172
8.1研究結論 172
8.2中國人才管理模式轉型的思考 173
8.3研究局限 177
參考文獻 179
附錄 184
附錄一參與人才供應鏈調研的企業名錄 184
附錄二人才供應鏈調研訪談提綱 190
附錄三人才供應鏈管理自由編碼報告示例 193
附錄四人才供應鏈管理訪談編碼總分類表 194
附錄五企業人才供應鏈管理調研初試問卷 211
附錄六 企業人才供應鏈管理調研正式問卷 213
附錄七 企業人才供應鏈管理操作調研問卷 215
附錄八 企業人才供應鏈管理現狀診斷調研知名企業名單 221
後 記
