基本介紹
- 中文名：人員配備
- 外文名：Staffing
- 繁體：人員配備
- 拼音：renyuanpeibei
定義,系統方法,形式,原則,程式,任務,考評主管,選聘人員,選聘原則,選聘標準,
定義
管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
人員配備
人員配備傳統的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，而現代的觀點則認為，人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領導工作緊密聯繫起來。
系統方法
人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即：組織目標和計畫是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控制工作。人員配備要求採取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。組織內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀主管人員。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織正常發展。
在管理的五大職能中，人員配備主要涉及的問題是人，因此，它在整個管理過程中占有極為重要的地位。表現為：
人員配備
人員配備1．人員配備是組織有效活動的保證。
組織目標的確定為組織明確了工作方向，組織結構的建立為組織提供了實現目標的條件。但是，要真正實現組織目標，還要靠組織中最主要的因素——人，沒有人的組織是沒有任何活力、任何功能的靜態結構，也就無從談起指導與領導以及進行有效的控制。人是組織中蘊藏著極大潛在能力的最重要資源。
在組織的所有人員中，最重要的是那些主管人員。主管人員的基本任務是設計和維持一種環境，使身處其間的人們能在組織內一起工作，以完成預定的使命和目標。由此可見；主管人員在整個管理過程中起著舉足輕重的作用，主管人員是組織活動取得成效的關鍵人物。因此，有效地為組織機構配備各級主管人員是組織活動取得成效的最好保證之一。大到國家一級的組織，小到一個具體的企事業單位，主管人員配備的合當與否，都是與組織的興衰存亡密切相關的。
2．人員配備是組織發展的準備。
人員配備的另一個重要性，是在複雜多變的環境中為從事組織活動所需要的主管人員作好準備。正如在計畫工作中指出的，計畫是針對未來的情況，而未來的情況具有不肯定性，未來的主管人員都必須能很好地面向社會，適應由於先進技術套用而產生的、不斷增大的外部環境變化的影響及其對組織內部活動造成的複雜變化。因此，同其他管理職能一樣，人員配備應有一個開放的系統方法，要著眼於未來，必須根據具體情況採取隨機制宜的方法，對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，以滿足組織未來對主管人員的需要。
人員配備的原理
1、職務要求明確原理：
是指對主管職務及相應人員的需求越是明確，培訓和評價主管人員的方法越是完善，主管人員工作的質量也就越有保證。
2、責權利一致原理：
是指組織越是要儘快地保證目標的實現，就越是要主管人員的責權利一致。
3、公開競爭原理：
是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。
4、用人之長原理：
是指主管人員越是處在最能發揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。
5、不斷培養原理：
是指任何一個組織越是想要使其主管人員能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養。
形式
組織主要有以下五種人員配備形式：
人崗關係型
這種配備類型主要是通過人員管理過程中的各個環節來保證組織內各部門各崗位的人員質量。它是根據員工與崗位的對應關係進行配備的一種形式。就組織內部來說，目前這種類型中的員工配備方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇。
移動配備型
這是一種從員工相對崗位移動進行配備的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證組織內的每個崗位人員的質量。這種配備的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配備型
這是一種從員工相對組織崗位的流動進行配備的類型。它通過人員相對組織的內外流動來保證組織內每個部門與崗位人員的質量。這種配備的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
個人－崗位動態匹配型
結合以上人員配備的三種形式，合理地進行組織內部人員配備，應以個人－崗位關係為基礎，對組織人員進行動態的最佳化與配置，形成“個人－崗位動態匹配型”：
主要步驟為：
（1）人員規劃。組織目標需要配備合格的人員來實現，人員的配備需要有科學的人力資源規劃。人員規劃是組織人員配備的巨觀指導性工作，是一個對組織人員流動進行動態預測和選擇應對策略的過程。人員規劃將預測組織的人員需求和可能的供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現組織發展戰略的同時，保證員工個人的利益。
（2）工作分析。組織僅有人員規劃是不夠的，還需要對這組織所設的崗位進行工作分析，形成規範的職務說明書。職務說明書通常由職位工作任務、職責及任職資格條件等組成。
（3）人員測評。進行工作分析後，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人員選拔時，配合適當的人員測評的指標，並選用相應的測量工具，對求職者所進行的科學的人員測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人員合理配置提供最直接的依據。由於組織人員配備很多是在組織內部完成的，因此，通過人員測評與績效考評等手段，對組織人員進行普查，在此基礎上建立組織的人員庫，將非常有利於組織進行人員配備。
（4）合理配備。進行了工作分析與人員測評後，就要對從組織內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人員安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。
（5）動態最佳化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人員進行動態的最佳化與配備，因為隨著組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，組織應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析檔案，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人員達到最佳化配備。
個人與組織發展的匹配型
個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易於形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。據伯特諮詢2001年所做的一些調查顯示，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人員搭配。
原則
1）經濟效益原則
組織人員配備計畫的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程式化、規範化原則
員工的選拔必須遵循一定的標準和程式。科學合理地確定組織員工的選拔標準和聘任程式是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程式和標準辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計畫的失效。
7）用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種“通才”，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
程式
1）制定用人計畫，使用人計畫的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設定的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標準要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
任務
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設定的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。只有使人員配備儘量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
考評主管
為什麼要對主管人員進行考評？
對主管人員的考核和評價，是人員配備工作的一項重要內容，只有通過考評，才能了解一個主管人員在計畫、組織、人員配備、指導與領導、控制等方面的工作做得如何，從而確知其是否在有效地進行著管理工作；只有通過考評，才能為選拔、培訓和獎懲主管人員提供依據；只有通過考評，才能完善組織工作和有效地協調主管人員。
採取何種方式方法考評主管人員？
1.考評方式：一是自我考評，即主管人員根據組織的要求定期對自己工作的各個方面進行評價；二是上級考評，這是對主管人員的考評中最常見的一種方式；三是同事考評，即與被考評者一起工作的同事對其進行考評；四是下級考評，即通常所說的“民意測驗”。 2.考評方法：一是考試法，分筆試、口試兩種，是目前在各級各類組織中廣泛套用的一種考評方法；二是成績記錄法，即以主管人員的工作成績記錄為基本的考評方法；三是兩兩對比法，一般不常用；四是自我考評法，即將考評內容予以量化，由主管人員自己打分考評 |
選聘人員
主管人員選聘是人員配備職能中最關鍵的一個步驟，不僅直接影響其他方面，而且對整個管理過程的進行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠的影響。
選聘原則
1.公開競爭原則：組織越是想獲得高質量的主管人員，提高自己的管理水平，越應在選拔和招聘未來主管人員的過程中鼓勵公開競爭。
2.用人所長原則：主管人員的選聘過程中，要根據職務要求，知人善任，揚長避短，為組織選擇最合適的人員。
3.條件適當原則：即決定選聘的依據和條件一定要切實根據組織的目標和這一目標對人員配備職能的要求，根據所需配備人員的職位性質，根據該職位對候選人的要求等來客觀地設計。
4.注意潛能原則：不僅要考察侯選人在現有職位中表現的才能高低，更重要的是要考察其有無勝任更高一級工作的潛能，這樣才既能夠避免“提過頭”的危險，又不至於浪費人才。
5.大膽啟用年輕人原則：這對於保持組織的活力和長遠發展是有非常重要的戰備意義的。
選聘標準
1.職位本身的要求：為了有效地選聘主管人員，首先必須對擬派去擔任主管職位的性質和目的有清楚的了解，即要明確：這個職務是做什麼的（目的和任務是什麼）？應該怎么作？需要一些什麼知識和技能才能勝任？有沒有別的方法實現目標？如果有的話，那么新的要求又是什麼？
2.主管人員應具備的素質和能力：一是個人素質，主要包括身體（健康、精力旺盛、行動敏捷）、智力（理解和學習能力、判斷力、記憶力、思維敏捷、靈活專注）、道德（有毅力、堅強、勇於負責、有首創精神、忠誠、有自知之明、自尊）、文化知識（不限於職能範圍內的各方面知識、專業知識）、經驗和從事管理工作的欲望；二是管理能力，主要包括合作精神、決策能力、組織能力、精幹授權、善於應變、勇於負責、敢於求新、敢擔風險、尊重他人、品德超人等10個方面。
