人力資源成熟度模型

人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力資源能力成熟度模型是基於人力資源管理的相關流程域構成的一種分級提升的系統模型，是持續提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。

基本介紹

• 中文名：人力資源成熟度模型
• 外文名：People Capability Maturity Model，PCMM
• 性質：管理學名詞
• 套用：企業

定義

人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）

人力資源能力成熟度模型是美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所（SEI）開發的一個管理架構，旨在幫助各類組織發展人力資源的成熟度，並突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源於人力資源、知識管理、組織發展等諸多方面的管理實踐，能夠指導組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續的人力資源發展規劃，設立優先方案，並對人力資源發展及業務流程管理進行有效整和，營造優秀的企業文化氛圍。

P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續改進為根本思想；以過程管理和目標管理為手段。

來源

人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基·梅隆大學會同IBM等多家企業和科研機構共同開發。於2001年9月推出的系統工程和軟體工程的集成成熟度模型，也是業界流行的工程實施和管理方法，其開發目標是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業人力資源價值（能力）水平，以保證企業的持續發展。人力資源成熟度模型的演變

2001 年12月，SEI（美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所）正式發布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，覆蓋軟體工程、系統工程、集成產品開發和系統採購。該模型提供連續模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據自己的過程改進需求可以自由選擇合適的表示方法。

思想

P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續改進為根本思想；以過程管理和目標管理為手段。P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實現企業目標，員工具有的一定的知識、技能和實際業務能力。人力資源能力表明了企業的執行關鍵經營活動的能力、執行這些關鍵經活動可能產生的結果、在工作能力和技術方面的投資所帶來的潛在收益。

人力資源成熟度模型

P-CMM以持續改進為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由於企業的資源條件、所處的發展階段、規模大小等因素，不可能在短期內同時採取許多先進、複雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續改進的某一階段，只能採取少數幾個關鍵的人力資源管理措施，處理少數幾個關鍵的人力資源管理矛盾。同時，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當組織行為發生某種相應的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進行。

P-CMM以過程管理和目標管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個等級，這5個等級既構成了一個過程系列，又構成了的一個又一個的階段目標。從長期來看，這5個階段是企業進行人力資源能力成熟度提升所必須經歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業必須達成的階段目標。同時，在達到階段目標的過程中，有一系列的具體目標，指引人力資源實踐活動的進行，有一系列的最佳實踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標管理相結合的結果。

包含五個等級

卡耐基·梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）。分別是：

初級層

典型特徵： 工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。

人力資源成熟度模型

在本層級中企業組織所表現的是軟體發展過程中，人員因為不能用一致的方式工作且會出現混亂的現象，其整體工作中之只有很少的工作過程是經過嚴格定義的，開發中超出預算、時程之情形頻現，成功往往依靠的是某個人的智慧和努力或機運，管理人員無法用可靠之方法來評估欲完成專案所需投入之資源需求，組織必須投入相當之精英人力才能結案，員工大量於專案中使用無法再利用之複雜的技巧，並且直接答應客戶一些需求變更而破壞原有之計畫，諸此種種不適當之行為，此階段之首要改進作為是集中火力移除那些會阻礙企業成功開展軟體技巧再利用之障礙。

可管理層

典型特徵：工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋信息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。此階段之首要改進作為是使員工反覆練習那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反覆使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構基準，因為只有在每一個單元或專案中均多花精神在使專案需求與建構基準能重複使用時，員工才會配合，如此建立了基本的專案管理過程，按部就班地延用以前已經開發成功的部分作功能設計、追蹤費用、根據專案進度表來進行開發，對於相似的專案，就可以重複使用，而組織應建立如上之專案管理紀律，使整個組織均能在日常工作中遵行。

可定義層

此階段之首要改進作為是找出組織內使專案成功最佳之專業技巧並將其整合到共用程式中，因為一旦員工能夠反覆在其工作上使用組織中能找的到之技能，那么組織就能由其中區別出哪些技能最適合用在哪些環境中，而且這些技能將會被寫成技術檔案，於整個組織中當成教材，不斷的傳承下去，組織應該不斷的評估或量測這些被用在流程中的技能，看其是否能夠被定義成為用在商業活動中的標準處理程式，這將會使作業效能提升與形成一種文化，所有軟體發展的工程活動和管理活動都應具備檔案化、標準化，而所有專案的開發和維護都在這個標準基礎或文化上進行。

可預測層

一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統計過程所反映之現象時，組織就具備了鑑往知來的預測能力，組織應再由經驗值中提取有效數據建立一些管理指標，以協助管理及預測，而且哪些標準程式套用在於哪些環境中，與所應注意及準備之事項將可以被預測出來以作準備，當組織具備能夠對產品和開發過程都可以定量地分析和控制，則組織自然就具備有足夠之知識來作持續改善流程。

最最佳化層

這是最高之一層了，因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續改善流程，由於此種能力是以歷史資料與效能之統計所導致的，所以組織應準備向更困難之目標前進，例如如何區分哪些程式可以為組織產生最大之效益！當然也要能區分對組織之最大影響度為何？在本層組織通過建立開發過程的定量反饋機制，不斷產生新的思想，採用新的技術來最佳化開發過程，上述之區分能力可以再細分為幾個層次，由淺入深逐步踏向最佳化，在達到此層次時變更管理程式應該已經是組織內標準程式了，而且持續改善將是組織之長期目標，由於員工們完全信賴程式，所有改善之作為包括缺陷預防、技術更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成，所以組織之成長是與持續改善之目標一致的。

十項原則

1、在一個成熟組織內，專業人員能力與組織的經營績效密切相關

2、人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉

3、人力資源能力必須與企業戰略目標一致

4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉至工作能力上

5、要從多方面評估和提高能力，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力

6、組織要投資於那些對企業核心競爭力至關重要的人力資源能力

7、運營管理的水平和質量與人力資源能力息息相關

8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程式來實現

9、在人力資源能力提高過程中，組織負責提供機會，員工負責利用機會

10、技術創新及組織變革的速度很快，組織必須持續發展人力資源能力，並不斷發展新的能力。

缺點

1、因為注重細節和過程，過於繁雜、瑣碎，光是模式的本身講解就長達上千頁；

2、由於系統、全面、專業性強，作為一種商業行為的諮詢服務，價格一定不菲，增加了組織，特別是企業的成本壓力；

3、由於重視人力資源管理的實踐活動，而極易忽視與企業的整體發展戰略的匹配性以及對人力資源戰略本身的關注；

4、該體系中的部分標準和指標對中國企業不適用。

實施機會

1、P-CMM作為人力資源管理改進的參考模型，差距分析，導入實踐，最終增強企業自身的運作模式（Operation Model）和能力（Org. capability）；

1）財務運作(Finance Management)為核心的PCMM改進方式

2）職能增強型（Function Enhancement）為核心的PCMM改進方式

3）過程能力（Process Ability）結合型為核心的PCMM改進方式