基本介紹
- 中文名：組織級項目管理成熟度
- 外文名：無
- OPM3簡介：見正文
- 具體內容：見正文
內容簡介,組成部分,社會評價,
內容簡介
項目對於任何組織的成功都是至關重要的。越來越多的組織已經把項目管理作為一種在現今高度競爭的商務環境中維持競爭優勢的關鍵戰略，並以各種努力去開發自己的項目管理能力為其發展戰略服務，比如項目管理過程、準則、模板、培訓、文檔等。為使這些努力獲得成功，什麼是首先要做的？怎樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一個框架和方法。
1.1 為什麼需要OPM3
在經濟全球化的環境中，各種組織都面臨著全方位的競爭。一方面是外部賽場，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領域去參與競爭，為此組織必須了解競爭對手的優勢和劣勢，熟悉外部環境的競爭標尺。另一方面是內部訓練，組織需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此也需要有一個測定和改進能力的標尺。科茲納（Kerzner）把通過測量和比較而獲得持續改進的方法定義為基準比較法（Benchmarking）。組織要想在市場中保持持續的競爭力、贏得優勢，沒有內部和外部的基準，用於比較和持續的改進自己的能力，是根本不可能的。內部基準類似於參加校內進行的十項全能運動，你可以通過觀看十項全能運動友誼賽進行學習；外部基準則類似於參加非校內的錦標賽。只有這時，你才有了學習和持續改進的機會，這一點對於任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個標準，適用於不同大小和形式、不同行業和文化的各種組織，來指導組織培育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現組織戰略目標的能力。
1.2 什麼是OPM3？
“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術套用於組織和項目活動來達到組織目標。首先，“組織”擴展了項目管理的範圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認為是戰術水平的，而組織項目管理上升到了戰略高度，被視為組織的一項戰略優勢。
“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術套用於組織和項目活動來達到組織目標。首先，“組織”擴展了項目管理的範圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認為是戰術水平的，而組織項目管理上升到了戰略高度，被視為組織的一項戰略優勢。
“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架。“成熟度”一詞指出能力必須隨著時間持續提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功。“模式”是指一個過程中的變化，進步或步驟。OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。美國PMI學會對OPM3的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰略目標的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。”
1.3 OPM3的用途項目管理者聯盟，項目管理問題。
OPM3的目標是提供一種開發組織項目管理能力的基本方法，並使他們的項目與它們組織戰略緊密地聯繫起來。OPM3 為使用者提供了豐富的知識來了解組織項目管理，並給出了對照標準作為自我評估的工具，來確定組織當前狀況，以及制定改進計畫。OPM3可以有以下的用途：
1．通過內部的縱向比較、評價，找出組織改進的方向。
OPM3成熟度標尺為組織提供了在關鍵時機進行評價的方法，這種即時“抓拍”的結果可以和以前的評價做比較，來確定已實行的變革帶來的效果，以便指導今後的改進。
2．通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。
3．商家通過評價、改進和宣傳，提升企業形象。
4．僱主要求商家按照OPM3模型的標尺達到某級成熟度，以便選擇更有能力的投標人，並作為一種項目控制的手段。
1.4 成熟度模型的各種表述
項目管理成熟度模型的要素包括改進的內容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現在所處的狀態，還必須知道實現改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分：
OPM3的目標是提供一種開發組織項目管理能力的基本方法，並使他們的項目與它們組織戰略緊密地聯繫起來。OPM3 為使用者提供了豐富的知識來了解組織項目管理，並給出了對照標準作為自我評估的工具，來確定組織當前狀況，以及制定改進計畫。OPM3可以有以下的用途：
1．通過內部的縱向比較、評價，找出組織改進的方向。
OPM3成熟度標尺為組織提供了在關鍵時機進行評價的方法，這種即時“抓拍”的結果可以和以前的評價做比較，來確定已實行的變革帶來的效果，以便指導今後的改進。
2．通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。
3．商家通過評價、改進和宣傳，提升企業形象。
4．僱主要求商家按照OPM3模型的標尺達到某級成熟度，以便選擇更有能力的投標人，並作為一種項目控制的手段。
1.4 成熟度模型的各種表述
項目管理成熟度模型的要素包括改進的內容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現在所處的狀態，還必須知道實現改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分：
不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡要介紹幾種比較流行的模型。
1． PMI的OPM3模型
PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。
PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。
成熟度的四個梯級分別是：
（1） 標準化的（Standardizing）
（2） 可測量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 持續改進的（ContinuouslyImproving）
（1） 標準化的（Standardizing）
（2） 可測量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 持續改進的（ContinuouslyImproving）
項目管理的九個領域指項目整體管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目採購管理。
項目管理的五個基本過程是指啟動過程 （Initiating Processes）、計畫編制過程（Planning Processes）、執行過程（Executing Processes）、控制過程（Controlling Processes）和收尾過程（ClosingProcesses）。
組織項目管理的三個版圖是單個項目管理（Project Management）、項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（PortfolioManagement）。
2． Kerzner的項目成熟度模型
Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級：
（1） 通用術語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術語。
（2） 通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功套用的管理過程，可重複用於其他項目
（3） 單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協調設計等各種管理方法。
（4） 基準比較（Benchmarking）：將自己與其他企業及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作
（5） 持續改進（Continuous Improvement）：從基準比較中獲得的信息建立經驗學習文檔，組織經驗交流，在項目辦公室的指導下改進項目管理戰略規劃。
Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級：
（1） 通用術語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術語。
（2） 通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功套用的管理過程，可重複用於其他項目
（3） 單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風險管理、變革管理、協調設計等各種管理方法。
（4） 基準比較（Benchmarking）：將自己與其他企業及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作
（5） 持續改進（Continuous Improvement）：從基準比較中獲得的信息建立經驗學習文檔，組織經驗交流，在項目辦公室的指導下改進項目管理戰略規劃。
每個層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。
3． SEI的CMM模型
軟體工程學會SEI的CMM模型的五個梯級如下：項目管理者聯盟，項目管理問題。
（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟體開發過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，常常靠個人的能力來取得成功。
（2） 可重複的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟體項目的成本、進度和功能。這些管理過程和方法可供重複使用，把過去成功的經驗用於當前和今後類似的項目。
（3） 被定義的（Defined）：在這個水平，管理活動和軟體工程活動的軟體過程被文檔化、標準化，並被集成到組織的標準軟體過程之中。在該組織中，所有項目都使用一個經批准的、特製的標準過程版本。
（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟體過程和產品質量的詳細措施。軟體過程和產品都被置於定量的掌控之中。
（5） 最佳化的（Optimizing）：處於這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創意和技術中得到的定量反饋，來對軟體開發過程進行持續改進。
（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟體開發過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，常常靠個人的能力來取得成功。
（2） 可重複的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟體項目的成本、進度和功能。這些管理過程和方法可供重複使用，把過去成功的經驗用於當前和今後類似的項目。
（3） 被定義的（Defined）：在這個水平，管理活動和軟體工程活動的軟體過程被文檔化、標準化，並被集成到組織的標準軟體過程之中。在該組織中，所有項目都使用一個經批准的、特製的標準過程版本。
（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟體過程和產品質量的詳細措施。軟體過程和產品都被置於定量的掌控之中。
（5） 最佳化的（Optimizing）：處於這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創意和技術中得到的定量反饋，來對軟體開發過程進行持續改進。
4． Jugdev & Thomas的項目管理成熟度模型Jugdev & Thomas提出的項目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑑而來的，也是分為5個梯級。
（1） 就事論事的應對（ad-hoc）
（2） 程式規範化辦事（Repeatable）
（3） 組織化的管理（Organized）
（4） 整體化的管理（Integrated）
（5） 可持續改進（Sustained）
（2） 程式規範化辦事（Repeatable）
（3） 組織化的管理（Organized）
（4） 整體化的管理（Integrated）
（5） 可持續改進（Sustained）
5． James & Kevin的項目成熟度模型
該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結構化的改進路線。
該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結構化的改進路線。
該模型為兩維，第一維採用SEI的五級成熟度，第二維是描述PM的關鍵領域，採用PMI的九個領域。
1.5 OPM3的歷史和發展
上世紀90年代中開始出現多種項目管理成熟度模型，現在常見的模型已經超過了30多種。從概念上講，大部分是基於美國軟體工程學會（SEI）開發的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI標準開發計畫“在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展，他們開始啟動OPM3計畫，並期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計畫的主管，並在全球招募了100多名志願者，他們來自不同的國家，不同的行業，為OPM3計畫帶來了豐富的知識、經驗和技巧。OPM3計畫將於2003年第3季度完成。” OPM3計畫的成果將包括：
a. 術語列表（A glossary of terms）
b. 結果（Outcomes）
指那些能顯示一個項目主導型組織以實施“成功”管理的結果。這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係。
c. 意外變數（Contingency variables）
這是指一些重要的影響因素，比如說項目規模，技術的複雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結果以及項目的成功與否造成影響。
d. 組織項目管理成熟度模型的構成和梯級描述。
b. 結果（Outcomes）
指那些能顯示一個項目主導型組織以實施“成功”管理的結果。這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係。
c. 意外變數（Contingency variables）
這是指一些重要的影響因素，比如說項目規模，技術的複雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結果以及項目的成功與否造成影響。
d. 組織項目管理成熟度模型的構成和梯級描述。
包括指定的能力或能力組，比如說基準的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時也包括說明性材料，比如說定義，首要的必備能力，也可能包括實踐範例。
OPM3打算作為標準模型投入市場，會以類似項目管理知識體系（PMBOK）的形式出版，並將包括以下的功能：
2 如何閱讀該書的介紹性說明。
2 解釋什麼是組織項目管理，重點描述那些已經被識別的、對通過項目實施組織戰略非常重要的能力。項目管理者聯盟文章，深入探討。
2 使用戶/讀者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織相關的。
2 使用戶/讀者能夠使用該書來評估那些可以獲得經識別的“最佳實踐”的能力，重點是確定這些能力的現狀。
2 使用戶/讀者能夠對這些能力進行橫向的外部比較或者縱向的內部比較。
2 使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現狀定位，並明確何種能力是下一步需要提高的。
2 如何閱讀該書的介紹性說明。
2 解釋什麼是組織項目管理，重點描述那些已經被識別的、對通過項目實施組織戰略非常重要的能力。項目管理者聯盟文章，深入探討。
2 使用戶/讀者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織相關的。
2 使用戶/讀者能夠使用該書來評估那些可以獲得經識別的“最佳實踐”的能力，重點是確定這些能力的現狀。
2 使用戶/讀者能夠對這些能力進行橫向的外部比較或者縱向的內部比較。
2 使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現狀定位，並明確何種能力是下一步需要提高的。
OPM3將促進組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績效改進的過程，見圖6。
圖6組織績效改進的過程
圖6組織績效改進的過程
隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化：
1. “組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學標準詞典中的一部分。
2. OPM3將為執行人員、職能經理和項目管理專家提供一個全新的對話機會。
3. 作為基準比較的一個全球標準，OPM3將提高全球的項目管理實踐。
4. OPM3將被用於採購外部資源時的乙方資格認證。
5. 市場有可能帶來OPM3專業認證的熱潮。
1. “組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學標準詞典中的一部分。
2. OPM3將為執行人員、職能經理和項目管理專家提供一個全新的對話機會。
3. 作為基準比較的一個全球標準，OPM3將提高全球的項目管理實踐。
4. OPM3將被用於採購外部資源時的乙方資格認證。
5. 市場有可能帶來OPM3專業認證的熱潮。
組成部分
2.1 模型的基本構成
OPM3模型的基本構成有以下要素：
2 “最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法
2 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預示著對應的“最佳實踐”可以實現。（見圖7）
2 路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關係。如圖8所示。
2 可見的結果（observable Outcomes）：這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係，可見的結果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。（見圖7）
2 “最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法
2 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預示著對應的“最佳實踐”可以實現。（見圖7）
2 路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關係。如圖8所示。
2 可見的結果（observable Outcomes）：這些結果和組織的種種能力之間有確定的關係，可見的結果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。（見圖7）
2 主要績效指標（Key Performance Indicators）：能測定每個結果的一個或多個主要績效指標（見圖7）。
2 模型的範疇（model context）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級
2 模型的範疇（model context）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級
這些“最佳實踐”、能力、結果和績效指標，同一些敘述性的說明、指導手冊、自我評估模板和組織項目管理過程的描述一起就構成了PMI的組織項目管理成熟度模型。
2.2 相互依賴性
該模型另一個顯著特點是各種能力之間存在的相互依賴性。要達到“最佳實踐”取決於一定能力的實現，而這些能力往往依賴於其他一些能力。這種關係同樣也存在於各種“最佳實踐”之間以及和這些“最佳實踐”相關的能力之間。這些關係如下圖所示：
圖8 能力之間的相關性
圖8 能力之間的相關性
在圖8的例子中， 最佳實踐B依賴於最佳實踐A ，那么最佳實踐B中至少有一種能力依賴於最佳實踐A中的一種能力。最佳實踐B本身依賴於能力B3，而B3依賴於B2，B2又依賴於能力A1和B1。
了解了最佳實踐以及能力之間的各種依賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全實現一個給定的最佳實踐必須要完成什麼，並把需要改進的項目管理能力圖示出來。圖9給出了這些依賴關係的一個例子。對這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實踐。儘管對有些最佳實踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節約寶貴的管理資源。為了確定這些複雜的關係，建立一個能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型，OPM3開發小組付出了巨大的努力。到目前為止，OPM3已經確定了600多個最佳實踐，3000多種能力和4000多個能力間的相互關係。
2.3 結果和主要績效指標
把結果歸入到模型中的作用在於，結果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據。換句話來說，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據證明它的存在。舉個例子來說，如果有一種“定期維護項目進度總體計畫”的能力，那么結果就應該是存在一個到目前為止最新的項目進度總體計畫。主要的績效指標（KPI）是一種標尺，這種標尺能夠用來衡量結果，告訴我們結果存在的程度，不管是數量上還是質量上。KPI 可以是直接測量的定量指標或者是專家的評估。在我們所舉的例子中，績效指標就是要確定項目進度總體計畫是否涵蓋了足夠數量的組織項目或只是包括了一部分項目，同時還要確定它是否被經常、定期地維護和更新，以滿足項目干係人的需要。
簡而言之，組織不管是根據標準來進行自我評估，還是制定計畫來完成組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供了了解現有能力和發現所需獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過檢驗結果或證據來證明他們已經獲得了各種能力，還可以使用績效指標來評估結果。一旦這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解要完成最佳實踐他們需要做什麼。他們還可以獲得所需的信息，來編制完成最佳實踐所必須的改進計畫。
2.4 模型的結構
成熟度的要素包括改進內容和完成改進的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進過程梯級，用來構造和表述他們模型的內容。OPM3模型同樣採納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個改進的梯級，依次是：項目管理者聯盟，項目管理問題。
（1）標準化的（Standardizing）
（2） 可測量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 持續改進的（ContinuouslyImproving）
（1）標準化的（Standardizing）
（2） 可測量的（Measuring）
（3） 可控制的（Controlling）
（4） 持續改進的（ContinuouslyImproving）
如此一來，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關，組織處於成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而，OPM3不僅僅用改進過程梯級來構築它的內容，它還使用了PMBOK 中所定義的過程框架，並且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。這個框架允許模型對管理進行逐步最佳化，使用者可以根據實際需要在組織項目管理三個版圖層次由小到大逐步推廣套用。這就需要搞明白每個最佳實踐在三個版圖層次中逐層擴展的含意。
PMBOK中定義的九個領域是項目整體管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目採購管理，見圖10。
PMBOK中定義的基本的項目管理過程組是啟動過程 （InitiatingProcesses）、計畫編制過程（Planning Processes）、執行過程（Executing Processes）、控制過程（ControllingProcesses）和收尾過程（Closing Processes），根據他們的相互關係和正常的信息流向，過程組如圖11所示。
圖11 項目管理過程組
圖11 項目管理過程組
這些相同的過程也可以擴展套用於項目組合管理和項目投資組合管理。把它們放在組織項目管理三個版圖的範疇中，我們可以看到這些過程組與組織戰略規劃之間的重要關係，如圖12所示。
圖12 組織項目管理過程組
圖12 組織項目管理過程組
最後，結合圖12所示的OPM3過程構造，我們可以看出這個模型的三維結構：第一維是四個改進的梯級，第二維是項目管理九個領域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次，如圖13所示。
圖13 OPM3的構造
圖13 OPM3的構造
OPM3中每一種最佳實踐在這個三維模型中都占據一個或多個位置。換句話來說，OPM3將告訴使用者一個最佳實踐處於項目管理過程組（啟動、計畫、執行、控制、收尾）的哪個位置，處於哪個版圖（項目管理、項目組合管理、項目投資組合管理），處於組織過程提高的哪個梯級（標準化的、可測量的、可控制的、持續改進的）。
2.5 OPM3模型的特點
多方面的資料表明OPM3具有以下的特點：
1. 現實可信的：該模型是根據廣泛、深入和有效的試運行的結果而開發建立的。這些試運行又是在多個有代表性的組織中實施的。
2. 實用的：該模型給出了提升能力和實現結果的路線圖，並且提供了進行投資必須建立的項目管理基礎設施和能力培育的方法。
3. 容易使用：具有高中學歷的人經過學習就可以理解並使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進行自我評估，自動得出評估結果。
4. 穩固有效的：對從一個評估到下一個評估能提供穩固有效的指引，也可以對一個組織的次級組織進行評估和比較。
5. 準確的：該模型使用穩固的、可重複的方法查找證據、評估組織能力和結果，確定組織在項目管理成熟度模型中的位置。
6. 著重於基準測定和績效提高：績效改進和提高依賴於模型中的每種能力。項目管理者聯盟，項目管理問題。
7. 表明了“原因和結果”：該模型定義了能力、項目成果和績效指標之間的相互依賴和因果關係。
1. 現實可信的：該模型是根據廣泛、深入和有效的試運行的結果而開發建立的。這些試運行又是在多個有代表性的組織中實施的。
2. 實用的：該模型給出了提升能力和實現結果的路線圖，並且提供了進行投資必須建立的項目管理基礎設施和能力培育的方法。
3. 容易使用：具有高中學歷的人經過學習就可以理解並使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進行自我評估，自動得出評估結果。
4. 穩固有效的：對從一個評估到下一個評估能提供穩固有效的指引，也可以對一個組織的次級組織進行評估和比較。
5. 準確的：該模型使用穩固的、可重複的方法查找證據、評估組織能力和結果，確定組織在項目管理成熟度模型中的位置。
6. 著重於基準測定和績效提高：績效改進和提高依賴於模型中的每種能力。項目管理者聯盟，項目管理問題。
7. 表明了“原因和結果”：該模型定義了能力、項目成果和績效指標之間的相互依賴和因果關係。
3 組織成熟度模型的套用
3.1 OPM3的用法
對那些想在項目管理成熟度方面有所改進的組織來說，OPM3在避免組織資源浪費的同時提供了合理改進過程的指導方針。運用OPM3的步驟如下：
對那些想在項目管理成熟度方面有所改進的組織來說，OPM3在避免組織資源浪費的同時提供了合理改進過程的指導方針。運用OPM3的步驟如下：
1. 研究標準
第一步是組織必須儘可能透徹地了解該模型所依託的種種概念。這包括研究比較標尺的內容，熟悉組織項目管理以及OPM3模型的組成和操作程式。
第一步是組織必須儘可能透徹地了解該模型所依託的種種概念。這包括研究比較標尺的內容，熟悉組織項目管理以及OPM3模型的組成和操作程式。
2. 評估組織現狀
這一步是評估組織的組織項目管理成熟度。為此，組織必須把自己當前的成熟度狀態的特徵來和OPM3模型所描述的具有代表性的特徵進行對比。通過對比，識別自己當前狀態，包括自己的強勢和弱勢，以及在組織項目管理成熟度中的位置處於哪個梯級。從而可以決定是否需要制訂和實施改進計畫。
這一步是評估組織的組織項目管理成熟度。為此，組織必須把自己當前的成熟度狀態的特徵來和OPM3模型所描述的具有代表性的特徵進行對比。通過對比，識別自己當前狀態，包括自己的強勢和弱勢，以及在組織項目管理成熟度中的位置處於哪個梯級。從而可以決定是否需要制訂和實施改進計畫。
3.決定改進重點項目管理者聯盟文章，深入探討。
OPM3的自我評估幫助組織識別了自己的狀態，了解了自己目前在組織項目管理方面已經具備和還缺乏哪些基本的特徵。這樣使用者就可以把重點放在與“最佳實踐”相關的、需要改進的那些特徵上來，並制訂適當的改進規劃。一旦使用者知道哪些“最佳實踐”是需要測定和致力於改進的，這種“最佳實踐”以及對它們的描述，都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來。
OPM3的自我評估幫助組織識別了自己的狀態，了解了自己目前在組織項目管理方面已經具備和還缺乏哪些基本的特徵。這樣使用者就可以把重點放在與“最佳實踐”相關的、需要改進的那些特徵上來，並制訂適當的改進規劃。一旦使用者知道哪些“最佳實踐”是需要測定和致力於改進的，這種“最佳實踐”以及對它們的描述，都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來。
4.決定改進的路徑
一旦使用者從目錄中查看到希望完成的“最佳實踐”所需要的一系列能力，他們也就找到了改進的路徑，知道了如何才能達到需要的“最佳實踐”，以便將當前的成熟度梯級提高一步。
一旦使用者從目錄中查看到希望完成的“最佳實踐”所需要的一系列能力，他們也就找到了改進的路徑，知道了如何才能達到需要的“最佳實踐”，以便將當前的成熟度梯級提高一步。
5.評價當前能力
在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4 中提到的首先必備的能力。這包括仔細研究每種能力，並確定可以證明該能力的結果是否存在，或者是否可以觀察到。該評價步驟將幫助組織決定要達到預期的成熟度需要培育哪些特定能力。
在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4 中提到的首先必備的能力。這包括仔細研究每種能力，並確定可以證明該能力的結果是否存在，或者是否可以觀察到。該評價步驟將幫助組織決定要達到預期的成熟度需要培育哪些特定能力。
6. 編制改進計畫
以上步驟的完成將構成組織改進計畫的基礎。組織可以根據那些未被觀察到結果（這表明組織的某些能力還沒有獲得）的記錄文檔，就這些結果所反映組織所需能力的優先程度進行排序。這些信息，同實現資源最佳配置的“最佳實踐”的選取結合起來，就可以編制出管理改進計畫。
以上步驟的完成將構成組織改進計畫的基礎。組織可以根據那些未被觀察到結果（這表明組織的某些能力還沒有獲得）的記錄文檔，就這些結果所反映組織所需能力的優先程度進行排序。這些信息，同實現資源最佳配置的“最佳實踐”的選取結合起來，就可以編制出管理改進計畫。
7.執行改進計畫
這一步是組織真正實施變革的步驟。一旦計畫被制定，組織必須一步一步地將其貫徹下去，也就是必須實施改進活動來獲得必需的能力，並沿著組織項目管理成熟度發展的道路不斷推進。
這一步是組織真正實施變革的步驟。一旦計畫被制定，組織必須一步一步地將其貫徹下去，也就是必須實施改進活動來獲得必需的能力，並沿著組織項目管理成熟度發展的道路不斷推進。
8.重複過程
完成了計畫中的一些改進活動後，組織將重新評估當前的組織項目管理成熟度狀態，即回到第2步；或開始進行其他的在先前的評估中確定下來但還沒來得及實施的“最佳實踐”，即回到第5步，重新評估當前能力，從而更新改進計畫。
3.2 項目成熟度模型的若干套用案例
項目管理成熟度模型可以套用於不同行業，不同文化背景，不同規模的任何組織。1998年Ibbs公司採用Berkely的PM過程成熟度模型對38家公司進行測定，總體成熟度為3.26（總共為5.0），工程建設行業為3.36，高科技製造業為3.34，通訊行業為3.30，信息系統為3.06。
項目管理成熟度模型可以套用於不同行業，不同文化背景，不同規模的任何組織。1998年Ibbs公司採用Berkely的PM過程成熟度模型對38家公司進行測定，總體成熟度為3.26（總共為5.0），工程建設行業為3.36，高科技製造業為3.34，通訊行業為3.30，信息系統為3.06。
1．某大型能源公司套用實例
PMCC諮詢公司開發並在一個大型能源公司中套用PMCMM（ProjectManagement Capability Maturity Model）模型，幾個月之後取得了積極的效果。
PMCC諮詢公司開發並在一個大型能源公司中套用PMCMM（ProjectManagement Capability Maturity Model）模型，幾個月之後取得了積極的效果。
*任務啟動
任務啟動包括：
1) 了解客戶組織和工作流程；
2) 開發PMCMM模型；
3) 按照可測量的準則對管理過程和管理基礎設施進行評估；
4) 書面報告並與客戶一起審閱；
5) 對管理過程和管理基礎設施提出改進建議，以便使項目管理辦公室（PMO）的管理能力成熟度提升一個梯級。
任務啟動包括：
1) 了解客戶組織和工作流程；
2) 開發PMCMM模型；
3) 按照可測量的準則對管理過程和管理基礎設施進行評估；
4) 書面報告並與客戶一起審閱；
5) 對管理過程和管理基礎設施提出改進建議，以便使項目管理辦公室（PMO）的管理能力成熟度提升一個梯級。
本階段採用的方法是通過問卷調查了解情況，同時為進行詳細和客觀的分析開發一個基本工具（PMCMM模型）。問卷的回覆可以是匿名的，也可以面談，並在完成同意和完全不同意之間分成5等。這樣做有可能提供關於組織過程正常情況下相當精確和有用的信息，使數據的誤差減到最小。
*對項目管理組織和支持結構的了解
通過在問卷上“打鉤”的辦法了解情況。從最初的50個面談和問卷結果表明，能源公司的項目管理過程從來沒有很好地實施過。項目管理過程沒有被項目干係人完全理解並實施，這明顯表明存在溝通和培訓方面的問題。
通過在問卷上“打鉤”的辦法了解情況。從最初的50個面談和問卷結果表明，能源公司的項目管理過程從來沒有很好地實施過。項目管理過程沒有被項目干係人完全理解並實施，這明顯表明存在溝通和培訓方面的問題。
隨著面談和問卷調查結果的進一步收集、分析和比較，客戶組織和管理過程的情況以及存在的問題可以很容易地在PMBOK知識領域中找到定位，並確定他們各種特定能力所達到的程度。
*PMCMM工具開發
PMCC公司主要採用PMBOK來進行所有項目管理的指導和諮詢。他們首先提出了成熟度模型的等級分類，共分為5個梯級。
第1級：危急管理（Crisis Management）
第2級：反應管理（Reactive Management）
第3級：項目管理（Project Management）
第4級：項目組管理（Program Management）
第5級：卓越管理（Managing Excellence）
隨後從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級的特性。見表1。
PMCC公司主要採用PMBOK來進行所有項目管理的指導和諮詢。他們首先提出了成熟度模型的等級分類，共分為5個梯級。
第1級：危急管理（Crisis Management）
第2級：反應管理（Reactive Management）
第3級：項目管理（Project Management）
第4級：項目組管理（Program Management）
第5級：卓越管理（Managing Excellence）
隨後從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級的特性。見表1。
項目管理組織和過程的評價
確定了可測量的和可重複的準則，接下來就是測量客戶的管理績效。從第1級的“危急管理”到第5級的“卓越管理”，對於每一個準則所描述的特徵都採用5分制。有些問題“是”得高分，有些問題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級越高。
PMCMM的分級問題共40個，來自PMBOK的各個知識領域，某些提問的內容會有所重複。以下是一些提問的例子：
Ÿ 項目管理過程是否得到干係人、項目成員和其他參與工作的人員的一致認可和採納？
Ÿ 項目估算是否由上級做出，並且按賬目編碼分解，而不是按WBS來分解？
Ÿ 標準化的WBS是否普遍採用？
Ÿ 估算和進度計畫是否採用與項目工作實施使用同樣的WBS來做的？
Ÿ 費用和進度是否通過WBS來整合的，是否及時跟蹤、控制和預測？
Ÿ 是否大多數的進度計畫更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且並沒有把當前的情況和基準進行對照比較？
Ÿ 項目狀況數據是否能即時提供以便進行有效的分析？
Ÿ 項目狀況數據是否主要僅僅用於記錄歷史和寫報告？
Ÿ 掙值（EV）是否用於按照事先制定的標尺來確保工作的進展？
Ÿ 正式的變更管理系統是否有效地實施？
Ÿ 是否出現嚴重的範圍蔓延（Scope Creep）現象？
Ÿ 項目管理過程是否已制度化並包含多項目計畫與控制的方法和操作？
Ÿ 項目管理過程是否得到干係人、項目成員和其他參與工作的人員的一致認可和採納？
Ÿ 項目估算是否由上級做出，並且按賬目編碼分解，而不是按WBS來分解？
Ÿ 標準化的WBS是否普遍採用？
Ÿ 估算和進度計畫是否採用與項目工作實施使用同樣的WBS來做的？
Ÿ 費用和進度是否通過WBS來整合的，是否及時跟蹤、控制和預測？
Ÿ 是否大多數的進度計畫更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且並沒有把當前的情況和基準進行對照比較？
Ÿ 項目狀況數據是否能即時提供以便進行有效的分析？
Ÿ 項目狀況數據是否主要僅僅用於記錄歷史和寫報告？
Ÿ 掙值（EV）是否用於按照事先制定的標尺來確保工作的進展？
Ÿ 正式的變更管理系統是否有效地實施？
Ÿ 是否出現嚴重的範圍蔓延（Scope Creep）現象？
Ÿ 項目管理過程是否已制度化並包含多項目計畫與控制的方法和操作？
Ÿ 項目管理過程是否很好地加以定義並能定量地測定、把握和執行？
這些問題都按PMBOK的領域分類並按5級打分，經整理後提交給客戶，成為他們一筆很有用的財富。他們可以根據各級可測量的、重複的準則和屬性來評估自己的項目管理績效。
客戶介入
客戶（能源公司得項目管理辦公室PMO）對PMCC諮詢公司的工作一直保持全面的介入。首先是批准諮詢工作的範圍，然後根據範圍的蔓延不斷更新WBS和帶掙值基準的進度，以便客戶知道該諮詢項目進行到什麼地步以及還要多少時間和費用。
客戶（能源公司得項目管理辦公室PMO）對PMCC諮詢公司的工作一直保持全面的介入。首先是批准諮詢工作的範圍，然後根據範圍的蔓延不斷更新WBS和帶掙值基準的進度，以便客戶知道該諮詢項目進行到什麼地步以及還要多少時間和費用。
與客戶一起審閱初步報告，用以說明為客戶設計的過程與實際進行的過程之間的差距和進一步改進的目標。由於PMCC做了統計分析，所以可以顯示出個別問卷調查和總體調查過程的相關聯程度。
客戶對報告的反饋意見要進行分析，與客戶交流，然後將其合理的部分整合到最終的正式報告中。
PMCMM對客戶的現狀等級和期望等級的處理是有區別的。例如，假定費用控制的能力已經達到了2級（反應管理）水平，期望達到4級（項目組管理）水平，PMCMM將指出哪些確定的管理基礎設施、控制和人員培訓是必須的。如果客戶提出要達到5級水平，那將需要更多的基礎設施和人力資源的投入，也需要更多的費用。
客戶對報告的反饋意見要進行分析，與客戶交流，然後將其合理的部分整合到最終的正式報告中。
PMCMM對客戶的現狀等級和期望等級的處理是有區別的。例如，假定費用控制的能力已經達到了2級（反應管理）水平，期望達到4級（項目組管理）水平，PMCMM將指出哪些確定的管理基礎設施、控制和人員培訓是必須的。如果客戶提出要達到5級水平，那將需要更多的基礎設施和人力資源的投入，也需要更多的費用。
從3級水平升入到4級水平，將會涉及到一些重要的文化、邏輯和組織問題。對於有上百個項目的組織來講，最大的挑戰不在單個項目管理，而是進行項目組合管理。升入第4級必須有系統的工具和方法，例如套用公用資源庫。為此要做出規劃，並需投入相應的費用。
對組織的影響：過程改進
一旦完成評估和確定了計畫，下一步就是實施，達到目標。具體的做法如下：
對每個項目經理進行4天的項目管理基本原理培訓，並由他們的上司以書面方式鼓勵他們參加項目管理專業資質（PMP）考試。
對參與日常工作的PMO成員進行2天的壓縮課程培訓。
對這些培訓課程都做出課堂效果反饋，經過整理提交給客戶。
整個過程帶來的另外一個好處是在企業文化上的改變。項目經理的角色過去多是由PMBOK中的強矩陣模式來規定的。儘管項目經理通過責任、許可權指派對費用負責，但他們沒有提供費用報告和預測的基礎手段，也不能對項目的支出有有效的控制。這種規定與實行之間的差距就要求管理人員在辦事態度和企業文化上有一定程度的變化和改進。
對參與日常工作的PMO成員進行2天的壓縮課程培訓。
對這些培訓課程都做出課堂效果反饋，經過整理提交給客戶。
整個過程帶來的另外一個好處是在企業文化上的改變。項目經理的角色過去多是由PMBOK中的強矩陣模式來規定的。儘管項目經理通過責任、許可權指派對費用負責，但他們沒有提供費用報告和預測的基礎手段，也不能對項目的支出有有效的控制。這種規定與實行之間的差距就要求管理人員在辦事態度和企業文化上有一定程度的變化和改進。
總的來說，該諮詢項目的具體建議取得了積極的效果，特別是在基礎管理手段方面。客戶已經更新了他們的進度計畫工具和工作管理體系。一個自動的費用跟蹤、報告和預測系統已經開發並實施。
2．北電網路公司套用實例
北電網路公司運用科茲納（Kerzner）五層次的項目管理成熟度模型實施改進。2000年，北電網路公司的400多名項目經理全部參加了第一層次的測量，判斷是否正在使用通用術語，作為改進的起點。2000年秋轉向測量第二個層次“通用過程”和第三個層次“單一方法”。
科茲納博士為每個層次的測量都提供了一套評估題和評估方法，並給出了每個層次的升級標準。
第一層次——通用術語的評估題一共80個，涵蓋了PMBOK及項目管理的基本原理。每個問題有5個選項，從中選出一個答案。最後進行評分匯總，按分值給出評估結果。下面是幾個評估題的示例：
第一層次——通用術語的評估題一共80個，涵蓋了PMBOK及項目管理的基本原理。每個問題有5個選項，從中選出一個答案。最後進行評分匯總，按分值給出評估結果。下面是幾個評估題的示例：
（1） 範圍管理的一個全面定義應該是：
A. 根據項目目標，在生命期所有階段及過程中始終管理好一個項目的工作內容
B. 範圍基準計畫的批准
C. 詳細項目章程的管理
D. 配置管理項目管理者聯盟文章，深入探討。
E. 批准詳細規劃，包括預算、資源配置、職能責任圖及與干係人的溝通
（2） 最常見的進度計畫類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對比圖及：
A. 網路圖
B. 時間分段事件圖
C. 日曆活動圖
D. 僅是A和C
E. 僅是B和C
（3） 項目溝通的主要參與者是：
A. 項目發起人
B. 項目經理
C. 職能經理
D. 職能團隊
E. 上述所有人
（4） 確定項目成本最有效的方法是對下列內容標出費用：
A. 工作分解結構（WBS）
B. 職能責任圖
C. 項目章程項目管理者聯盟文章，深入探討。
D. 範圍說明
A. 根據項目目標，在生命期所有階段及過程中始終管理好一個項目的工作內容
B. 範圍基準計畫的批准
C. 詳細項目章程的管理
D. 配置管理項目管理者聯盟文章，深入探討。
E. 批准詳細規劃，包括預算、資源配置、職能責任圖及與干係人的溝通
（2） 最常見的進度計畫類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對比圖及：
A. 網路圖
B. 時間分段事件圖
C. 日曆活動圖
D. 僅是A和C
E. 僅是B和C
（3） 項目溝通的主要參與者是：
A. 項目發起人
B. 項目經理
C. 職能經理
D. 職能團隊
E. 上述所有人
（4） 確定項目成本最有效的方法是對下列內容標出費用：
A. 工作分解結構（WBS）
B. 職能責任圖
C. 項目章程項目管理者聯盟文章，深入探討。
D. 範圍說明
E. 管理計畫
（5） 參加工會的雇員最需要滿足馬斯洛需求層次理論的哪一層：項目管理者聯盟，項目管理問題。
A. 歸屬
B. 自我實現
C. 尊重項目管理者聯盟，項目管理問題。
D. 安全
E. 授權
（5） 參加工會的雇員最需要滿足馬斯洛需求層次理論的哪一層：項目管理者聯盟，項目管理問題。
A. 歸屬
B. 自我實現
C. 尊重項目管理者聯盟，項目管理問題。
D. 安全
E. 授權
第二個層次——通用過程的評估題一共20個。每道題從“強烈反對”到“非常贊同”分成7個觀點（強烈反對、反對、有點反對、沒有看法、少許贊同、贊同、非常贊同），分別對應相應的分值（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）。下面給出幾個示例：
（1） 我們公司意識到了項目管理的需求。該需求為各個管理層所了解，包括高級管理層。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我們公司已經有了一個成本和進度管理系統。該系統要求有產品編號及成本帳戶編碼。該系統可以對現狀與計畫目標的偏差做出分析報告。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3）我們公司的各個管理層（包括高級管理層）已經意識到，我們可能從實施項目管理中獲得哪些好處。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 公司（或部門）有一個按生命期各階段劃分並詳細制訂的項目管理辦法。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我們的高級管理層通過各種方式（包括他的講話、信件及參加項目團隊會議/演示文稿會等），明顯地支持項目管理。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我們公司已經有了一個成本和進度管理系統。該系統要求有產品編號及成本帳戶編碼。該系統可以對現狀與計畫目標的偏差做出分析報告。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3）我們公司的各個管理層（包括高級管理層）已經意識到，我們可能從實施項目管理中獲得哪些好處。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 公司（或部門）有一個按生命期各階段劃分並詳細制訂的項目管理辦法。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我們的高級管理層通過各種方式（包括他的講話、信件及參加項目團隊會議/演示文稿會等），明顯地支持項目管理。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
第三層次——單一方法的評估題一共42個，為復選題，從中選出一個答案。最後進行評分匯總，然後可以將自己公司的情況與那些已經取得第三個層次成熟度的公司進行比較。下面是幾個評估題的示例：
（1） 我們公司積極地使用下列過程：
A. 只有全面質量管理（TQM）
B. 只有協同設計（減少可交付成果地開發時間）
C. 只有全面質量管理和協同設計
D. 只有風險管理
E. 只有風險管理和協同設計
F. 風險管理、協同設計和全面質量管理
（2）你們使用全面質量管理原則的項目占全部項目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（3） 你們使用風險管理原則的項目占所有項目多大的百分比？
A. 只有全面質量管理（TQM）
B. 只有協同設計（減少可交付成果地開發時間）
C. 只有全面質量管理和協同設計
D. 只有風險管理
E. 只有風險管理和協同設計
F. 風險管理、協同設計和全面質量管理
（2）你們使用全面質量管理原則的項目占全部項目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（3） 你們使用風險管理原則的項目占所有項目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%項目管理者聯盟文章，深入探討。
（4）你們通過並行操作而不是連續作業，來努力壓縮產品/可交付成果進度的項目占全部項目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（5） 我們公司風險管理過程的情況是：
A. 我們不使用風險管理
B. 只用於財務管理本文轉自項目管理者聯盟
C. 只有技術風險管理
D. 只有進度風險管理
E. 基於項目的財務、技術及進度風險的結合
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%項目管理者聯盟文章，深入探討。
（4）你們通過並行操作而不是連續作業，來努力壓縮產品/可交付成果進度的項目占全部項目多大的百分比？
A. 0%
B. 5%～10%
C. 10%～25%
D. 25%～50%
E. 50%～75%
F. 75%～100%
（5） 我們公司風險管理過程的情況是：
A. 我們不使用風險管理
B. 只用於財務管理本文轉自項目管理者聯盟
C. 只有技術風險管理
D. 只有進度風險管理
E. 基於項目的財務、技術及進度風險的結合
第四個層次——基準比較的評估題一共25個，同第二層次的評估題一樣從-3到+3中選擇一個。下面給出幾個示例：
（1） 我們的基準比較研究發現，眾多部門具有較嚴密的成本控制過程。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我們的基準比較研究發現，一些部門在範圍變更控制過程中進行了較好的影響分析。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我們的基準比較研究發現，一些部門正在通過分析工作分解結構（WBS）的詳細層次，來實施風險管理。本文轉自項目管理者聯盟
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4）我們的基準比較研究發現，一些部門正在調查供貨商在項目管理活動中的參與情況。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我們的基準比較研究發現，一些部門正在調查客戶在項目管理活動中的參與情況。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我們的基準比較研究發現，一些部門在範圍變更控制過程中進行了較好的影響分析。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我們的基準比較研究發現，一些部門正在通過分析工作分解結構（WBS）的詳細層次，來實施風險管理。本文轉自項目管理者聯盟
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4）我們的基準比較研究發現，一些部門正在調查供貨商在項目管理活動中的參與情況。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我們的基準比較研究發現，一些部門正在調查客戶在項目管理活動中的參與情況。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
第五個層次——持續改進的評估題一共16個，只能根據過去12個月內的持續改進變革來回答問題。同第二層次的評估題一樣從-3到+3中選擇一個分值。下面給出幾個問題的示例：
（1） 我們的方法改進已經使我們與客戶的關係更密切。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（1） 我們的方法改進已經使我們與客戶的關係更密切。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（2） 我們已經對管理方法進行了軟體升級。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我們已經獲得加快活動的綜合能力。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 我們已經購買了那種新的軟體，使我們能淘汰某些不必要的書面報告及資料。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我們培訓要求的變化已經引起了管理方法的相應變化。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（3） 我們已經獲得加快活動的綜合能力。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（4） 我們已經購買了那種新的軟體，使我們能淘汰某些不必要的書面報告及資料。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
（5） 我們培訓要求的變化已經引起了管理方法的相應變化。
（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）
科納茲博士的項目管理成熟度模型被裝載到北電網路公司內部網上，其測量結果自動計算，為參與者及時提供測量分數。每個業務單元的合計分數按月發布，作為該公司重視五層次模型理念的可視證據。這個模型測量了北電網路公司依據外部基準所達到的比較點和持續改進的預期方向。北電網路公司通過內部基準比較感到了一種緊迫感，從而對公司的過程改進進行了切實的測量和實施，並以此受到鼓勵，繼續參與外部基準的進一步比較。
社會評價
採用組織項目管理成熟度模型的好處就在於模型提供了一個客觀的測量準則，避免了評估的隨意性，從而很快取得企業內部和外部對其項目管理能力狀況的信任。
假如組織為了保持持久的競爭力，準備採取措施改進工作的話，那么組織項目管理成熟度模型已經提供了有形的可測指標，剩下的就是來制訂計畫和採取行動了。
從目前的情況看來，組織項目管理成熟度模型本身還不是十分成熟，而且主要是國外的開發和試驗成果。當前，我們需要積極引進和消化國外優秀的研究和實踐成果，用中國人容易接受和理解的語言習慣來分析、提煉、表述和廣泛介紹這些成果，並考慮到我國從計畫經濟向社會主義市場經濟過渡中的具體問題，開發出適合中國國情的組織項目管理成熟度模型。
