美國學者勞倫斯·彼得提出的彼得原理告訴我們：“在各種組織中由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。” 因此，要成為一名真正稱職的中層經理，就要不斷學習中層經理必備的各種技能。 本書依據MTP培訓體系最新編寫，是一本非常簡便而有效的中層管理者工作用書。
基本介紹
- 書名：中層經理最新管理手冊
- 出版社：中國言實出版社
- 頁數：478頁
- 開本：16, 16開
- 品牌：中國言實出版社
- 作者：臧瑾 代宏坤
- 出版日期：2006年10月2日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7801288211, 9787801288219
內容簡介,圖書目錄,文摘,
內容簡介
美國學者勞倫斯·彼得提出的彼得原理告訴我們：“在各種組織中由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。”
因此，要成為一名真正稱職的中層經理，就要不斷學習中層經理必備的各種技能。
本書依據MTP培訓體系最新編寫，是一本非常簡便而有效的中層管理者工作用書。
因此，要成為一名真正稱職的中層經理，就要不斷學習中層經理必備的各種技能。
本書依據MTP培訓體系最新編寫，是一本非常簡便而有效的中層管理者工作用書。
圖書目錄
序言
第一部分 發現弊端
1 人事問題
經理的工作/2
處理工作不良的表現/3
處理工作失職的問題/4
評估工作表現的準繩/5
控制不良的工作表現/7
用篩選作為解決方法/8
用開除作為解決方法/10
2 動機
積極與消極情緒/13
動機體系/14
不自覺的動機/15
恐懼與快樂/16
特別動機/20
工作動機/22
處理動機問題/24
威脅和紀律/27
3 情緒
管理階層和情緒失常/29
情緒失常解析/30
情緒問題症狀/3l
情緒問題探源/34
情緒和工作表現/35
情緒問題的對策/39
機構內部的措施/41
4 智慧與常識
智慧解析/43
智力的重要性/45
工作知識/46
判斷力和記憶力/47
辭彙能力/47
特殊能力/48
智力與工作績效/49
職位安置過高/50
調職和訓練/51
5 組織
經理應在基層/53
工作分配不當/55
減少分配錯誤/56
組織過度鬆散/56
壟斷的控制/57
組織準則錯誤/58
特別方案/58
6 工作團體
工作團體性質/60
團體的團結感/60
強制式的管理/69
績效欠佳/73
7 家庭
家庭與工作表現/77
家庭危機的類型/78
家庭危機的影響/79
分離焦慮/80
分離引發的影響/82
處理家庭危機及分離焦慮/83
家庭至上引出的問題/84
脫隊的員工/86
如何處理家庭至上/87
8 工作環境
主要環境因素/89
經濟力量/90
地理區位/91
工作地點/92
9 管理階層
個別管理者/100
管理失敗/101
環境和工作本身/102
管理的衝勁/102
主觀的危機/104
如何導致失敗/106
缺乏管理衝勁/108
第二部分 解決問題
1 認識問題
問題解析/112
問題分類/114
問題和問題點/115
問題意識/117
掌握問題/119
沒有問題的問題/120
2 發現問題
誰的問題/123
如何確定問題/125
問題的三種類型/127
已經發生的問題/129
精益求精的問題/131
何去何從的問題/132
3 形成問題
問題結構研究/135
問題發生背景/137
正確理解方針/139
達成目標的任務/14l
達成任務的手段/143
妨礙任務的條件/145
4 列舉問題點
有形和無形障礙/148
不可抗拒的障礙/149
措施不當問題點/151
方法不當問題點/153
無法承擔問題點/154
能與不能的範圍/156
5 思考解決對策
對策並非創意/159
修正目標/160
臨時對策/162
戰術層對策/163
戰略層對策/166
對策優先順序/168
6 解決問題程式
把握問題/170
決定立場與責任人/17l
調查現狀/171
明確問題/172
了解前提條件/172
探討問題原因/174
確定目標與方針/176
考慮多項方案/176
選擇適當方案/178
擬訂適當方案/179
確定為新制度/180
實施並追蹤/180
7 解決問題技巧
核對表法/181
特性列舉法/191
缺點列舉法/192
希望點列舉法/192
腦力激盪法/193
腦力激盪寫作法/196
KJ法/197
8 人員和目標問題
創造最高價值/200
成功變革/203
廣告刊登/204
專家引入/205
工作價值/206
面試方針/206
面試問題/207
態度/209
價值提升/21l
績效評價/211
激勵/212
任務分配/214
9 業務問題
沒有完美的事情/215
問題解決工具/215
形態分析和逆向工程/217
一般性問題/217
吸納員工/218
創造能力問題/218
最後的分析/220
10 財務和績效問題
應牢記的數據/222
企業都是現金企業/222
定義/223
營運資本/224
現金流/225
利潤和虧損/225
資產負債表及比率/226
預算和制定預算/227
11 市場和經銷商問題
最基本的問題/229
了解自己/229
市場定位計畫/230
市場行銷戰略/231
市場行銷計畫/233
市場績效指標/234
銷售報告/234
促銷活動/235
更深入的問題/235
廣告成功步驟/236
市場行銷定位審查/238
第三部分 管好時間
1 初識時間管理
你受時間的鉗制嗎?/244
時間管理知多少?/244
時間的獨特性/248
時間管理即是自我管理/249
有礙時間管理的觀念/249
視時間為主宰的人/250
視時間為敵人的人/250
視時間為神秘物的人/252
視時間為奴隸的人/252
管理者的正確時間觀念/256
管理者的定期自我檢查/256
2 避免時間浪費
探索時間陷阱/259
擬定計畫/264
拒絕他人的請託/274
改變拖延的習慣/277
治療檔案滿桌病/282
管理商務旅行/287
減少事必躬親/288
協調與秘書工作/293
管理你的上司/297
3 提升效率方法
資料管理方法/300
文具使用方法/304
活頁紙使用法/306
4 利用上午時間
起床時間利用法/310
物品的管理方法/312
報紙的閱讀方法/312
上班時間使用法/313
工作的安排方法/317
郵件的整理方法/321
電話的使用方法/321
午休利用方法/323
5 利用下午時間
開會的方法/325
接客應對的方法/328
名片的管理方法/330
自我管理的方法/333
6 利用晚上時間
應酬的方法/340
回家時間的使用方法/342
回家後的時間使用方法/343
電視、收音機的使用法/345
讀書的方法/347
就寢時間的使用方法廠357
第四部分 領導下屬
1 站在部屬的立場來思考/360
2 給予部屬嶄露頭角的機會/362
3 充分地研究部屬/364
4 經常聆聽部屬的心聲/367
5 最重要的是信任部屬/369
6 向部屬傳達公司理念/371
7 慷慨地將功勞讓給部屬/373
8 通過褒獎與斥責栽培部屬/375
9 掌握人情的微妙關係/377
10 與部屬同甘共苦/379
11 領導年長或老資格的部屬/381
12 領導問題部屬/383
13 領導女職員或兼職者/385
14 為部屬承擔失敗的責任/387
15 堅持自己的信念/389
16 代部屬提出他想說的事/391
17 誘發部屬的衝勁/393
18 解除不滿或煩惱/395
19 親臨現場/397
20 言出必行/399
21 君逸臣勞/401
22 要努力成為表率/403
23 假糊塗哲學/405
24 走動管理最有效/408
25 堅持矯正違反的規則/410
26 打破墨守成規的陋習/412
27 支援小集團活動414
28 活用眾人的智慧/416
29 在上司或同事身上實施領導權/420
30 正確理解上司的想法/422
31 開拓不同範疇的人際關係/424
32 調查工作場所存在的問題/427
33 研究隱藏在部門內的情形/430
34 廣泛收集信息並積極運用/432
35 掌握事情要點/434
36 提升問題解決能力/436
37 培訓基層領導者/438
38 製造充滿活力的氣氛/440
39 不局限於目前的專門知識/442
40 應對閒情逸緻及感性/444
41 保持敏銳的問題意識/446
42 開發才能及創造性/448
43 主動追求變化/450
44 鍛鍊戰略構想力/453
45 學習管理的基本方法/456
46 明確地袁達自己的想法/458
47 要有必定達到目標的熱情/460
48 使洞察力更加敏銳/462
49 提升信息能力與先見能力/464
50 徹底磨練決斷力/466
51 成為II型領導者/468
52 磨練領導者應有的人性/470
53 領導權之SL理論/472
54 領導權之管理方格理論/474
55 領導權之PM理論/476
第一部分 發現弊端
1 人事問題
經理的工作/2
處理工作不良的表現/3
處理工作失職的問題/4
評估工作表現的準繩/5
控制不良的工作表現/7
用篩選作為解決方法/8
用開除作為解決方法/10
2 動機
積極與消極情緒/13
動機體系/14
不自覺的動機/15
恐懼與快樂/16
特別動機/20
工作動機/22
處理動機問題/24
威脅和紀律/27
3 情緒
管理階層和情緒失常/29
情緒失常解析/30
情緒問題症狀/3l
情緒問題探源/34
情緒和工作表現/35
情緒問題的對策/39
機構內部的措施/41
4 智慧與常識
智慧解析/43
智力的重要性/45
工作知識/46
判斷力和記憶力/47
辭彙能力/47
特殊能力/48
智力與工作績效/49
職位安置過高/50
調職和訓練/51
5 組織
經理應在基層/53
工作分配不當/55
減少分配錯誤/56
組織過度鬆散/56
壟斷的控制/57
組織準則錯誤/58
特別方案/58
6 工作團體
工作團體性質/60
團體的團結感/60
強制式的管理/69
績效欠佳/73
7 家庭
家庭與工作表現/77
家庭危機的類型/78
家庭危機的影響/79
分離焦慮/80
分離引發的影響/82
處理家庭危機及分離焦慮/83
家庭至上引出的問題/84
脫隊的員工/86
如何處理家庭至上/87
8 工作環境
主要環境因素/89
經濟力量/90
地理區位/91
工作地點/92
9 管理階層
個別管理者/100
管理失敗/101
環境和工作本身/102
管理的衝勁/102
主觀的危機/104
如何導致失敗/106
缺乏管理衝勁/108
第二部分 解決問題
1 認識問題
問題解析/112
問題分類/114
問題和問題點/115
問題意識/117
掌握問題/119
沒有問題的問題/120
2 發現問題
誰的問題/123
如何確定問題/125
問題的三種類型/127
已經發生的問題/129
精益求精的問題/131
何去何從的問題/132
3 形成問題
問題結構研究/135
問題發生背景/137
正確理解方針/139
達成目標的任務/14l
達成任務的手段/143
妨礙任務的條件/145
4 列舉問題點
有形和無形障礙/148
不可抗拒的障礙/149
措施不當問題點/151
方法不當問題點/153
無法承擔問題點/154
能與不能的範圍/156
5 思考解決對策
對策並非創意/159
修正目標/160
臨時對策/162
戰術層對策/163
戰略層對策/166
對策優先順序/168
6 解決問題程式
把握問題/170
決定立場與責任人/17l
調查現狀/171
明確問題/172
了解前提條件/172
探討問題原因/174
確定目標與方針/176
考慮多項方案/176
選擇適當方案/178
擬訂適當方案/179
確定為新制度/180
實施並追蹤/180
7 解決問題技巧
核對表法/181
特性列舉法/191
缺點列舉法/192
希望點列舉法/192
腦力激盪法/193
腦力激盪寫作法/196
KJ法/197
8 人員和目標問題
創造最高價值/200
成功變革/203
廣告刊登/204
專家引入/205
工作價值/206
面試方針/206
面試問題/207
態度/209
價值提升/21l
績效評價/211
激勵/212
任務分配/214
9 業務問題
沒有完美的事情/215
問題解決工具/215
形態分析和逆向工程/217
一般性問題/217
吸納員工/218
創造能力問題/218
最後的分析/220
10 財務和績效問題
應牢記的數據/222
企業都是現金企業/222
定義/223
營運資本/224
現金流/225
利潤和虧損/225
資產負債表及比率/226
預算和制定預算/227
11 市場和經銷商問題
最基本的問題/229
了解自己/229
市場定位計畫/230
市場行銷戰略/231
市場行銷計畫/233
市場績效指標/234
銷售報告/234
促銷活動/235
更深入的問題/235
廣告成功步驟/236
市場行銷定位審查/238
第三部分 管好時間
1 初識時間管理
你受時間的鉗制嗎?/244
時間管理知多少?/244
時間的獨特性/248
時間管理即是自我管理/249
有礙時間管理的觀念/249
視時間為主宰的人/250
視時間為敵人的人/250
視時間為神秘物的人/252
視時間為奴隸的人/252
管理者的正確時間觀念/256
管理者的定期自我檢查/256
2 避免時間浪費
探索時間陷阱/259
擬定計畫/264
拒絕他人的請託/274
改變拖延的習慣/277
治療檔案滿桌病/282
管理商務旅行/287
減少事必躬親/288
協調與秘書工作/293
管理你的上司/297
3 提升效率方法
資料管理方法/300
文具使用方法/304
活頁紙使用法/306
4 利用上午時間
起床時間利用法/310
物品的管理方法/312
報紙的閱讀方法/312
上班時間使用法/313
工作的安排方法/317
郵件的整理方法/321
電話的使用方法/321
午休利用方法/323
5 利用下午時間
開會的方法/325
接客應對的方法/328
名片的管理方法/330
自我管理的方法/333
6 利用晚上時間
應酬的方法/340
回家時間的使用方法/342
回家後的時間使用方法/343
電視、收音機的使用法/345
讀書的方法/347
就寢時間的使用方法廠357
第四部分 領導下屬
1 站在部屬的立場來思考/360
2 給予部屬嶄露頭角的機會/362
3 充分地研究部屬/364
4 經常聆聽部屬的心聲/367
5 最重要的是信任部屬/369
6 向部屬傳達公司理念/371
7 慷慨地將功勞讓給部屬/373
8 通過褒獎與斥責栽培部屬/375
9 掌握人情的微妙關係/377
10 與部屬同甘共苦/379
11 領導年長或老資格的部屬/381
12 領導問題部屬/383
13 領導女職員或兼職者/385
14 為部屬承擔失敗的責任/387
15 堅持自己的信念/389
16 代部屬提出他想說的事/391
17 誘發部屬的衝勁/393
18 解除不滿或煩惱/395
19 親臨現場/397
20 言出必行/399
21 君逸臣勞/401
22 要努力成為表率/403
23 假糊塗哲學/405
24 走動管理最有效/408
25 堅持矯正違反的規則/410
26 打破墨守成規的陋習/412
27 支援小集團活動414
28 活用眾人的智慧/416
29 在上司或同事身上實施領導權/420
30 正確理解上司的想法/422
31 開拓不同範疇的人際關係/424
32 調查工作場所存在的問題/427
33 研究隱藏在部門內的情形/430
34 廣泛收集信息並積極運用/432
35 掌握事情要點/434
36 提升問題解決能力/436
37 培訓基層領導者/438
38 製造充滿活力的氣氛/440
39 不局限於目前的專門知識/442
40 應對閒情逸緻及感性/444
41 保持敏銳的問題意識/446
42 開發才能及創造性/448
43 主動追求變化/450
44 鍛鍊戰略構想力/453
45 學習管理的基本方法/456
46 明確地袁達自己的想法/458
47 要有必定達到目標的熱情/460
48 使洞察力更加敏銳/462
49 提升信息能力與先見能力/464
50 徹底磨練決斷力/466
51 成為II型領導者/468
52 磨練領導者應有的人性/470
53 領導權之SL理論/472
54 領導權之管理方格理論/474
55 領導權之PM理論/476
文摘
書摘
管理通常被定義為：“通過他人完成工作的一種程式或藝術。”表面看
來。這一定義僅僅強調了有關“人”的運用，以及公司內的人力資源。卻忽
略了財物、信息等資源。但它也的確把握住了管理上的一個重點。事實上，
肩負管理重任的中層主管，每天都要耗費相當的時間與他人接觸，而其接觸
對象並不只限於屬下。還包括上司、公司內的其他經理人員。以及公司外各
式各樣的人。
經理的工作
多年來，經營管理的工作一向包括：企劃、組織、用人、督導、控制、
協調、溝通、決策、審核、激勵以及其他可能的活動。其中最重要的管理功
能似乎是企劃、組織、督導、協調以及控制；其次則為用人。這種看法是單
純地以管理程式為著眼點，大部分的研究也都支持這種看法，因為以上所列
的項目，的確在多種管理職務上占用了相當的時間。事實上，這些功能多多
少少都牽涉“人事”的處理，尤其是督導、用人，更幾乎完全脫離不了人際
關係的運用。
然而，這種以管理程式為著眼點的看法卻遭到了相當的批評，特別是亨
利·明茲伯格(Henry Minzberg)教授對其進行了猛烈的抨擊。明茲伯格教授
所提出的看法，著重於經營管理者所扮演的各種角色，並提出了大量資料及
若干具有說服力的論點來支持他的觀點。他認為，經營管理者——也就是經
理，在工作中需要扮演以下各種不同的角色。
·公司名義上的代表人
·領導者
·聯絡人
·監督者
·傳播者
·發言人
·企業家
·糾紛協調者
·資源支配者
·談判者
也有許多人認為，這種觀點與著眼於管理程式的看法並無矛盾之處。著
眼於管理者所扮演的角色的觀點，固然含有趣味，令人耳目一新，但也只不
過是“著眼點”不同而已。這裡我們可以看到，明茲伯格教授也同樣地強調
人際關係的處理，他在著作中明確地表示，前三種角色基本上就在於處理人
際關係；而其他的角色均以人際關係的處理為重要工作內容。還有某些角色
——如談判者，則幾乎完全著重於人際關係的處理。
由此可見，不論採取哪一種著眼點，人際關係的處理都無疑是管理工作
中一個最重要的層面。如此看來，經理人員務必了解“人”以及促使這些“
人”行動與工作的力量。
達成此項目標的一種做法就是，集中注意力處理“工作無效”或“表現
不良”的問題。就某種意義來說，當我們處理此類問題時，便可獲得一個架
構——一個導致人類行為與工作表現因素的架構。但更重要的是，這些問題
正是所有經理們必然會面臨的情況。其實，再也沒有比處理一個在某方面工
作表現不良的屬下更令人感到棘手的事了；這可以說是管理工作的一項重要
挑戰，何況，這種問題如果發生在較高的管理階層，其後果足以影響公司的
存亡。
處理工作不良的表現
任何不良後果，都有其根源所在。因此，當我們企圖處理屬下表現欠佳
的情況，首先必須徹底了解導致這種現象的因素；也就是說，經理人員還必
須兼具“分析、診斷’’的能力，投入時間與心力去思考、探求造成屬下表
現不佳的原因，然後再擬定適當的對策，並採取適當的行動。
管理人員在人事管理工作上所需要的技巧，應當如同一位經驗豐富的汽
車修護師。在面對一部無法順利啟動的汽車時，必然會採取一連串的行動—
—包括詢問該車司機、檢查該車引擎並作必要的修理。一位優良的汽車修理
師絕不會因為汽車壞了，便貿然將該車的零件徹底換了。這種做法固然可使
該車“復活”，且較有利可圖，但我們絕不會認為他是一位好的技師。
只有“對症下藥”，才能獲得預期的效果，因此，假如將處理部屬表現
不佳的工作比喻為“醫療診斷’’那就更貼切了。在醫治病人之前必先診斷
，這是人所共知的道理，正是由於堅持這項原則，往往能夠藥到病除，現代
人類的壽命也因此延長許多。在經營管理方面來說，又何嘗不是如此!正如
研究生物學有助於醫學的發展，研究社會科學同樣也能為經營管理打下日後
發展的基礎。以前醫生治病，幾乎千篇一律地為病人放血，當今的管理學可
就不能再如此一成不變了。我們已經有一套能促使“職業壽命”延長的工具
和知識，雖然這種知識還稱不上完備成熟，工具的套用也並非十分精到，但
對管理部屬來說，已能足夠發揮效用，促使管理階層能在早期及時發現弊端
，然後“對症下藥”。
身為管理者不免日理萬機，但管理屬下，進而使其更有效率地工作，無
疑是經理的主要職責。一個經理所負的責任往往遠比他獨力能夠完成的工作
要來得大，所以，想要圓滿完成任務，就必須運用手段，讓別人來幫助他完
成工作。假使其他人不能配合他有效工作，經理本身再任勞任怨也無法馬到
成功。這不啻是說，失職的部屬不但會製造麻煩，甚至要耗掉經理寶貴的時
間來收拾殘局；盡職的部屬就絕對不會給上司帶來麻煩——他們可以自己苦
乾，而無須上司過於擔心。換言之，效率差的屬下，實在教人放心不下，經
理必須時時加以注意，將時間浪費在解決部屬的問題上。無論如何，懂得如
何應付工作表現不良的屬下，可以使經理愉快得多。P2-4
管理通常被定義為：“通過他人完成工作的一種程式或藝術。”表面看
來。這一定義僅僅強調了有關“人”的運用，以及公司內的人力資源。卻忽
略了財物、信息等資源。但它也的確把握住了管理上的一個重點。事實上，
肩負管理重任的中層主管，每天都要耗費相當的時間與他人接觸，而其接觸
對象並不只限於屬下。還包括上司、公司內的其他經理人員。以及公司外各
式各樣的人。
經理的工作
多年來，經營管理的工作一向包括：企劃、組織、用人、督導、控制、
協調、溝通、決策、審核、激勵以及其他可能的活動。其中最重要的管理功
能似乎是企劃、組織、督導、協調以及控制；其次則為用人。這種看法是單
純地以管理程式為著眼點，大部分的研究也都支持這種看法，因為以上所列
的項目，的確在多種管理職務上占用了相當的時間。事實上，這些功能多多
少少都牽涉“人事”的處理，尤其是督導、用人，更幾乎完全脫離不了人際
關係的運用。
然而，這種以管理程式為著眼點的看法卻遭到了相當的批評，特別是亨
利·明茲伯格(Henry Minzberg)教授對其進行了猛烈的抨擊。明茲伯格教授
所提出的看法，著重於經營管理者所扮演的各種角色，並提出了大量資料及
若干具有說服力的論點來支持他的觀點。他認為，經營管理者——也就是經
理，在工作中需要扮演以下各種不同的角色。
·公司名義上的代表人
·領導者
·聯絡人
·監督者
·傳播者
·發言人
·企業家
·糾紛協調者
·資源支配者
·談判者
也有許多人認為，這種觀點與著眼於管理程式的看法並無矛盾之處。著
眼於管理者所扮演的角色的觀點，固然含有趣味，令人耳目一新，但也只不
過是“著眼點”不同而已。這裡我們可以看到，明茲伯格教授也同樣地強調
人際關係的處理，他在著作中明確地表示，前三種角色基本上就在於處理人
際關係；而其他的角色均以人際關係的處理為重要工作內容。還有某些角色
——如談判者，則幾乎完全著重於人際關係的處理。
由此可見，不論採取哪一種著眼點，人際關係的處理都無疑是管理工作
中一個最重要的層面。如此看來，經理人員務必了解“人”以及促使這些“
人”行動與工作的力量。
達成此項目標的一種做法就是，集中注意力處理“工作無效”或“表現
不良”的問題。就某種意義來說，當我們處理此類問題時，便可獲得一個架
構——一個導致人類行為與工作表現因素的架構。但更重要的是，這些問題
正是所有經理們必然會面臨的情況。其實，再也沒有比處理一個在某方面工
作表現不良的屬下更令人感到棘手的事了；這可以說是管理工作的一項重要
挑戰，何況，這種問題如果發生在較高的管理階層，其後果足以影響公司的
存亡。
處理工作不良的表現
任何不良後果，都有其根源所在。因此，當我們企圖處理屬下表現欠佳
的情況，首先必須徹底了解導致這種現象的因素；也就是說，經理人員還必
須兼具“分析、診斷’’的能力，投入時間與心力去思考、探求造成屬下表
現不佳的原因，然後再擬定適當的對策，並採取適當的行動。
管理人員在人事管理工作上所需要的技巧，應當如同一位經驗豐富的汽
車修護師。在面對一部無法順利啟動的汽車時，必然會採取一連串的行動—
—包括詢問該車司機、檢查該車引擎並作必要的修理。一位優良的汽車修理
師絕不會因為汽車壞了，便貿然將該車的零件徹底換了。這種做法固然可使
該車“復活”，且較有利可圖，但我們絕不會認為他是一位好的技師。
只有“對症下藥”，才能獲得預期的效果，因此，假如將處理部屬表現
不佳的工作比喻為“醫療診斷’’那就更貼切了。在醫治病人之前必先診斷
，這是人所共知的道理，正是由於堅持這項原則，往往能夠藥到病除，現代
人類的壽命也因此延長許多。在經營管理方面來說，又何嘗不是如此!正如
研究生物學有助於醫學的發展，研究社會科學同樣也能為經營管理打下日後
發展的基礎。以前醫生治病，幾乎千篇一律地為病人放血，當今的管理學可
就不能再如此一成不變了。我們已經有一套能促使“職業壽命”延長的工具
和知識，雖然這種知識還稱不上完備成熟，工具的套用也並非十分精到，但
對管理部屬來說，已能足夠發揮效用，促使管理階層能在早期及時發現弊端
，然後“對症下藥”。
身為管理者不免日理萬機，但管理屬下，進而使其更有效率地工作，無
疑是經理的主要職責。一個經理所負的責任往往遠比他獨力能夠完成的工作
要來得大，所以，想要圓滿完成任務，就必須運用手段，讓別人來幫助他完
成工作。假使其他人不能配合他有效工作，經理本身再任勞任怨也無法馬到
成功。這不啻是說，失職的部屬不但會製造麻煩，甚至要耗掉經理寶貴的時
間來收拾殘局；盡職的部屬就絕對不會給上司帶來麻煩——他們可以自己苦
乾，而無須上司過於擔心。換言之，效率差的屬下，實在教人放心不下，經
理必須時時加以注意，將時間浪費在解決部屬的問題上。無論如何，懂得如
何應付工作表現不良的屬下，可以使經理愉快得多。P2-4
