三三制(人力資源術語):名詞解釋,三大價值,三大基礎,

三三制(人力資源術語)

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三三制是中國抗日戰爭時期在根據地建立的抗日民主政權在人員組成上採取的制度。是中國共產黨的抗日民族統一戰線政策的具體體現。對於孤立頑固勢力，發展進步勢力，爭取中間勢力，打敗日本侵略者發揮了重要作用。

基本介紹

中文名：三三制
類別：人力資源術語

名詞解釋,三大價值,三大基礎,

名詞解釋

三三制是指：

三大價值導向：個人價值崗位價值貢獻價值

三大基礎工程：成本分析薪酬調查價值評估

三大設計技術：結構設計等級設計晉升設計

三大價值

任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值”。所以，明確並承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。

三大價值

個人價值

個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。

第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；

第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；

第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從機率上講，他們在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。

崗位價值

崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值係數。

在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；都是工程師，所以工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。這與誰來擔任鄉長或省長無關。

貢獻價值

貢獻價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關係的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。

這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請諮詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。

有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。

當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是人才浪費，或英才變成庸才，增加人力成本，若不增加則必然人才流失。

當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時無法全面履行職責，勉強履行職責但質量或績效不高，所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。

當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員。

當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關係。所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！

三大基礎

1. 人力成本分析

三大基礎

人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。

其實任何一位企業家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的”。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個“常數”的。可以通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數”。具體方法在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這裡就不再重複。

人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額

2. 薪酬調查

薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。

如果一個企業長期在某地經營，那么其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。

否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。

3.崗位評價或能力素質評估

崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。

三大設計

三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。

1. 結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部分甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。