OTB功能（中文意思就是一鍵備份）：在需要備份資料的電腦主機中安裝專門的驅動軟體，運行一鍵備份軟體並設定好需要備份的資料夾，當我們需要將電腦中的重要檔案備份到移動硬碟中的時候只需要插上移動硬碟盒按一下硬碟背後的OTB按鈕就可以開始自動備份了！
Open to Buy的簡稱，即產品在銷售期開始的預定採購量的機動採購系統。OTB系統，可以根據可能的營業額、資金和商品周轉率等，來制定各項商品的採購計畫。
Off-track betting，即外圍投注，一般都屬非法賭博活動。
Overseas Trust Bank, OTB，海外信託銀行。
Optical Transceiver Board的簡稱, OTB, 通信術語, 光收發模組
基本介紹
- 中文名：一鍵備份
- 外文名：Open to Buy
- 簡稱：OTB
- 意為：採購限額計畫
OTB計畫,OTB的作用,OTB計畫的制定,OTB計畫使用的注意事項,
OTB計畫
OTB計畫概述
OTB(Open-to-Buy)，意為採購限額計畫。這個計畫是用來確定採購限額的。所謂的採購限額，是在給定時期內（國外通常是1個月）計畫採購額與採購員承諾購買款項之間的差額。它代表著採購員留待當月購買的數量，並且隨每次購買數量的上升而下降。如果要想要適度規劃採購金額，連鎖零售企業在面對商品的採購過程時就只好用猜了，換言之，OTB可以根據預估營業額和資金以及商品的周轉率，幫助任何規模的零售業者預測未來12個月中，每項商品的每月採購計畫。透過OTB 業者可以輕易得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的正確庫存數量，避免因為庫存過大，周轉率太低而造成損失。
OTB的作用
在買手得到自己的OTB之後，才能確定自己的購買方向，而通過這樣的方法，買手們就可以在多個店面同時運營的情況下決定在銷售終端和進貨渠道上的“如何買”和“如何賣”的問題。
OTB計畫的制定
首先，企業要做好自己企業的商品需求的預測和預算，這個主要是對於採購和門店的金額的控制。整個OTB計畫的核心其實就是對於金額的控制。如何使企業的採購成本有效，高效。而對於採購金額的控制就意味著要計畫和監控整個零售企業的存貨的投資。這一點在的有些省份的大型連鎖企業已經在進行計畫使用，因為一個成熟的連鎖零售企業的採購系統將會逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期採購模式。這樣的方式不僅有利於零售企業對於自己的庫存的合理調配，更有利於供應商的生產水平的提高。連鎖零售企業在制定OTB計畫的步驟是這樣的（如圖）：
在我們日常的連鎖零售管理中管理控制單位（control units）中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個級別。設定控制單位將關係到自己將來採購管理的精細化程度，例如：如果我們在日常管理中只是知道某一個部門的銷售額比同時期上升了20%，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對於我們的日常的品類管理會產生一些麻煩，尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數據更是一個相對比較困難的事情。但是我們也應當根據自己的門店和企業的自身實力來決定企業的控制單位。例如，一家連鎖零售企業擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個，那么它每個OTB的計畫周期將要處理100×100即10000張採購計畫，這個數據量對於一般的連鎖零售企業是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數據之中，豈不捨本求末了，所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據國內連鎖零售行業的發展情況和計算機軟體和硬體行業的發展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業的管理者評價每一個中分類商品或者採購員業績情況。
在明確了自己企業的管理控制單位之後，零售企業的工作是制定銷售預測（sales forecasting）。銷售預測的管理範圍包括了整個連鎖零售企業，各個商品部門以及商品類別。在任何商業財務計畫程式中最重要的步驟應是精確的銷售預測，因其對後繼步驟的影響，對未來銷售的錯誤估計會導致整個過程發生偏差。大型零售公司範圍和部門範圍的銷售額通暢使用統計進行預測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業很少採用這些技術，他們更多的依賴猜測估計，即基於經驗的推測。為了制定合理準確的OTB計畫，獲得更準確的銷售估計值，有些企業會使用月銷售指數（monthly sales index），他的計算方式如下：
月銷售指數=實際的銷售額/月平均銷售額×100
例如，某企業2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數為2500/3000×100=83，這就意味著5月份的銷售指數為83，低於平均的月銷售額。
然後就可以根據次年的銷售計畫，用月平均計畫額乘以每月的銷售指數即為次年的銷售計畫額。如：2001年年度銷售計畫為42000元，那么月平均計畫銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數3500×0.83=2905元。
但是銷售預測的月銷售指數的問題上，存在陰曆和公曆的偏差，由於國外的節假日是用公曆計算，方便計算，而國內同時存在國際假日和年俗假日。在制定每個月的銷售計畫上要考慮加入這一部分的因素影響，將農曆的節日的增長指數加入當月的銷售計畫中。
在零售企業制定了銷售預額之後，企業就應當計算自己的計畫庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預期的需要，並保留餘地。計畫存貨水平的技術有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。
在選擇計算存貨水平的方法上可以參考一下建議：
1．當自己的門店的一年中存貨周轉率較低或者銷售變動異常時，適合採用基本庫存法（basic stock method），計算方式如下：
基本庫存（售價計算）=月平均庫存（售價計算）－月平均銷售額
月初計畫存貨水平=計畫月銷售額+基本庫存
2．當年庫存銷售周轉率超過6次或者相對穩定的時候，推薦使用百分比差異法（percentage variation method）,因為它的計畫月度存貨更接近於月平均值。
月初計畫存貨水平（售價計算）=計畫月平均庫存（售價計算）×（1+預計該月銷售額/預計月平均銷售額）/2
3．周供貨法的計算基礎是假設儲備的存貨與銷售額成銷售額成正比。
月初計畫存貨水平（售價計算）=預計的平均周銷售額×存貨的周數
4．即零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。
月初計畫存貨水平（售價計算）=預計銷售額×預期庫存與銷售比率
下面我們的工作是公司預期零售的扣減額（retail reductions）。在我們日常的管理工作中經常會面對一些問題使期初存貨加採購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是我們計畫中應當注意的扣項。這種計畫的扣減額包括了一些預期的折扣（因為促銷商品的降價），其它折扣（對會員或者VIP的減價額）以及庫存的短缺（因為失竊，損壞，以及其它工作失誤造成的差異）。
計畫扣減額=（期初存貨+計畫採購額）－（計畫銷售額+期末存貨）
而這些正常的計畫扣減額的估算通常有以下的一些標準：1.以往計畫扣減額的經驗；2.同類零售商的降價資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個預算期到另一個預算期的結轉；5.價格趨勢；6.庫存短缺趨勢。
在確定了以上的各項工作後，就可以進入下一項工作，即計畫採購額，也就是OTB系統的核心工作，它的計算方式如下：
計畫採購額（售價計算）=本期計畫採購額+本期計畫扣減額+計畫期末存貨－期初存貨
採購限額的最大作用在於它能夠確保零售商在現有庫存與計畫銷售額之間保持一種確定關係，從而避免採購過多和不足，另一方面還能使公司調整商品採購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰略角度看，零售商儘可能長的保留至少一個小額的採購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，採購新推出的產品並補充已經出售的商品，由於低估需求（過低的銷售預測），又是必須打破採購限額的限制。
要求的初始加價率=（計畫的銷售費用+計畫利潤+計畫扣減額）/（計畫淨銷售額+計畫扣減額）
此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據需求和其它因素定價。
OTB計畫使用的注意事項
其一，是什麼使你總是處於“超計畫”的不良局面呢？
在日常工作中，零售企業的買手會發現自己的訂單又在超OTB計畫了。那么我們應當如何去擺脫這種不良的局面呢？
產生“超計畫”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計畫相比銷售額萎縮；（2）採購量超出計畫；（3）供應商提前發貨。“超計畫”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。看一下類別商品計畫，研究過去及財政經營狀況以及未來的預算，1，過去幾個月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態如何？2，查看以下每月的定購和計畫的採購相對比3。如何評估以後類別計畫的銷售？
改變局面的步驟：
1．以後的銷售計畫是否過於樂觀呢？
因為定購基於這些預計，所以對未來的銷售預計應該持有現實的態度，看一看過去三個月的銷售趨勢，調整計畫時候，將未來的計畫銷售額調整到保守的數額，更靠近你的銷售趨勢，同時也應在你的預計中包括未來月份可能採用的促銷手段，新商品推介，特別活動和促銷。
2．商品是否採購過多，是否將未來採購的商品放在下個月採購？
每個人都難免遇到對新商品的銷售前景的預測過高而購買過量的情況，重要的害死要每天總攬全局，避免發生大的庫存問題。如果庫存過大，抓住取消或者收回訂單的機會，並且應該根絕具體情況，和供應商一起共同努力，次阿用退貨或者降價以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎商品的正常補貨，我們保證每天向會員提供100%的庫存，即使再我們發現自己庫存過大的時候這一點也不會改變。
3．不應定製採購走俏的商品
超支的時候出現的最壞的情況就是停止採購走俏的商品，請記住這句商人們經常說的話，採購員應通過採購來擺脫超支的困境，這就是說，採購員不能靠停止採購來提高銷售狀態。如果你採購了一種走俏的商品，在同一個月內全部售完，這樣也會增強對庫存的影響，你銷售趨勢會增長，庫存的周轉也會加快，這是一個至關重要的觀念，和你的部門經理一起研究這些決策，保持對銷售機遇的樂觀態度。
為什麼不能達到庫存周轉目標？
從會員店經營的整體角度來看，庫存的周轉次數對於達到最好的投資回報水平相當重要，當然月中的銷售狀態相對於計畫或者採購戰略的短期變動（正面或者反面）會影響庫存的周轉，但是你應該集中精力，通過策劃刺激銷售和降低平均庫存投機的計畫，努力真正的提高庫存周轉次數。
真正長期的提高庫存周轉次數的步驟：
1．挖掘新商品業務，在更少的平均庫存投資上創造更多的銷售額和毛利額。要做到這一點應當時常關注自己的經營，如果通過新產品或者業務刺激了銷售額的增長，你可以大大增大庫存周轉次數，留意尋找高效的批發分銷渠道，為我們提供在新市場提高銷售的機遇。
2．瞄準庫存中小的周轉的增長，這些集中起來就減少了平均庫存影響庫存的流通沒有捷徑，要注意每天每件商品的採購和流通，要和貨品不成小組密切合作和支持才可能成功，制定除減少庫存的目標，並列出實施目標的計畫，以下幾方面應注意。要根據會員的需求量補貨而非每周固定進貨的貨品。在某些店內採取每周多次送貨的方法。減少棧板的貨品以適應銷售量比較小的店，對銷量大的門店採用增加定購次數的方法，大多數不好銷售的庫存都是在銷量小的門店。縮短貨品從供應商到店內的時間，每天你都應當努力減少平均庫存，下面是解釋縮短貨品商家周期和降低平均庫存的例子：
例如，某類別的商品的年周轉次數為：當將商品的平均庫存降低10%，收轉次數就會上升，並且可以增大此類商品的投資回報，且在低水平的庫存狀態下可以節省利息的支出，殘損和附加的處理費用。
銷售目標 | 平均庫存目標 | 周轉次數 |
611528 | 110620 | 5.53 |
611528 | 99541 | 6.14 |
為什麼保持經營中的流通如此重要？
在每月的定購金額中留存一部分資金具有很高的實用性，根據不同類別的商品，總的說來應當在可動用的定購金額中保留10%，在你的採購計畫中留存部分資金很重要，因為這樣你才有更多餘地的根據市場的變化進行調整。
請參看下面的例子：
60%的採購金額用於補貨（基本商品）
30%的採購金額用於特殊的商品和貨架兩端的促銷
10%的採購金額備用。
方案一
所有的採購的商品已經在店內，但銷售卻跟不上計畫，五金市場由於缺少新產品推介而徘徊不前。在採購計畫中留存10%，如果銷售跟不上計畫，可以發那個指庫存堆積並且較容易控制庫存，而且有資金採購其它的銷售增長的類別商品。
方案二
銷售趨勢按照計畫進展，這是有供應商給你帶來了最走俏的商品，必須在30天以內購買，這將會有一個增長銷售的機會。在採購計畫中留存10%，你隨時有資金去採購這些特殊的走俏商品，你可以對市場的動態快速相應，追逐銷售要比取消訂單，降價或者將商品退回給供應商有利的多。流通在所有的類別中都起到不同程度的重要作用，在做工作計畫時候，決定如何分配基本補充貨品，特殊購買，以及貨架兩端促銷的比例，如何在計畫中留存一定的流動資金，業務的才作會更加靈活。
何時對商品計畫進行修改？
商品計畫是一個有利的報告手段，當市場條件或者趨勢有所變化，商品計畫也應當隨著改變，最大程度的發揮銷售的機會，及時將庫存控制在最小。
要抓住這些時機的產生，並弄清楚對業務的影響，總的原則是當這種趨勢超過三個月的時候應當修改計畫，正如我們在前面討論的，銷售計畫一定要現實，這樣才能控制你的採購計畫。
OTB財務預算計畫包括了銷售，庫存，周轉，投資回報，毛利潤，商品種類，每平米銷售額等指標的考核。
一份好的工作計畫能夠反映公司的銷售增長趨勢，反映新的銷售和庫存需求，反映每月的貨品放置面積或者商品種類的變化。改善貨品托盤的板房和分銷的途徑以及減少平均庫存。反映如何爭取價格優勢。創造一些特殊的促銷和貨架的促銷方式。
商業計畫的調整步驟如下：
第一步，回顧當月的業績，注意所有的數據如銷售，收貨和訂貨情況，記下報告首欄的日期。
第二步，計畫當月的總銷售情況，必要時候進行適當的更改。商品計畫的調整是在對銷售業績進行分析的基礎上，參照以下步驟：回顧年頭至今和前3個月的銷售趨勢，對制定未來的經營計畫有很大的幫助。你如何評價自己當月至今的銷售狀況，和過去的三個月和年頭至今的趨勢在這時將會起到至關重要的作用。隨著門店的銷售情況的變更，商品採購計畫也是需要隨之變更，其可以有一定時間段的信息滯後，但是最好不要影響到門店的銷售情況。
圖表：制定OTB計畫的拓展圖
附：商品OTB計畫的樣表
OTB的採購計畫系統的公式還可以簡單的寫為：
商品採購限額=計畫需求總量－可供銷售的商品總量
可供銷售的商品總量包括商品在途數量，實際庫存數量等各個因素，而與計畫需求總量密切相關的包括計畫銷售額，計畫商品減價總額，預期的期末庫存
例如：
一採購買手在5月1日的商品期初庫存總量為$30,000，預計月底5月31日的商品期末庫存數量控制在$34,000，計畫銷售額為$26,000，計畫商品減價損失為$2,500。在5月1日的時候，採購買手還有價值$8,000 的商品訂單已經發出還沒有收貨，預計商品加價率為45%，請計算出這個買手的OTB計畫採購計畫。
解答： 計畫需求量 計畫銷售額 $26000 商品計畫減價損失 2500 商品計畫期末庫存數量 34000 $62500 可供銷售的商品總量 實際期初庫存總量 $30000 商品訂單在途數量 8000 -38000 OTB銷售額 $24500 OTB成本總量 $24500×(100%-45%)=$13475 那么當在一個商品OTB系統實施的過程中發生了變化應當怎么調整呢？
例如：商品採購計畫發生了變化：
