基本介紹
- 軟體名稱：MESE
- 開發商：哈佛大學
- 賽制：回合制
- 開發時間：上世紀八十年代
MESE簡介,關於MESE的一點討論,升級版前言,PART 1：MESE 基本元素及相關計算,PART 2: MESE基本算法介紹,*PART 3: 經驗之談之計算部分,PART 4: 經驗之談之實用戰術和技巧部分,
MESE簡介
該軟體能夠讓學生組成2-8家“企業”，通過生產和銷售“記憶筆”在市場上進行競爭。一共要決策五個變數，分別是：price（價格），production（產品數量），marketing（市場行銷），investment（投資），R&D（研發）。為了在競爭中勝出，學生們將面臨企業盈利水平、銷售規模和市場占有率的挑戰，並估計對手的決策，以及對巨觀條件的領悟。在學習過程中，學生們不僅了解了基本的經濟學原理，而且有機會學會理解財務報告。
每年一度的北京商業挑戰賽和全球商業挑戰賽更是為學習MESE的同學提供了相互交流學習的平台，而且其巨觀條件與現實國情相符，與時俱進。同時，在全國賽前八名的隊伍將有機會獲得去國外參加最終總決賽的機會。
MESE比賽採取的是回合制，每場比賽市場中將有2-8個公司，比賽大約進行8到14輪。每回合各公司要在很短的規定時間內，根據對市場及競爭對手的發展策略的分析，制定本回合的決策，包括上述的五個變數【price（價格），production（產品數量），marketing（市場行銷），investment（投資），R&D（研發）】。在每輪比賽後都會有一個逐輪積累的積分，稱作MPI，MPI由留存利潤，市場份額，設備發展潛力等六項組成，作為比賽獲勝的唯一標準。
以下為最新最權威的MESE介紹《關於MESE的一點討論（升級版）》的文字部分（公式似乎粘不進去啊），僅供參考：
關於MESE的一點討論
關於MESE的一點討論
（升級版）
——賈霄、王俊晶
2010年5月
升級版前言
從02年接觸MESE到現在，轉眼已經8年了。從最開始的WINME到後來的KING，從第一個高中組的亞軍到北京的兩次冠軍兩次亞軍以及全球總決賽亞軍，從學生到志願者，從參賽選手到比賽裁判，許多帶給我快樂和興奮的記憶似乎就發生在昨天。對於自己作為選手所取得的成績和作為志願者所起到的作用，我還是非常滿意的。《關於MESE的一點討論》雖然在當初撰寫的時候並沒有全面公開的打算，但現在似乎已經成為了MESE學習和比賽的權威“教材”之一了。那么，有始就要有終，作為中國MESE最老的古董，希望通過這次的《關於MESE的一點討論（升級版）》給自己的MESE生涯畫上一個圓滿的句號吧。在此感謝全國理12班的兄弟姐妹們對MESE的研究所做出的卓越貢獻，感謝馮琳老師的教導和幫助，感謝JA工作人員的支持，特別感謝賈霄這些年來作為隊友和我一起走過的路。
——王俊晶
2010年5月15日於清華園
MESE中有這樣一句話，Let their success be your inspiration.我們倒是不敢說有什麼成功，但在MESE的模擬中所積累下的一些經驗或許對大家有些幫助。在這篇文章里，我們打算用四個部分將自己的經驗作一個詳細的闡述，希望能激發出大家的靈感來。TiTan的相關參數雖然在MESE的基礎上做了一些改進，但大部分的計算方法和策略都沒有變化，MESE的相關內容依舊具有指導意義。
PART 1：MESE 基本元素及相關計算
首先，讓我們熟悉一下MESE報表中所出現的各個項目及其含義。標註*的部分可以作為選學內容，初學者可以直接跳過：
Total Orders（訂貨總量）：行業當期獲得的總訂單數
Total Produced（生產總量）：行業當期的總生產量
Total Sold (銷售總量）：行業當期總銷售量
Total Capacity（生產能力）：行業當期總生產能力
Inventory（庫存）：行業總庫存
*Industry Sales（行業銷售額）：行業當期總銷售額
*Average Price（平均價格）：行業當期平均價
*Total production（生產總值）：行業當期生產總值
*Avg Pdtn Cost（平均生產成本）：行業當期平均生產成本
*Avg Total Cost（平均總成本）：行業當期平均銷售成本
*Employment（雇員總數）：行業雇員總人數
Employment只跟Capacity Util.有關，跟Total Produced以及Total Capacity無關。
*Sales/Employee（人均銷售額）：行業當期人均銷售額
*Units/Employee（人均產量）：行業當期人均產量
Cap.Investment（投資金額）：行業下期總規模
Cap.Investment是下期所有公司的Factory Size之和。
Capacity Util.（生產負荷率）行業當期生產負荷率
*Prime Rate（基礎利率）：當期的基礎利率
Loan Limit（貸款最高限額）：當期的貸款上限
*Tax Rate（所得稅率）：當期的所得稅率
*Tax Paid in Period（當期已付所得稅）：當期行業已付所得稅
*Tax Paid to Date（累計已付所得稅）：累計已付所得稅
Profit（稅後利潤）：公司當期稅後利潤
Price（單價）：公司產品當期單位價格。
需要注意的是，Price對獲得訂單的影響並不是線性的，也就是說Price降低和訂單的增加不是嚴格成正比的。
RetErn（留存利潤）：公司留存總利潤
RetErn是指公司從第0期開始到當期累積的Profit。
Un Shr（市場占有率）：公司當期市場占有率
Un Shr指公司當期的銷售量占行業總銷售量的百分比，即Sales Made / Total Sold 100%。
MPI（績效指數）：公司當期績效指數
這是一個很重要的數值，用來衡量公司在市場裡的運營狀況，他由RetErn（留存利潤）、DemPot（需求潛力）、SupPot（供給潛力）、Pdty（生產負荷率）、MktShr（市場占有率）、Growth（增長率）6部分組成，即MPI = RetErn + DemPot + SupPot + Pdty + MktShr + Growth。其中：
RetErn（留存利潤）：RetErn的績效指數，一般為RetErn / A /（期數+B），A、B為整數。例如，一個Echopen公司第一期RetErn為5600，RetErn的績效指數為5600/28/（1+1）=100，其中常數A=28，B=1。那么該公司第二期RetErn為12600，RetErn的績效指數 =12600/28/（2+1）=150，常數A和B可能會不同，可根據行業報表推算得之。
DemPot（需求潛力）：行業的DemPot的總和為 公司數量 10，公司的DemPot為該公司從第0期到當期投入的Marketing和R&D的總和占全行業從第0期到當期投入的Marketing和R&D的總和的百分比 行業的DemPot的總和（公司數量 10），例如，一個公司從第0期到第3期投入的Marketing和R&D的總和為38000，而全行業從第0期到當期投入的Marketing和R&D的總和130000，一共有5個公司，則該公司第3期的DemPot =38000/130000 5 10=15（四捨五入）。
SupPot（供給潛力）：行業的SupPot的總和為 公司數量 10，公司的SupPot為該公司的Factory Size占Total Capacity的百分比 行業的SupPot的總和（公司數量 10），例如，一個公司的Factory Size為30000，而行業的Total Capacity總和190000，一共有5個公司，則該公司當期的SupPot =30000/190000 5 10=8。
註：假如一個公司在第二期的決策中投入了一定的Investment，它不會對第二期該公司的SupPot造成影響，而會影響第3期和第3期以後的SupPot。
Pdty（生產負荷率）：當公司的Capacity Utilization為80%時，Pdty為10，高於85%或低於75%%都可能會導致Pdty低於10。
MktShr（市場占有率）：行業的MktShr的總和為 公司數量 10，公司的MktShr為該公司的Sales Made占Total Sold的百分比 行業的MktShr的總和（公司數量 10），例如，一個公司的Sales Made為770，而Total Sold為 4500，一共有5個公司，則該公司當期的MktShr =770/4500 5 10=9。
Growth（增長率）：Growth的上限為20，是一個公司 當期的COGS / 上期的COGS / （當期的Industry Sales / 上期的Industry Sales） 10。例如，一個公司第2期的COGS為8000，第3期的COGS為10000，而第2期的Industry Sales為55000，第3期的Industry Sales為50000，則該公司第3期的Growth =10000/8000/（50000/55000） 10=14。
MPI是公司運營好壞的指標，了解MPI，並想辦法獲得最高的MPI，你的公司就能獲得勝利！
COGS（銷貨成本）：公司當期售出產品的總成本
計算方法見PART2。
*Gross Margin（毛利潤）：公司當期的毛利潤
Gross Margin = Sales – COGS
Layoff Charge（裁員費）：公司當期的裁員費用
Layoff Charge = （公司當期的Employees–公司上期的Employees） 單位員工裁員費。
註：雇用新員工是不需要付費的。
Inventory Charge（庫存費）：公司當期所付的庫存費
Inventory Charge的算法比較特別，Inventory Charge = min（公司當期的Inventory，公司上期的Inventory） 單位產品庫存費。例如：一個公司第2期的Inventory為80，第3期的Inventory為20，第4期的Inventory為100，而單位產品庫存費為5，那么該公司在第3期和第4期的Inventory Charge =20 5=100。所以如果不希望付太多的Inventory Charge的話，就不要連續兩期都有太多的Inventory。
Interest（利息支出）：公司當期所付的貸款利息
當公司當期的Loans大於0時，應付給銀行貸款利息。Prime Rate加上1%，為當期的貸款利率（年），由於MESE市場中一期相當於一個季度，所以在計算當期的Interest時，應等於 –Loans(Prime Rate + 1%)/4；
當公司當期的Loans等於0時，銀行會付給公司存款利息。Prime Rate減去2%，為當期的存款利率（年），由於MESE市場中一期相當於一個季度，所以在計算當期的Interest時，應等於Loans(Prime Rate -2%)/4。
*Profit before Tax（稅前利潤）：公司當期的稅前利潤
*Tax（所得稅）：公司當期所付的所得稅
Tax = Profit before TaxTax Rate
Net Profit（淨利潤）：公司當期淨利潤，即Profit
Cash（現金）：公司當期的期末現金，即Ending Cash
Inventory（存貨）：公司的庫存的成本
Capital Investment（設備投資）：公司的下期規模，即Size Next Period
*Total Assets（資產總額）：公司當期期末的資產總額
Loans（貸款）：公司當期的貸款
Retained Earnings（留存利潤）：即RetErn
*Liabilities + Equity（負債+所有者權益）：公司的負債+公司股東的權益
*Beginning Cash（期初現金）：公司的期初現金，即上期的Ending Cash
Depreciation（折舊）：公司當期的設備維護費
Depreciation = Factory Size 5%
*Inventory Change（存貨變動）：公司當期變動的Inventory的成本，Inventory減少為正值，增加為負值
*Net Loan（貸款淨值）：Net Loan = 公司當期的Loans - 公司上期的Loans
Ending Cash（期末現金）：公司當期的期末現金
Production（生產數量）：公司當期的產品生產數量
Marketing（市場行銷）：公司當期的市場行銷
Marketing是公司對自己的產品進行宣傳的花費，能提高自己公司的產品以及同類產品的知名度，從而提高公司以至於全行業當期獲得的訂單數量，只對當期起效。適量的Marketing將大幅增加公司獲得的訂單，從而獲得更高的利潤。Marketing的投入對行業的總訂單數的影響一般不大，Marketing的效果可以認為與行業總的Marketing投入量成反比，即全行業的Marketing投入量越大，單位Marketing投入所能帶來的額外訂單就越少。
Investment（設備投資）：公司對設備的投資
如果Investment小於Depreciation的話，公司下期的生產能力將因為設備缺乏維護而降低，如果Investment大於Depreciation，除去Depreciation剩下的錢將作為當期淨投資投入下一期的Factory Size，從而提高公司的生產能力。
R&D（研發費用）：公司當期對產品的研究與開發的投入
R&D是公司對自己的產品的研究與開發的花費，它能提高公司產品的質量，開發新的性能。質量較好，性能更優越的產品將更會受到消費者的歡迎。R&D不但對當期起效，還會逐期累加，直到最後一期。不過，他的單期效果可能遠不如Marketing，而且隨著市場的發展效果會逐期遞減，所以在最後2-4期就不該再投入R&D了。例如，在第1期，公司A投入的R&D為5000，公司B投入的R&D為10000，其他決策完全一樣，那么公司B在第1期將獲得比公司A更多的訂單；在第2期，公司A投入的R&D為8000，公司B投入的R&D為3000，其他決策完全一樣，他們的R&D累計都為13000，那么在第2期，公司A與公司B獲得的訂單數量相同；第3期，公司A與公司B投入的R&D都為0，其他決策完全一樣，那么在第2期，公司A與公司B獲得的訂單數量仍相同。如果市場環境不發生變化，由於R&D效果逐期遞減，他們的訂單將低於第2期的訂單。R&D對訂單的影響是線性的，一個公司的R&D投入會使整個行業的訂單增加，從而每個公司的訂單都會增加，但這部分增加的訂單彼此之間的差額是與各公司的研發投入量成嚴格正比的。
Production（生產數量）：公司當期產品的生產數量
Factory Capacity（生產能力）：公司當期的生產能力
Capacity Utilization（生產負荷率）：公司當期的生產負荷率
Capacity Utilization = Production / Factory Capacity
Production Cost / Unit（單位生產成本）：公司當期的單位生產成本
Production Cost / Unit當Capacity Utilization為80%時最小，計算方法見PART 2。
Inventory（存貨數量）：公司的庫存量
注意與前面提到的Inventory（存貨）區分。
*Employees（雇員人數）：公司當期的雇員人數
Employees只跟Capacity Utilization有關。設Capacity Utilization =100%時，Employees = A，那么Capacity Utilization =80%時，Employees = A 80%。例如，一個公司在80%生產時，Employees = 80，那么無論什麼時候，在90%生產時，Employees = 90。
Orders Received（訂貨數量）：公司當期收到的訂單數量
Sales Made（銷售數量）：公司當期銷售的產品數量
Unfilled Orders（未完成訂貨量）：公司當期未完成的訂單數量
Total Cost / Unit Sold（單位銷售成本）：公司當期的單位銷售成本
*Margin / Unit Sold（單位銷售毛利潤）：公司當期的單位銷售毛利潤
Factory Size（本期公司規模）：公司當期的公司規模
Net Investment（淨投資）：公司當期的淨投資
Net Investment = 公司當期Investment - 公司當期Depreciation
Size Next Period（下期公司規模）：公司下期的公司規模
PART 2: MESE基本算法介紹
在HPGBC和北京市商業挑戰賽中，了解對手的決策、對自己的決策效果進行預期無疑是所有隊伍做決策之前十分重要的一道工序，這一部分中，我們將介紹MESE的基本計算（包括對手決策的計算和對自己決策效果的預期）。
1、 拿到一期報表之後
在拿到一期報表之後，我們需要對別的公司所做的決策有一個大概的了解，具體的內容包括：所關注公司的Sales Made（銷售量），Production（生產數量），Marketing + R&D（廣告+研發），Inventory（庫存），Net Investment（淨投資），Size Next Period（下期規模），Cash Available（可用資金：包括可用貸款和期末現金），Unfilled Orders（未完成訂單），Total R&D（累積的總研發），並不是這些信息中的每一個都能被精確地計算，有一些只能靠猜測，但不會有較大的誤差。掌握這些數據，對於一個公司制定自己的決策無疑是非常有幫助的。下面具體介紹它們的算法（在介紹之前，要首先了解生產成本的計算方法）：
（1）生產成本的計算
生產成本的計算公式為：
其中A,B為確定的常數，C在生產率大於和小於80%時分別等於不同的值。對於不同的產品（Echo-pen Micro-wave or Concert-master）和不同的比賽會有不同的數值。這裡僅給出在一般的情況下，不同產品的成本計算公式。
Echo pen: A=63000; B=3; C1=69（生產率>80%),C2=138（生產率<80%）。
*Macro wave: A=120000; B=10; C1=69（生產率>80%),C2=138（生產率<80%）。
*Concertmaster: A=126000; B=15; C1=69（生產率>80%),C2=138（生產率<80%）。
舉例：在Echopen的行業中（有8個隊），某公司本期的規模為$21000/525件（所謂本期規模是指公司報告右下角的那兩個數），假設公司生產成本的計算公式中的常數符合上面所說的情況，那么下一期的生產成本（即將做決策的那一期）為
還要注意的是，計算過程中要至少精確到小數點後三位，計算結果才會與報表符合。
（2）銷售量的計算
直接用公司的銷售量除以它的定價即可：
這兩項都可以在行業報告中找到。
（3）Marketing + R&D的計算
這項的計算比較複雜，但所用到的數據都能在行業報告和自己以前的計算中找到，具體的式子為：
其中COGS為公司的銷貨成本，計算方法為銷售量乘以生產成本。這個地方要注意，當公司在上一期有庫存時，這時的生產成本並不一定等於所計算的當期生產成本。所銷售的產品分為幾部分：本期生產的貨物、上一期生產的貨物、上兩期生產的貨物……這幾部分按數量的多少成比例地分攤當期的訂單。（除第一部分外其餘部分都在報表中的庫存一項）現舉一例：
假設現在該做第六期的決策，某公司根據計算在第四、第五期期末分別有庫存0件、30件（這就證明第四期以前生產的產品在這期之前已經全部銷售出去了），現在該公司在第六期生產了600件，在第六期結束以後發現收到了500件訂單，那么這500件訂單是怎樣分配的？第五期生產的貨物應該在500件訂單中分到 件，第六期生產的貨物在500件訂單中分到 件，我們假設在第五期到第六期的過程中公司的生產成本有所變化（可以是規模的變化，也可以是生產負荷率的變化），比如說，第五期公司的生產成本為15.12，第六期公司的生產成本為13.50，那么對應於第六期的該公司的COGS應該為所售的貨物與對應期數的生產成本的乘積再累加，即：
但在實際的計算中，這種精確的方法是不適用的（因為要想在計算廣告和研發之前就計算公司的產量並不容易）和不方便的（畢竟要記清每一期所生產的貨物還剩多少件，是否已經被全部賣完是不現實的）並且也是沒有意義的（我們只需要知道廣告加研發的大概數量，誤差在幾百塊錢就可以接受了），並且想要做到精確的計算也不是那么容易的（不光這一項可能有誤差）。因此我們可以選擇一種折衷的近似方案——在本期的生產成本上面加一個小小的修正作為所有銷貨的平均生產成本，這當然需要一點經驗作支持，但一般來講，在庫存不太多的情況下，我們可以用本期的生產成本近似地作為總的銷貨的平均生產成本（這樣不會產生多少誤差），如果實在庫存太多，就在本期生產成本上稍微加上一點（視情況而定，可近似把庫存全部算在上一期）。總之，在成本這一項上不必計較一塊錢以下的差距（想要高於一塊錢的差距也不是很容易），這點成本上的差別不會影響你的大體計算。
其中Net Profit為稅後利潤，Tax Rate為稅率，Layoff Charge為裁員費，Inventory Charge為庫存費，Depreciation為折舊費（這兩項的計算方法詳見Part 1）。
式中Interest（利息）一項需要注意，如果公司在支付利息，那么這項為負，反之，若公司正在從銀行得到利息，這項為正。
例：假設某公司在行業報告中體現的數據為：Sales:97317 Profit:30053 Price:99 RetErn:111223 Un Shr:17% MPI:294，稅率為25%。經過上幾期的計算我們得知這個公司的生產成本為$41.88，前期沒有庫存，規模為118348，現在我們要計算這個隊的廣告加研發的數量：
其中，Interest一項是根據行業的平均情況作的大體的估計，Layoff Charge也是根據估計得出。
*（4）企業產量的計算
在計算（更好的說法是推測）公司的產量時，應該結合整個行業的情況：Capacity Until（行業生產負荷率：在行業報告中），Total Produced（行業生產總量：在行業報告中）等等。具體的計算方法在第三部分中介紹。
*（5）淨投資的計算
行業總的淨投資等於相鄰兩期報表上Cap.Investment 一項的差（當期的減去上一期的）
具體每個公司的Net Investment 的估計方法留到第三部分。
註：所謂淨投資是指公司的設備投資與庫存的差額，因此可以為負
*（6）公司下期規模的計算
公司的規模由兩個數據來衡量，一個是它相當的資金，另一個是它所對應的公司生產能力，在上面的式子中。所有的數據都是指規模所對應的資金。
註：要想將資金與所對應的生產能力之間互相計算也是容易的，每一個生產能力所對應的資金為：
Echo pen: $40
*Macro wave: $60
*Concertmaster: $100
*（7）可用資金的計算
其中Inventory Change並不是指庫存費，而是代表這一期公司的庫存的生產成本，它的精確計算方法與計算COGS的精確計算方法類似。
例：某公司上一期的可用資金經計算為$60100，有庫存153件（上兩期沒有庫存），上期生產成本為$43.36，這一期，經計算公司投了$14824的淨投資，稅後利潤為$30053，沒有庫存。那么這一期期末該公司的可用資金為：
未完成訂單和行業的總研發不能被精確的計算，只能做大概的猜測。
詳細的計算推測方法見第三部分。
2、 做下一期決策之前
⑴ 價格的計算
其中Estimated Sales表示預期的銷貨數量；Estimated Profit表示預期的稅後利潤。
例：設預計某公司下一期的部分決策為：Production：90%生產，經計算其上一期的規模為：$72131,721（對應成本為43.36，生產量就應約為650），Marketing：$5800，R&D：0，稅後想有42000的利潤，那么它們的價格應該為多少呢？（如果公司預期貨物全部賣完）
⑵ 稅後利潤的計算
稅後利潤的計算有兩種不同的方法（但二者的本質相同）
思路一：
將上面的式子稍作變形，就得到
思路二：
例：在上一個例題所述的條件中，如果只能賣到①600②550件貨，那么稅後利潤為多少呢？我們分別用兩種方法來計算：
①只能賣到600件貨（用第一種方法來算）
② 只能賣到550件貨（用第二種方法來算）
⑶ 不要超過貸款限額
如果一個公司所作的決策超過貸款的限額，就會受到一定的懲罰措施，而且其決策有可能被強行更改，因此在自己做決策時，一定要記住不要超出貸款限額，下面介紹這一部分的計算：
可用資金的計算
其中，Ending Cash（期末現金）可在公司報告中的現金流量表中找到（公司報告的左下方）；Loan Limit（貸款限額）可在行業報告的金融稅收信息中找到；Loans（已用貸款）可在公司報告的資產負債表中找到（在公司報告的左邊的中部）。所計算出的值Cash Available（可用資金）表示你所能用的最多資金。
註：另外一些人的計算方法會在Cash Available里加入當期的折舊，這部分我們在Money Used里減去了，所以實質上是一樣的。
我的決策需要多少錢？
一定要確保Money Used小於Cash Available，否則決策需要重新考慮。
例：假設在做一期決策之前某公司的可用資金為60100，該公司計畫投資Marketing:10000，R&D:0，生產830件（成本為：40.07），當期規模為103524，要付1072的裁員費，那么這個公司最多可以投多少的設備投資呢？
把上面的式子做一下變形，得：
*PART 3: 經驗之談之計算部分
（這部分為我們的經驗，僅供參考）本詞條略去此處
PART 4: 經驗之談之實用戰術和技巧部分
在真正的市場競爭中，光有準確的計算能力是遠遠不夠的，市場洞察力往往在決策中扮演著更為重要的角色，如何合理地對市場進行估計，如何確定公司的決策，如何能在與其他公司的競爭中占到先機？具體到MESE的模擬中，我們要想取得較好的成績又應該注意哪些問題？這些問題我們將在這一部分中試著給出部分的答案。
1. 價格的優勢
在影響公司訂單的三個因素中（價格、市場行銷、研發），價格無疑是最直接的一個因素，只要肯降價，是肯定能夠拿到較多訂單的，這一點毋庸置疑。因此，如果一個公司要想保持甚至提高訂單數量，一個最重要的手段就是：降價。
但是，降價要注意時機，要注意市場的行情，這裡就要求我們關注一下行業的總訂單和總生產量之間的關係，如果行業的總訂單要顯著地高於總生產量，那降價很可能就沒有什麼意義了，因為降價所帶來的訂單很大程度上只不過是未完成訂單。這裡注意，千萬不要試圖通過增加自己的未完成訂單來達到搶占別人訂單的目的。特別是在公司的數目比較多時更不要試圖這么做。而當行業總訂單顯著少於行業的總生產量時（表現為行業中有顯著數量的庫存），這時就一定要降價，價格所能帶來的訂單往往是通過市場行銷和研發所得不到的。
另外還要注意，在行業出現大量的庫存後（即庫存並不是個別現象），大家都會考慮降價，但是平均價格的下降是不會帶來預想的那么多的訂單的（比如說：每個公司都認為在當前基礎上降價一美元的價格會帶來15件訂單，但8個公司都降一塊錢肯定不會使行業多出120件訂單），尤其是當平均價格有顯著的下降時更是如此。這就是說，一旦出現行業降價的局面後，很可能出現的情況是：訂單比預想的要少（貨越來越賣不完），利潤比預想的要少，所帶來的結果就是原來保持優勢的人的優勢地位趨於穩固。
這裡介紹一個簡單實用的大規模價格戰策略：
前幾期投滿設備投資，略微提高生產率（85%-95%），適當投入市場行銷，有餘錢的話投入一定研發，但不能影響設備投資的投入。這種方式往往在前三到四期能獲得較高的利潤。在生產規模達到一定程度並有一定的庫存積累時，大幅降低價格，將存貨和當前產品一掃而空，並在今後繼續保持降價和儘可能全部賣掉產品（不要有太多未完成訂單）。大幅降價會帶來較高的利潤和MPI，往往引起其他公司恐慌並跟風效仿，但行業整體降價並不能帶來大量的新訂單，於是價格會一降再降甚至觸底，這時依靠更低的價格和成本以及前面積累的利潤優勢，就能領先到最後。更因為整體價格下降打壓了研發投入較多的公司的利潤空間，使得他們的研發投入難以起效。
最後要說的一點是，如果公司的長期決策不是以價格制勝的話，就要竭力避免這種價格戰的出現，要做的就是①在初期避免被別人拉開過多的差距②不要在需要降價時不敢或者不捨得降價③不要在已經陷入價格戰之後繼續對自己的稅後利潤抱有很高的期望。究竟選擇一個什麼樣的策略，其實還要看你初期對市場走勢的判斷。
2. 研發的累積
研發是一種累積的效應（在Part 1有詳細的說明）。比如說有兩個公司，一個公司每期投10000在研發上，另一個公司第一期投30000在研發上，第二期和第三期都不投，那么在第三期的期末，兩個公司都有30000的研發，那么它們的研發所產生的效果是一樣的（在第三期），這就是所謂的研發的累計，由此可見，第二個公司會稍微有一點優勢，因為它在前兩期從研發的影響上來看要優於第一個公司，而並不比第一個公司更多地投入什麼。這就告訴我們，如果可能的話，儘早地投研發，而且要用儘可能少的期數來投到你所希望的總研發的數額。
研發的效果遞減。還以上面兩個公司為例，假如他們從第四期開始均不投研發，而行業中所有公司的決策保持不變，那么從第四期開始，他們將會拿到越來越少的訂單，也就是說：這30000的研發隨著時間的推移所產生的效果越來越少。
究竟應不應該投研發？這裡有一個粗略的判斷規則：假設我們預計4000研發所帶來的額外訂單能通過三期收回成本，而總共只有7期的決策，那么我們應該在前三期投研發（越多越好）。考慮到研發的遞減效應，從第四期開始就該考慮是否停止投研發了，否則你可能到最後也賺不回來。此外，也需要考慮研發的效果隨著市場環境（具體參數調節）所產生的變化。
當然這只是一個小小的模擬計算，市場是如此的複雜，是不可能用這個計算就說清楚的，但這至少啟示我們：研發要儘早投。
這裡簡單介紹一個基本的研發投入策略：
前3-4期投研發的最大值，然後，停止投研發，用市場行銷和價格去做平衡。（前期投研發時，不能影響其它的策略，例如規模）
這個策略在比賽時間比較長（8-9期以上）時非常管用，不過我個人認為只適用於降價空間不太大的產品（應該說不太適合Concert Master），在市場環境比較優越時尤為起效，但前提是初期的規模不能被落下。在北京市的商業挑戰賽中，應該是一個不錯的選擇。在北京商業挑戰賽的近幾年，這種策略的使用尤為頻繁，且也得到了較好的效果。
如果一個公司在前期投了很多的研發的話，要注意把握心態：前幾期由於研發大量投入導致的靠後的排名甚至墊底時不要慌亂，要看清形勢，認清自己公司所處的真實狀況和前景。在市場環境不是很好時，要注意不要太貪，否則很可能是自己的研發優勢不能變成最後的留存利潤上的優勢；在市場環境較好的情況下，也不要放不開手腳，使得自己即使得到了預期的訂單，也不能取得最後的勝利。
3. 市場行銷的作用
市場行銷所帶來的訂單可謂是立竿見影，且只起效一期，所以算是MESE比賽中風險最大的一項投入，但使用得當往往帶來意想不到的效果。Marketing的投入對行業的總訂單數的影響一般不太大，Marketing的效果可以認為與行業總的Marketing投入量成反比，即全行業的Marketing投入量越大，單位Marketing投入所能帶來的額外訂單就越少。
也就是說，當某一期全行業大部分公司Marketing投入較少的時候，Marketing投入帶來的利潤率會遠高於Marketing投入總量很大時的情況。換句話說，在行業Marketing投入總量較小的時候多投Marketing，是很明智的選擇。
4. 第一期的策略
在HPGBC中，由於初期的資金比較緊張，因此建議大家在做第一期決策時應該慎重，以免使自己的公司在一開始就失去競爭力。具體的做法可以參照之前比賽中公司的初期決策進行適當的分析，注意：①如果資金比較緊張，慎重地投設備投資，但該投入的一定要投入，不要留錢；②價格不要過高或過低；③確保在不是非常特殊的情況下，第二期自己的公司會有比較可觀的可用資金。
如果資金實在緊張的話，可以考慮通過縮小規模來換取更多的可用資金，但這種方法在使用時要慎重。
具體的決策大家應視情況而定。
5. 倒數第二期以及最後一期的策略
由於最後一期決策之後各個公司的MPI而不是留存利潤直接決定公司是否能夠取勝，因此應注意一些非常規的手段：
ü倒數第二期儘量少賣貨少投Marketing，最後一期適當多賣貨多投Marketing。
這會使得最後一期的MPI中的Growth較大，甚至達到最大值20，在MPI比較接近的情況下這往往是決定勝負的關鍵因素之一。但要注意不能為了獲得較高的Growth而損失太多的留存利潤。
ü設備投資應投0
ü應走低價策略
這是因為低價會使公司銷售更多的產品，一方面增加了MPI中的市場占有率一項，另一方面也提高了Growth。可謂一舉兩得。
6. 銷售量的估計
在決策制定時需要儘可能準確地預測自己的銷售量。這裡建議大家可以首先對市場的變化進行預測，即其它公司整體上會有什麼樣的決策變化，導致行業總訂單以及價格、行銷和研發的影響會有怎樣的變化。進而預估自己在上期的基礎上，行銷和研發的投入變化會帶來怎樣的訂單變化（可以粗略預估每1000美元行銷或研發所帶來的訂單數量變化，然後進行預測），以及價格變化帶來的訂單變化（可以粗略預估每1美元價格變化帶來的訂單變化，然後進行預測）。
注意：行業中各公司的決策對市場情況會產生極大的影響，預計各公司的決策會對市場判斷起到很積極的作用。
7. 比賽的分工
由於在國內的比賽中，決策時間很少，如何在有限的時間內得出最好的決策至關重要。因此比賽的分工也是取得好成績的關鍵因素之一。對於一個4人的公司，首先要有一個決策者，他（她）在隊伍中的經驗最為豐富，有很好的大局觀和清醒的判斷，能較好地把握市場情況，迅速對數據作出分析和判斷，並選擇最最佳化的決策方式。其次要有一個人負責計算該公司的相關數據，提供該公司的各項數據和建議。剩下的兩人負責對行業情況和其它公司的數據進行計算和基礎分析，提供相關數據和建議。這樣的四人協助計算，能起到最好的效果。如果公司中存在“雙核”，即兩個有決定權的決策者，往往難以統一思路，既浪費時間也影響決策效果。
8. 一切追求利潤最大化！
由於留存利潤是MPI的主要評判標準，那么追求利潤的最大化就是贏得比賽的關鍵。因此不要局限於戰略戰術，一切從實際出發，以追求最終的利潤最大化為主。每一個決策都要想清楚，這樣做是否能使得總利潤更大。不要被別的公司的決策所左右，不要盲目追趕別的公司的利潤或者銷售量，以免使得自己最終的利潤受損。
9. 生產率的調節
由於小幅地調節生產率對成本的影響較小，降低生產率導致的裁員費一般也很低。因此在比賽中對生產率的靈活調節往往對利潤能產生一定的影響。這裡建議大家，在供不應求的情況下適當提高生產率，而在供大於求的情況下適當降低生產率。但不要過於頻繁地在調高生產率後又調低，這樣帶來的裁員費可能會影響到利潤。
10. 緊急情況的處理
Ø；庫存過多
庫存過多是很多新手公司可能面臨的一大問題，往往銷售趕不上生產，庫存越積越多，占用了可用資金還要付庫存費。在庫存達到很大的情況下，可以考慮停產一期，減少庫存壓力。注意生產量一定要是0，如果產量有但是比較低會使得生產成本大幅提高（Part 2 有詳細介紹）。停產所帶來的負面問題主要是裁員費，但是裁員費一般並不高，因此停產是非常實用的一個緊急策略。
Ø；可用資金不足
一些情況下往往會出現可用資金不足，無法按照最佳策略進行投入的情況，這裡要注意仔細分配可用資金，花錢花在刀刃上，將資金投入到能帶來最多總利潤的地方。
11. 關於“價格聯盟”
不可否認，在國內的比賽中偶爾會存在著“價格聯盟”，即在比賽前幾個公司就商定好決策路線和方法，以實現對市場走向更加精確的判斷和預測。這種行為在比賽中屬於違規行為，但實際難以避免。因此這裡提供一些應對的策略。
首先，一般的“價格聯盟”僅限於在賽前的協定，比賽中由於市場環境變化較大，賽前的協定很難完美地符合比賽進程，因此經常會起到適得其反的效果。應對“價格聯盟”，首先要做到的就是不能被別的公司的決策所左右，對形勢要有清醒的判斷，只要選擇最最佳化的策略，並保持警覺，往往就能起到較好的效果。其次，決策應選擇儘量保守，不能有太大風險，以避免突發情況產生的較大的損失。
當然，做得好的“價格聯盟”的確會承擔更小的風險並能進行更好的計算和預測，但是介於這種行為嚴重損害rp，往往導致最後的失敗，因此在此強烈建議大家不要參與和效仿。
12. 其他的一些技巧
計算是一個相互的過程，特別是同一水平上的對手，你在計算對方，對方也在對你進行計算。因此，我們可以在做決策時使自己的決策數字不為整千的數，而是在不影響整體決策的情況下，將後三位隨便寫一些數，這樣將會給別人對自己的計算帶來很大的困難。（這從part3對其他公司的數據的計算中充分體現出來）
當然，這樣做的前提是不能影響自己的決策。
13. 市場參數的調節
作為比賽的組織者，需要對市場參數進行調節。這裡僅簡單地提一下：總體來說，在各個公司決策一定的情況下，敏感度（Sensitivity）只決定行業總訂單，而各因素所占權重（Market Share）決定行業總訂單的分配情況。
⒕ HPGBC中同步比賽模擬
在HPGBC的比賽中，有充分的時間可以進行計算。在比賽的同時，如果能在TITAN中自己建立類似的比賽，猜測所參加比賽的市場參數和各公司的決策，輸入到自己建立的比賽中進行同步模擬，不僅能對相關計算起到驗證和促進作用，還能對下一期的市場環境和決策效果進行預測，能對比賽起到極大的幫助！目前已知北京至少有兩支隊伍通過這種方法進入到全球總決賽之中。因此這裡推薦有條件的隊伍進行同步比賽模擬，雖然會耗費大量的時間，但是也可能帶來豐厚的回報。
15. 勝利的可能永遠存在
市場千變萬化，一切皆有可能，如果你在前面的決策中因為有過失誤而落後了，沒有關係，任何一個公司都是可能犯錯誤的，只要自己在最後的決策中按照最可能的方向去努力（但不能急於求成，不要過高地估計對手），機會永遠存在。
到此為止，這篇文章就結束了，應該說文章中較多地講解了如何去計算、去猜測以及一些實用的戰術和技巧，但要注意，有時候對市場的感覺是更重要的，切忌使自己鑽進計算的套子，有時候需要跳出來看一看，對市場進行一下巨觀的判斷，這樣往往會比一味的計算取得更好的效果。
祝大家好運！^o^
