基本介紹
- 中文名：BCG矩陣
- 外文名：Boston Consulting Group's Matrix
- 又稱：波士頓矩陣
- 首創：波士頓諮詢集團
- 性質：一種規劃企業產品組合的方法
矩陣簡介,分析方法,方法解析,套用法則,實際運用,方法評價,方法改進,
矩陣簡介
波士頓矩陣是由美國大型商業諮詢公司——波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
分析方法
1. 評價業務前景；
2. 評價各項業務的競爭地位；
BCG矩陣將組織的每一個戰略業務單位SBU（ strategic business unit）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。 區分出4種業務組合：
①問題型業務（Question Marks ）指高增長，低市場份額 Examples: Merchandise sales, Supermarket product sales(ice cream and coffee)，
②明星型業務（Stars）指高增長，高市場份額 Examples: Japanese stores ，
③現金流型業務（Cash Cows）指低增長，高市場份額 Examples: U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳潔士牙膏)，
④瘦狗型業務（Dogs)指低增長，低市場份額 Examples: Web site sales。
或者這個圖 兩個圖講的一樣 但是重點不一
或者這個圖 兩個圖講的一樣 但是重點不一4. 企業經營者的任務，通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金牛”階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。
方法解析
產品結構基本因素
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。
①市場引力
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
②企業實力
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。
產品定位方法
本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。
在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
定位基本步驟
① 核算企業各種產品的銷售增長率和市場占有率。
銷售增長率是指企業本年銷售增長額與上年銷售額之間的比率，反映銷售的增減變動情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。
其計算公式為：
A：銷售增長率=本年銷售增長額÷上年銷售額
=(本年銷售額-上年銷售額)÷上年銷售額
B：銷售增長率=本年銷售額/上年銷售額-1
(此公式為A公式的化簡結果)
市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場占有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場占有率=該產品本企業市場占有率/該產品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率
② 繪製四象限圖。
以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。
確定戰略對策
波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。
（1）明星產品（stars Products）
它是指處於高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
（2）現金牛產品（cash cow）
又稱厚利產品。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。
對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收穫戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資儘量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場區隔，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場行銷型人物。
現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。
（3）問號產品（question marks）
它是處於高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場行銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。
對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計畫中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才幹的人負責。
（4）瘦狗產品（dogs）
也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。
對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合併，統一管理。
套用法則
按照波士頓矩陣的原理，產品市場占有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本套用法則。
第一法則：成功的月牙環
在企業所從事的事業領域內各種產品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，採取不同策略。
第二法則：黑球失敗法則
如果在現金流區域內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。
第三法則：東北方向大吉
一個企業的產品在四個象限中的分布越是集中於東北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。
第四法則：踴躍移動速度法則。
從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段，標誌了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域儀時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。
這種方法假定一個組織由兩個以上的經營單位組成，以前者為橫坐標，後者為縱坐標，然後分為四個象限，各經營單位的產品按其市場占有率和業務增長率高低填入相應的位置。
在本方法的套用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金牛”階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。
實際運用
充分了解了四種業務的特點後還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。
發展
以提高經營單位的相對市場占有率為目標．甚至不惜放棄短期收益。要是金牛類業務想儘快成為“明星”，就要增加資金投入。
保持
投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份傾、對於較大的“金牛”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。
收割
這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內儘可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦狗類業務應視具體情況採取這種策略。
放棄
目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。
方法評價
BCG矩陣的局限性
①科爾尼諮詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG矩陣的考慮之中。
②另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯繫在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。
③其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。BCG矩陣並不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……
為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯繫起來考慮的問題。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。
最後，對於市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背後假設是“成本領先戰略”，規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和行銷模式並不發達成熟的情況下， 往往做好物流和行銷模式創新可以比生產降低更多的成本。
BCG矩陣的優勢
①對不同產品進行分類管理；
②注意資金在不同產品間的最優配置；
③有利企業業務組合的平衡；
④ 直觀生動，含有較少的主觀因素，可以用於戰略研究初期階段的分析工作。
方法改進
波士頓矩陣的改進版本為GE矩陣。
