鯰魚效應是指鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。
需要強調的一點，在某些企業中，由於一些官僚長期無所作為或者無力承擔新任務新責任，鯰魚性人才成為企業正向提升的動力。
大部分種類的鯰魚生存於淡水中，但也有部分種類的鯰魚是生活在海洋中。有學者文章指出，“鯰魚效應”的主體內容存在致命瑕疵：鯰魚屬於生活在江河湖等淡水水體中的魚類，而沙丁魚則屬於海洋鹹水魚類，運輸沙丁魚需要使用海水，將鯰魚放入海水將導致鯰魚死亡，根本不可能出現兩種物種共生並相互影響的情況。然而這裡的小魚並不一定指的是沙丁魚，算是鯰魚的食物魚類均可能有這樣的激活效應存在。鯰魚主要生活在淡水中，而小魚往往也是淡水魚，這樣理解便能符合鯰魚效應的初衷。
目前關於鯰魚效應的描述都是中文，並沒有確切的外文文獻引用可以說明其出處是國外，且沒有數據表明其在實踐中的有效性，請讀者斟酌採納。
基本介紹
- 中文名：鯰魚效應
- 外文名：catfish effect
- 概述：採取一種手段或措施
- 基本信息：簡介 由來 啟示 相關信息
- 效應套用：企業 金融界的套用
- 利與弊：效應利用 效應弊端
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介紹
英文名稱：Catfish Effect
鯰魚，一種生性好動的魚類，其本身並沒有什麼十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鯰魚的作用便日益受到重視。
沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，只是一味地安逸於現有的日子。漁夫聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。
由來
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
啟示
鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的套用。漁夫採用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。
鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的，而並非是一開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。
鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地追求穩定；但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。
鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最後都沒有落得好下場，原因就在於他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人後，這些人又聯合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動卻不敢動。其實，鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學會低調和韜光養晦；鯰魚型人才固然要忠誠於組織，但也要學會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對於鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。
相關信息
人如此，動物亦如此。鯰魚效應與李廣射石異曲同工，都是人在壓力下激發潛能的例子。
許多人都知道草原狼的例子。某牧場上狼群出沒，經常吞噬牧民的羊。牧民於是求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。狼沒有了，羊的數量大增，牧民們非常高興，認為預期的構想實現了。可是，若干年以後，卻發現羊的繁殖能力大大下降，羊的數量銳減且體弱多病，羊毛的質量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。於是，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數量又開始減少，羊毛的質量也提高了。
豬圈豈生千里馬，花盆難養萬年松。
效應套用
企業中
鯰魚效應是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。已有鯰魚效應在人力資源管理中的套用、在領導活動中的套用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
關於鯰魚效應的套用，如今已有鯰魚效應在人力資源管理中的套用、在領導活動中的套用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。其實鯰魚效應的分析和套用遠不止這些。思考問題的視角不同，發現問題、解決問題的方法就不同。
鯰魚領導者
領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象徵著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮於事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。
對於在領導者領導下為了共同目標而奮鬥的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，並且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至於被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。
團隊中的一員
如果鯰魚代表團隊中一員，那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多贏。但是鯰魚的數量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。
來勁的工作內容
在很多企業，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一個大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不願意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應套用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作範圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才幹，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；其實最好在套用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之後，鯰魚效應才能真正發揮它的作用，不然雖然設定了鯰魚性工作內容，卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮鬥，那么這條鯰魚就成了死魚了。
從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對於領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設定鯰魚工作、在什麼層次上設定鯰魚工作，都將是一個組織的戰略問題。
綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內容是不同的，對於一個從業者，領導可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往後游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮鬥；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭髮展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。
金融界
指入世後隨著外資金融機構的加入及其活力的釋放，可以產生激活中資金融機構，使中資金融機構徹底摒棄優越感和依賴性，加快從理念轉換、制度架構、經營管理到運作機制等全方位的改革步伐，加速中國金融業的現代化和國際化進程。鯰魚效應是加入WTO對中國金融業發展產生的積極效應之一。
利與弊
效應利用
無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。
效應弊端
"鯰魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。
首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要么選擇出走，要么就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。
其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那么他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。
因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。
出現上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以採用：
1．緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施；
2．統一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散布；
3．迅速找骨幹員工談話，告知引進“鯰魚”的真正目的和意義，穩定情緒；
4．提高骨幹員工的待遇，表示雖然引進了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；
5．安排員工適當休假，緩解壓力，減輕心理負擔；
6．當眾表彰骨幹員工，表示出對團隊成員的信任和認可；
7．提拔骨幹員工，給他們委以重任，顯示出對現有團隊成員的信心；
8．組織“鯰魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕牴觸情緒。
案例
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛鋪撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活著，魚的賣價就比死魚高出若干倍。為了延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。後來漁民想出了一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而保證了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
本田公司企業管理的“鯰魚”效應
企業只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑑。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東遊西盪，拖企業後腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計畫和努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場行銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
