高績效文化指企業基於長遠發展方向和願景，通過通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，其核心價值觀必然是圍繞追求優秀績效的。
基本介紹
- 中文名：高績效文化
- 外文名：High Performance Culture
- 核心價值觀：是圍繞追求優秀績效
- 特點：目標導向，清晰界定成功
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什麼是高績效文化[1]
例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工、什麼樣行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的，企業的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計。所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業內的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業的組織結構調整、流程最佳化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。
績效文化讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。
高績效文化的特徵
高績效文化擁有如下的六個特徵：
1、目標導向，清晰界定成功（或高績效）的定義
擁有高績效文化的企業會清晰的向員工傳遞組織的目標和策略，告訴員工什麼是成功，以及如何成功。同時企業的目標會通過分解和轉換與每位基層員工的工作息息相關，成為員工的目標。當整個企業的員工都清楚地知道自己在企業發展中所扮演的角色並充滿激情時，成功的欲望就會變得空前高漲，同時由於努力的方向非常清晰，員工的工作將更加有效和積極。
2、善於洞察變化和機遇，並能迅速做出反應
重要的不是變革，而是變革的速度要快，並且還要符合市場的需要。高績效文化的企業對外部環境十分關注，能夠及時了解客戶的需求和競爭對手的動向，這使得企業的反應非常靈敏，保持著足夠的靈活性，從而能夠及時對變化做出應對。因此，高績效文化的企業必然是以客戶為導向的，員工的目光不是向內，而是隨時關注客戶的需求。
3、員工主動承擔責任，自發追求高績效
高績效文化企業的員工願意為企業的績效承擔個人責任，員工有極強的參與意識和主動性，充滿了追求勝利的衝動和對企業的自豪感。因此員工將會主動承擔責任，自發的提出合理化建議，真正具有強烈的主人翁精神。同時，員工的滿意度非常高，企業的整體氛圍是積極的、進取的。而這樣的企業，必然能夠為客戶帶來高品質的服務，具備極強的市場競爭力。
4、尊重員工，重視員工的成長與發展
擁有高績效文化的企業，十分重視對企業中所有員工的投資，注重對員工進行培訓，並幫助員工開發他們的潛力，促進員工的個人成長與發展。高績效文化的企業認為，只有通過員工的成長才能帶來企業能力的提升，才能獲取競爭的勝利。因此，企業管理者必須注重對員工的指導和培育。在高績效文化企業的績效管理中，考核只是其中一個環節，更重要的是在過程中對員工的指導，以及在考核後進行總結和改進。
5、鼓勵創新，並能夠有效管理創新
高績效文化的企業能夠有效的管理創新，他們能夠控制創新的風險，同時鼓勵員工提出新的想法。企業一方面會設定合理化建議獎，靈活的通過組建虛擬團隊、創新小組等形式激發員工創新；另一方面，會嚴格創新實施的審核流程，設定明確的界線，來規避盲目創新的風險。
6、溝通渠道暢通，提倡團隊精神
高績效文化的企業會建立暢通的溝通渠道，使員工能夠充分表達個人的看法和意見。從而塑造具有高度凝聚力的團隊，成員之間相互信任，互相支持。他們在決策前會充分討論，能夠提高決策質量。但是一旦決策做出，他們就會對決策做出承諾，為實施決策而集體努力。
高績效文化的措施
從高績效文化的特徵可以發現建立高績效文化的標準和途徑：
1、梳理價值觀，建立追求高績效的基本理念
堅持用數據說話
高績效文化堅持“一是一，二是二”，考核以事實和數據說話，對事不對人，摒棄人為操作和評感覺考核，使“量化管理”在管理者腦海中紮根。
區分工作與人情
在中國傳統文化中，“不患寡而患不均”的思想深入人心，管理者也往往難以區分工作與人際關係的區別，因此在考核中容易人為調整分數，“好好先生”大行其道。績效管理的目的就在於根據員工的表現進行獎賞、懲罰或是進行相應的培訓，上述情況無疑不利於公司，也不利於員工自身的成長。企業應該花大力氣轉變這種觀念，要讓大家明白，工作就是工作，個人關係不應該成為影響工作評判的因素，要做到工作上嚴格管理，生活上寬以待人。
及時兌現獎罰
很多企業績效管理失敗的主要原因是，考核的時候嚴格但到需要把考核結果與薪酬激勵掛鈎的時候就開始擔心，擔心員工難以承受，擔心打擊員工積極性，甚至擔心員工會離職。事實上，員工最反對的是不公平，只要考核公平，即使被處罰的員工也能夠認可。及時兌現獎罰才能夠對員工產生激勵，只考核不套用最終就會變成“狼來了”。
開放式的溝通
企業要塑造一種上下級之間無縫溝通的文化氛圍，溝通貫穿於績效管理的始終，整個績效管理的過程實質上就是一個不斷溝通的過程。而中國管理者的傳統風格內斂，很多管理者不擅溝通，尤其是同表現不佳的員工的溝通尤顯不足。
開放式的溝通方式，要求企業管理者開門辦公，經常傾聽員工意見，進行現場管理，為員工提供支持、指導並樹立榜樣。採用員工的合理建議，鼓勵員工參與績效管理的實施，以保證績效考核的合理性和可操作性。員工有權參與工作目標或是考核標準的制定，員工對考核的標準和結果有權知道（what-how-why），意見可直接向上級反映，對合理的意見，要繼續反饋並予以解決，同時給予表揚和鼓勵。
管理者帶頭執行
績效管理執行好壞的關鍵在管理者，每一個環節都需要管理者親自參與和推動，並使績效管理的過程與企業管理的過程相互結合。否則，績效管理就會與企業管理兩層皮，績效管理就成了形式。
2、建立清晰的目標並分解到每位員工
企業應該清晰的界定什麼是成功，並向員工描述出實現成功的策略。對優秀的企業而言，其整體績效的衡量指標不是單純的盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力。
同時，企業的整體目標應當通過層層分解傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標，使員工了解其工作將會直接影響企業的整體目標實現。有了目標作為導向，管理者就可以通過不斷授權，讓員工自動自發的開展工作，從而建立起組織信任的氛圍，讓員工體驗主人翁般的感覺。
3、構建有效的考核與激勵機制
在目標確立後，企業應當以目標完成與否進行考核，而摒棄主觀的、模糊的傳統考核方式，構建起以目標考核和關鍵事件考核為基礎的績效管理機制。並配套相應的激勵機制，在不斷激勵和考核中強化員工對績效的追求和對高績效文化的認同。
管理者應當認識到，為“企業政治”目的人為操縱考核結果也許會暫時幫助管理者避免與某些職工的衝突或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會損壞管理者和組織整體的利益。
4、加強宣傳與培訓
高績效文化的建立不是通過一次運動或短短兩三年的時間就能夠達到的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強培訓，通過各種場合和機會宣傳高績效文化是建立高績效文化的必然途徑。
在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經取代了變革管理，成為影響力最高的HR實踐，並且已經成為HR最重要的核心競爭力。HR必須善於將企業文化與企業績效融合，建立起符合市場需求和公司要求的高績效企業文化系統。而高績效文化的企業必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業領導者。
IBM的高效績文化
IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。
1996年初IBM推出個人業績評估計畫（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC裡面制定的計畫，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執行。
執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最後是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM採訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裡獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。
不必員工提醒，老闆自會給你漲工資，考慮給員工漲工資是直屬經理工作的一部分。但是如果員工自我感覺非常良好，但年初卻並沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特彆強調TwoWay Communication--雙向溝通，不存在單向的命令和藪ι曄齙那榭觥?BM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。
第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。員工可以藉助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。
第二條通道是員工意見調查（EmployeeOpinion Survey）。這條路徑金錢不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進行徵詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。很少看到IBM經理態度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關係密切。
第三條通道是直言不諱（Speakup）。在IBM，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱裡。
“Speakup”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答覆。沒有經過員工同意，“Speakup”的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“Speakup”的協調員知道，所以你不必擔心暢所欲言的風險。
第四條通道是申訴（Opendoor），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上台就一改IBM老臣的作風，他經常反向執行Opendoor，直接跑到下屬的辦公室問某件事幹得怎么樣了。
高績效文化構建
企業文化的核心是高績效文化
郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM企業文化的魂。也就是說，他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，並以此提出了公司新的基本假設。或者說他將IBM的企業文化作了正確的回歸，回歸到企業文化的本質，並以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。
新IBM文化的核心，就是“高績效文化”。所以，郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。”
“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、並創立高績效的企業文化。”
GE公司前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”
華為公司總裁任正非在2004年幹部大會上講話的題目是：“持續提高人均效益，建設高績效企業文化”。
真理都是相同的。GE的企業文化與IBM的企業文化在文字表述上毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了企業文化背後的共性——績效。這就是成功企業文化背後相同的價值主張，或共同的企業文化假設。
以人為本還是以績效為本
在許多企業的文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，也是一個被很多人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業文化的代名詞，但這僅限於中國企業。問題是什麼叫以人為本？其內涵是什麼?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸於實踐的真理。許多企業正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業者。
為什麼國外企業沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自於諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的並不是公司內部的員工，而是企業的客戶。諾基亞的企業文化理念是：顧客滿意——敏捷的反應速度；尊重人——尊重員工的責任感；成就感——尊重員工的成就感；不斷學習——自我激勵的用人管理。以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理。
顯而易見，諾基亞的企業文化同樣也是績效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。以人為本是對那些富有責任感的創造高績效的人的重視，以人為本是結果，而不是前提。在諾基亞的基本理念中，唯一有點與以人為本相聯繫的只有一條：尊重人，但尊重人與以人為本不能劃等號，諾基亞的回答是：尊重員工的責任感。
微軟CEO鮑爾默所固守的基本原則有四個：“銷售、服務、可靠、安全”，唯獨沒有人，更沒有所謂的以人為本，但誰又能否定微軟在企業文化上的成功？
每個企業的文化表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張，形成了各個企業文化的差異性；而隱含於基本價值主張背後並起整合作用的核心價值觀，構成了企業文化的共性——高績效的企業文化。
這個共性應該通行於所有企業。當然不包括那些走向失敗或已經失敗的企業。成功企業和失敗企業的實踐共同驗證了一個假設：企業文化應該以高績效文化為核心。
