高層管理團隊

高層管理團隊（TMT），是由在組織中主要承擔戰略決策職責的高層管理者所組成的團隊，是決定組織發展和影響組織績效的核心群體。在現代公司制企業中，它通常由董事會成員及正、副總經理，以及其他共同參與戰略決策的高層管理者組成。關於企業高層管理團隊的研究具有重要的現實意義。高層管理團隊是企業發展到一定階段，為了適應複雜多變的經營環境而出現的一種新型核心決策群體（CDG，Core Decision Group）組織形態。這種形態的發展是與企業特性及其所處的經營環境密切相關的。

基本介紹

• 中文名：高層管理團隊
• 英文縮寫：TMT
• 定義：新型核心決策群體
• 通常人員：董事會成員及正、副總經理

團隊介紹

高層管理團隊（高層管理團隊）最初的研究幾乎全部關注於CEO個體或個體領導者，主要是研究高層管理團隊個體特徵對組織選擇的影響。烽/火獵.頭專家認為高層管理團隊是指占據組織中高層的人，他們屬於企業的戰略決策制定與執行層，負責整個企業的組織與協調，對企業的經營管理有很大的決策權和控制權，與一般工作團隊相比，高層管理團隊的決策功能更強。高層管理團隊通過戰略決策影響他們公司的戰略方向。

國外研究

同質與異質

高層管理團隊人口統計學特徵研究分為同質性與異質性兩個角度。同質性指高層管理團隊成員特徵及重要態度、價值觀的趨同化；異質性指成員之間的差異化，包括認識性差異與經驗差異。一般認為，同質性適於解決常規問題，異質性適於解決特殊問題。

（1）同質

人口統計學同質和維持戰略的傾向聯接，同質導致相似的感覺和相互吸引，特別是對價值觀、信任和態度，會增加團隊識別力和內聚力。內聚力依次和高度一致、對優先行動路線的高度承諾、缺少信息公開和干涉團隊充分使用信息的能力相聯繫。相似的背景和經驗能降低溝通障礙，使交流變得容易，但也會使成員思維趨同而遺漏機會，對問題不敏感。在相對簡單的環境下，同質性能使團隊溝通更加方便、快捷，促進公司績效。

企業經理

（2）異質

Hambrick和Mason認為 高層管理團隊異質與團隊經歷的衝突水平及類型相關，團隊越多樣化，關於如何解決戰略問題的觀點就越不相同。團隊異質可能導致部分戰略決策者更具有創造力和提高適應性。高層管理團隊異質對組織績效的影響是不確定的，它隨公司的戰略和社會背景而權變。但是在複雜的情況下，如公司重新定位、環境震盪、技術變革及總裁繼任，領導班子異質性能增強戰略重新定位的靈活性，對團隊績效有積極作用。

團隊的運作

（1）衝突

Boulding將衝突定義為一種對團隊包括的差異、不相容的願望，或者無法妥協的渴望部分的認識。Amason和Schweiger識別了團隊中的兩種衝突：認知衝突和情感衝突。他們認為認知衝突是功能性的，通常是任務導向的，關注如何實現共同目標的判斷力的差別，並且在高層管理團隊中認知衝突是不可避免的； 情感衝突是非功能性的，它傾向於情感和關注個人的不相容或懷疑，當認知差異被感知為個人批評時，情感衝突就會出現在高層管理團隊中。Amason和 Sapienza研究了三個影響高層管理團隊衝突的因素：團隊規模、公開和相互關係。

（2）高層管理團隊行為整合

Hambrick提出了高層管理團隊行為整合的概念，將它與組織結果聯繫起來，使行為整合作為一元結構概念化，獲取了三個相互關聯關鍵的和增強高層管理團隊過程的要素，包括團隊：1）合作行為的水平；2）信息交換的數量和質量；3）強調參與決策制定。Hambrick主張，行為整合是團隊綜合能力的相對全面的特質，這種綜合能力是相互聯繫的社會和任務相關的過程。

多樣性

研究注意到高層管理團隊人口統計學多樣性會對組織績效產生重要影響。Pelled， Eisenhardt和Xin發現，團隊人口統計學多樣化影響衝突，進而影響團隊績效。高層管理團隊人口統計學多樣性包括功能、經驗和教育水平多樣性。Auh & Menguc指出，高層管理團隊經驗和教育多樣性對創新的影響隨著相互功能調和的增長而增長。Auh和Menguc的研究顯示，高動盪環境下，高層管理團隊功能多樣性對戰略定位有負面影響，而在低環境動盪下沒有；當高動盪環境下相互功能調和增長時，高層管理團隊功能多樣性對戰略定位有積極地影響，而在低動盪環境下卻沒有。

國內研究進展

中國管理學界基本上還是沿用領導者個人行為的理論，很少從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張，許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊（特別是高層管理團隊）來決定企業的發展方向和發展步伐。國內對高層管理團隊的研究相對較少，在理論層面上，僅僅發現有少量研究人員如孫海法提出了高層管理團隊研究的基本理論框架，為中國高層管理團隊的研究指明了方向；曾德明對中國上市公司高層管理團隊治理結構進行了研究，焦長勇等人對合理有效的高層管理團隊建構應該具備的特徵做了總結，從高層團隊成員個性特質和團隊制度屬性這兩個方面探討了高層管理團隊的建設；還有部分學者結合和諧管理理論對高層管理團隊進行了探討等等。

在實證研究的層面上，主要是魏立群和王智慧的《中國上市公司高管特徵與企業績效的實證研究》，中國企業高層管理團隊成員的平均年齡與組織績效的正相關，雖然有一些弱的負相關關係存在，高層管理人員背景多元化程度與組織績效的關係並沒有在研究中得到清晰的驗證；伍劍琴通過問卷和個人訪談的方式，對高層管理團隊任期對績效的影響的實證分析。

決策失誤

基本框架

Simon認為，決策制定過程包括三個階段：選擇所要制定的決策，尋找可能的方案，從方案中選擇最優決策。Shull，Delbecq和Cumming則把決策過程定義為基於事實和價值的有意識的人為過程，其間會受到個人和社會因素的影響，最終實現預期方案的選擇。融合對決策過程的不同定義，給出了決策過程框圖。

過程比較

2、不同所有制企業的決策過程比較和分析隨著企業制度不斷完善，企業決策過程也在逐步科學學與科學技術管理科學化。但是由於中國國情和市場的特殊性，存在著決策過程各不相同的不同所有制企業。

中國很多大型民營企業已成立股份制公司，決策過程日益完善、科學。但是通過對145家公司的調研，發現也存在許多中小型民營企業，採用家族控制的集權制，所有權和經營權緊密結合，許多決策制定和執行都是由企業創始人或者董事長、總經理獨自操辦。與大型國有企業或外資企業相比，民營企業規模較小，信息在企業內部傳遞直接且迅速，企業領導人能根據市場環境變化做出明確、有效的決策，應變靈活，適應力強。隨著市場機制、公司制度的不斷完善，以及民營企業規模的不斷擴大，民營企業的高層管理團隊決策過程也在向更複雜、完備的結構靠攏。國有企業是指“資本全部或主要由國家或政府投入，並受國家或者政府控制或影響的各種企業”。包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司。國有大中型企業經過改革，逐漸從“老三會”領導體系（黨委會、工會、職代會）轉變為新的公司體系（股東大會、董事會和監事會）。但是，由於受傳統國有企業的影響還較大，“老三會”的模式還不能完全從企業中消失，它還在無形之中影響著改制後的企業。現在，企業的治理職能主要分為兩塊：經濟職能和政治職能，即企業黨政領導機制。高層管理團隊由三部分組成：經理層、黨委和工會代表。黨委和經理層是平級的，經理層負責日常的企業決策和日常事務；黨委監督企業的運作；工會代表民主利益，工會代表參與決策方案的討論。在一些重大問題上，黨委也參與其中。經理層根據討論結果，制定相應決策並執行。

決策失誤分析

但是，隨著法律、制度的完善，以及對於國外英美模式和德日模式治理結構的借鑑，公司高層管理團隊的構成和決策過程在漸漸變得更加科學化。企業公司決策過程多數為董事會主導。經營者擁有經營管理權；董事會代表所有者制定公司的決策，同時對經營者的經營活動進行監控。股東、董事會與經營者之間的權利制衡機制達到平衡。

影響因素

準備階段

① 要求與目標不一致。由於決策者未能正確選擇問題切入點，或者未能仔細地從各個維度進行考慮，致使提出的目標不能完全滿足要求。導致這種風險的因素可能是環境變化，也可能是決策者採取了不當的目標設定方式。

② 信息錯誤、不完整。信息的獲取來源有兩個：記憶和環境。在此過程中可能存在以下偏差：

a．記憶產生的偏差 b．判斷過程中的偏差 c．記憶與判斷結合過程中引起的偏差。

③ 高層管理團隊結構不合理。對於高層管理團隊組成的研究主要集中在人口統計特徵上，包括年齡、教育、任期、職業背景和社會經濟地位等。

④ 信息技術不完菩。信息技術的不合理可能影響到信息的蒐集和分析。

擬方案階

① 目標理解錯誤。即使在決策目標制定好以後，決策者也可能對於目標理解存在錯誤，從而使得擬定的備選方案背離了最終要求。可能原因是：決策者個人能力不足、缺乏經驗或信息。

② 利益同謀者目標不一致。利益同謀者是指受同一個複雜決策影響的個人和團體。如果不考慮他們各自的利益目標的話，很可能在實施過程中由於他們意見不合、合作不暢，導致其中有人終止決策的執行。

③ 有限的經驗和創新。在決策過程中，決策者往往傾向於運用理性思維，依賴已有的方案和經驗，缺乏創造性思維。

④ 決策參與者信息不對稱。研究表明，由於信息不對稱，參與者在決策過程中會試圖隱藏自己所掌握的部分信息，以保持自己在團隊中的優勢 。而這無疑阻礙了團隊中成員的溝通和信息的共享。

評估階段

評估標準不合理。決策者往往會從財務、技術和套用等幾個方面人手制定評估標準。通常採取的評估策略包括：

① 主觀策略：從現有數據中選擇最有說服力的，做為既定行動方案的依據；

② 判斷策略：採用對自己有利的決策。據統計，這兩種評估方式最容易導致決策失誤。

決策階段

① 表決方式不合理。在制度不完善的企業，不合理的決策表決方式嚴重影響了決策的正確性和實施執行。例如，一些企業表決權往往掌握在董事長或者創始人手中。

② 決策討論不科學。在權利高度集中的高層管理團隊中，可能出現的情況是：在決策討論過程中，有些高層管理團隊成員很少堅持自己的意見，一來他們沒有股份，二來儘量避免干預總經理決策也成了業界不成文的規定。

執行決策階段

① 信息反饋不及時。決策執行是一個比較長的過程，其間通常會反映出在決策制定過程中沒有考慮到的問題，因此，這一階段信息反饋不及時就很有可能影響到決策的最終效果。

② 反饋信息錯誤。這是因為在信息反饋中存在著認知失誤，一是對成敗原因認識錯誤，二是事後認識存在偏差，即根據事後結果倒推事前看法，三是對結果觀察不準確或不全面，導致不切實的個人判斷，四是未能觀察到（或無法回憶起）相關細節 。

③無法共享信息。在團隊知識系統中，不同性質、不同層次和不同主體的知識通過交流合作，形成團隊的知識共享。但團隊知識共享存在著以下幾種障礙：

高層管理團隊

a．認識障礙，是指在對知識的作用和知識的內涵上存在著偏差。

b．表達障礙，顯性知識一般比較容易被表達出來，隱性知識則難以表達。

c．知識擁有者具有壟斷和獨占心理。d．缺乏激勵機制。e．團隊成員關係不協調 。

④ 信息來源不正確和溝通不充分。這主要體現信息管理制度的不完善，由於信息的溝通、指揮和控制存在問題，影響了信息的迅速性、準確性和時效性。

有效管理

從管理團隊的論述與定義，可以了解如何形成高效的企業高層管理團隊。其實高層管理團隊也需要有效管理。

行為理論

21世紀初期。管理學家、心理學家、社會學家和經濟學家就從不同的角度研究激勵的問題，並提出了相應的激勵理論。激勵行為理論研究了人的動機形成和行為目標的選擇，認為個人慾望取決於當時的心理狀態和社會環境因素，以及個人對當時環境的認知。當一個人受到某種刺激以後。就會引起反應而產生某種行為。人類行為的基本模式是S-O-R模式。這裡的S表示刺激。O表示人的內在因素，R表示反應。以人類S-O－R的基本行為模式為理論依據。構建TMT激勵的行為理論框架模型。

TMT目標行為的起因源於TMT目標和成員需求的調和，這種需求根源於外部的刺激。正如在《人類動機理論》中馬斯洛指出：“所有人的行為都是圍繞著某種需要，指向一定目標進行的，期望得到滿足的需要是激發其積極性的起點，是引導行為動機的初始動因”。高層管理團隊激勵設定需要兼顧團隊整體激勵與個人激勵，既考慮TMT目標的整體激勵，又要兼顧實現成員需求的個體激勵，並且要在總體激勵水平上正確劃分二者的激勵比例。TMT目標行為經歷了認知評價。認知評價實現了外在激勵向內在激勵的轉化過程，它包括價值預期和效能預期。價值預期主要表現TMT對激勵產生的效價、個體的興趣取向及對任務重要性的主觀感受及評價：效能預期主要體現為對TMT目標行為的可能性評價，包括對TMT自身能力以及環境複雜性、不確定性的主觀判斷。TMT目標行為成為TMT需求調和的反饋信息和團隊激勵調整的依據，從而形成一種螺旋式的動態循環。因此。模型闡述的行為激勵機理為TMT獲得源源不斷的行為動力提供了理論指導和依據。

激勵的原則

1、目標一致性原則。目標設定是高層管理團隊激勵的關鍵，設定目標既要服從於組織戰略，又要體現TMT整體目標和TMT成員的個體需求。通過TMT激勵調和TMT整體目標和TMT成員的個體需求的不協調性，實現TMT整體目標和TMT成員的個體目標的一致性，以保證TMT資源和知識的共享，信息的充分交流。

2、多樣性原則。根據馬斯洛需要層次理論。TMT成員處於需要層次的頂端，表現為自我實現的個性需求；從心理學角度看，TMT成員屬於個體成熟度較高。追求個性化的群體。TMT成員的個性化、多樣性需求，要求TMT激勵必須遵循因人而異的多樣化原則。

3、動態性原則。組織戰略隨著外部環境變化而不斷進行調整，高層管理團隊作為組織的最高領導者亦必然做出相應目標和行為改變；而隨著TMT成員所處環境、個人經歷和年齡的變化，TMT成員的個體需要也是動態的。為適應組織戰略、TMT目標和TMT成員的個體需要變化，TMT激勵應遵循因時而異的動態性原則。

方式選擇

TMT的整體激勵有利於TMT成員合作，易於形成TMT集體智慧，但會抑制個體能動性和創造性發揮；個體激勵能夠有效地調動團隊成員的工作積極性，激發團隊成員創新行為，但不利於TMT協作。由此可見。如何進行TMT整體激勵和個體激勵成為TMT激勵首要解決的問題。

TMT整體激勵和個體激勵的選擇受多種因素影響，其中，TMT任務關聯度和企業文化導向對TMT激勵方式的選擇有較大的影響。企業文化導向大體劃分為團隊精神文化導向和個人主義文化導向。團隊精神文化為主導思想的企業，強調團隊合作精神，重視團隊集體智慧。TMT成員合作意識強，願意承擔TMT的責任和風險；相反，個人主義文化為主導的企業。倡導團隊成員的個人貢獻。強調個體差別，重視TMT成員的個體工作業績。任務關聯度反映TMT成員工作任務的相關性程度。工作可分性強。工作相對獨立，則TMT的任務關聯度低；相反，TMT成員工作關係密切，任何一方的工作沒能實現，而另一方的工作也無法實現。則TMT的任務關聯度高。根據以上兩個維度來選擇TMT激勵方式。

從團隊任務關聯度和企業文化導向兩個維度將TMT激勵方式劃分成四個典型區域。即整體激勵、個體激勵、激勵組合I和激勵組合Ⅱ。當TMT處於團隊精神導向文化和任務關聯度高的情況下。團隊成員合作意識強。願意承擔團隊整體的責任和風險，且團隊工作任務的完成不可分割，此時選擇TMT的整體激勵為佳；相反，當TMT處於個人主義導向文化和任務關聯度低時，團隊成員崇尚個體能力差異，且團隊成員工作任務具有一定的獨立性。採取TMT的個體激勵更為有利：當TMT處於個體主義導向文化和任務關聯度高的情況下，為保證團隊任務的順利，實現。應選擇TMT的激勵組合I，即整體激勵為主，個體激勵為輔：當TMT處於團隊精神導向文化和任務關聯度低時。在團隊任務完成相關性不大的情況下。選擇TMT的激勵組合Ⅱ更有利，即以個體激勵為主。整體激勵為輔。

激勵機制

1、TMT利益互惠激勵。TMT成員的基本需要是為了獲得經濟利益，利益的合理分配決定了合作成敗的關鍵。因此，企業在經營管理過程中，應該堅持企業、TMT和TMT成員的雙贏或多贏原則。設立符合三方利益的制度。通過利益分享和風險共擔等互惠機制的設計，促使TMT成員對合作進行投入和兌現承諾。同時從合作中獲得收益。如通過雙方的合作契約，兌現TMT成員的剩餘支配權；依據激勵與風險分擔的最優替代，TMT成員自身的知識、經驗和技能，組織狀況和行業特點，確立TMT成員報酬結構。

2、TMT監督約束激勵。阿爾欽和德姆塞茨(Alchain&Demsetz，1972)提出團隊生產理論，認為“團隊生產”方式中。每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，這就給偷懶者提供了機會。通過設立監督者，制定保護性契約或契約來阻止TMT成員機會主義行為，使成員清楚自己的行為預期，從而根除投機心理，從制度上給以充分的保證。如經營控制權激勵使TMT享有職位特權和職位消費，在團隊授權時，要建立相應的TMT行為規範，保證權利與責任對等：聲譽一方面使TMT獲得社會的認可，進而獲得成就感和心理上的滿足：另一方面聲譽意味著未來的貨幣收入。可以藉助於聲譽激勵機制規範和約束TMT成員行為：建立TMT績效考核制度，將TMT與組織目標聯繫起來。同時衡量團隊和個人兩方面的績效。個人績效可以通過考查個人對團隊的貢獻(行為與過程，結果角度)衡量，團隊層次的績效通過團隊整體性的溝通、決策制定、顧客滿意度和運作周期等體現。

3、TMT溝通激勵。激勵TMT協作行為的根本是建立TMT成員間的彼此信任關係，而信任危機多半是由於TMT成員間溝通不暢引起的。改善TMT溝通渠道和溝通方式，制定成員互動的方法和步驟，建立正式的TMT成員“交流平台”。引導TMT成員進行積極的交流和溝通：建立TMT成員的培訓制度。幫助成員樹立正確的溝通理念。培養主動溝通意識，提高團隊成員的溝通技巧；鼓勵非正式接觸。提高行為和策略的透明度，創設促進溝通的氛圍，促進TMT成員建立社交紐帶關係。從而消除建立信任感的障礙。另外，授予一定的決策權力範圍，可增進團隊成員的可信任度，有利於TMT建立溝通關係。

4、TMT學習激勵。TMT學習不是憑空產生，而是受制於多種因素的影響和制約。TMT學習離不開經濟利益上的互惠，互惠是TMT成員信息交流和知識傳遞的根本，是制定TMT學習制度的依據，是激勵TMT學習的有效保障。

TMT學習網路是團隊學習過程中。TMT成員通過一系列關係網路構成的共同利益群體，由類似於神經網路的複合網路來實現知識的傳輸。從而形成一個連線不同部門的、不同領域知識的TMT學習網路。TMT成員在進入網路之前可能會有不同的利益目標、價值取向和心智模式，但是。在進入網路後TMT成員基於共同願景和共同的利益目標會形成共同認知。有利於TMT知識共享水平和學習效果。TMT要積極主動地創設激勵團隊成員學習的“場”，建立共同願景和共同的利益目標，引導TMT成員進行學習交流和知識共享，促進團隊成員持續地學習，不斷超越自我。一般情況下，網路成員間聯繫越廣泛。知識流動性越好；TMT成員擁有的知識資源越豐富，異質性越大，學習效果越好。

失誤風險

1、高層管理團隊過程的風險模型

2、調研分析

3、高層管理團隊決策過程的風險影響因素研究

現代群體“三因素情景論”指出，對領導層群體而言，其效能受三個方面因素的影響：（1）領導層的素質；（2）被領導者的素質；（3）環境因素。結合決策過程分析，下文將在每一個決策過程細節中，分析這三個情景因素是如何影響風險的。

在“決策準備”階段，環境提出決策要求，決策者設定相應目標、蒐集信息並進行信息分析，其過程中可能由於決策者的判斷能力、業務經驗及參與者信息獲取能力、溝通能力和判斷能力而存在風險。

在“擬定備選方案”階段，對於目標理解的不一致、決策者有限的經驗和創新能力以及決策參與者信息的不對稱都會對決策過程造成不良影響。與此相關的因素有：參與者的溝通能力、判斷能力，決策者的判斷能力、溝通能力、業務經驗、領導風格和創新能力，以及環境中來自時間和社會的壓力。在“評估備選方案”階段，可以確定的因素有：決策者的業務經驗、溝通能力和判斷能力。

在“做出決策”階段，主要影響因素有：決策者的業務經驗、溝通能力、判斷能力以及決策環境中的權利分配。

在“執行決策階段”，可能的風險有信息反饋不及時、反饋信息錯誤和信息無法共享。而產生這些風險的因素有：參與者的業務經驗和溝通能力，決策者的判斷能力以及環境中的社會及群體壓力。綜上所述，得到圖6的風險及其影響因素研究機制。

結論和展望

這裡在前人對於高層管理團隊的研究基礎上，以研究決策過程為切入點分析了不同類型企業決策過程的特點，提出了決策的風險研究模型。在此基礎上，結合目前決策失誤的研究成果與高層管理團隊組織理論，分析各個風險的影響因素，進而得到了風險及其影響原因的研究模型。運用此模型，結合信息分析方法，如AHP層次分析法，就可以分析具體決策過程和風險機制的套用價值。

團隊構造

企業一致性

企業一致性是指企業的目標與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團隊，才是實現企業一致性的惟一方式。但這並不意味著企業的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業的每個部分必須齊心協力地互相支持。

實際上，一個團隊的戰略運作，即戰略的實施方式及企業的運作方式，並不完全取決於行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴於整個經理人群體的性格、行為和經驗以及他們怎樣充分利用這些優勢。

企業高層要進行真正的團隊協作，其核心因素是其行為的協調與統一，即高層管理團隊致力於建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流信息的質量與數量、合作行為及共同決策。換句話說，一個行為協調的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。

那么行為的協調與統一到底是以怎樣的尺度來衡量？讓人們來看看兩個截然不同的高層管理團隊。第一家公司人們假稱為Harsa Industries A。G。（編者譯：哈薩工業公司），其高層管理團隊的行動上缺乏協調統一，公司為此大受損失。而另一家公司，人們稱它為Media Tech（編者譯：媒體技術公司），它的高層管理團隊表現出相當水平的協調一致性。在面臨環境變化時，該公司成功實現了企業組織的重大轉變。

哈薩工業公司是歐洲一家擁有60億資產的醫療產品公司，它的三類主打產品系列是牙科類、外科類及用於診斷類產品。

從90年代初期到中期，這三個系列的產品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產品系列的負責人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在製造成本和質量上存在根本性問題。儘管拿出整個公司層面上的解決方案並非難事，但每個產品組的總裁卻說：“人們負責這個系列，人們知道有問題，人們會去解決的。”結果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業績繼續下滑。

在一次團隊行為協調性的調查中，哈薩公司的綜合評分僅為2。4分（評分標準為1-5分）。相對於接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分數。調查顯示，其實哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當緊密的聯繫，但上述三種產品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什麼交流。他們既不合作，也不互動。

如此導致這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。公司為此損失巨大。

相比之下，媒體技術公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業公司有很多有趣的相似之處。公司規模相當，同樣具有三大產品線，不過，媒體技術公司的產品是教育、商業及工業三類出版物。

媒體技術公司的新任行政總裁走馬上任之時，就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關方面的巨大機遇。三類產品在技術與競爭方面都面臨著巨大變革，但通過高層管理團隊的努力，三大產品組協調完成了整個公司的徹底變革。正是由於媒體技術公司高度一體化的管理隊伍，才使公司的成功變革成為可能。

該公司的經理人接受行為協調性的調查時，他們的得分為3。8分，遠超出了中間值2。5分。調查顯示，該公司的經理人，包括行政總裁在內，彼此花不少時間在一起，共同完成很多事情，並攜手解決問題和共享信息。

集體行動

事實上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術公司那樣的真正團隊。

首先，這個群體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點儘管看上去很明顯，然而許多企業中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員，你總會得到不同的答案。高層管理團隊同樣應該有個名稱。在媒體技術公司，他們稱自己為Glen Cone Committee（尖谷委員會），以他們首次相聚的地方命名。正是在這裡他們認清了據以行動的環境趨勢。

高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發掘事實、分析問題並解決問題。團隊成員每年至少應碰幾次面，在企業以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司，高層管理團隊每年僅開兩次半天會，聽聽代表的發言。媒體技術公司則是每月一會，同時他們內部還具有彼此經常見面的任務組。

部門經理人也要另外給予他們一些跨職能職責。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們為整個企業著想。另外一個好辦法就是讓經理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個內部單位工作經驗的員工加入管理團隊。把1/3的經理人激勵工資與企業總體業績掛鈎。經理人無論是拿到獎酬前還是拿到後，都要時刻為企業著想，最重要的是，企業行政總裁要負責找出管理高層團隊協作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。

但是管理高層的團隊協作不是一聲令下，就能建立起來的，尤其是在企業面臨危機時。它必須是時刻培養，隨時準備好的。如果一個企業組織遇到重大環境變化時，作為行政總裁不能說：“讓人們共同努力吧。”行為的協調性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時間去發展。如果缺乏這種協調性，象哈薩公司等企業就根本不可能行動一致。而象媒體技術公司等企業就能依靠集體力量迅速採取戰略行動。