首席轉型官

內容簡介

本書結合IBM等國外企業先進管理實踐和中國規模化民營企業管理現狀，提出由戰略力、執行力、領導力和控制力“四力”體系以及信息化管理體系，組成的“管理五維系統圖”，既有具體的企業實戰經驗與實戰指導，也有諮詢師式的系統的企業轉型理論與方法。

作者介紹

國內實戰派管理專家。前IBM(國際商用機器)GBS（全球業務服務部）組織和人力資源變革項目負責人。曾空降某國內板式家具龍頭企業（IBM客戶）任常務副總經理四年，現擔任該企業獨立董事。北京大學滙豐商學院總裁班特聘教授；惠普商學院特聘講師；《銷售與管理》雜誌編委和專家團成員；人力資源和社會保障部戰略規劃師認證項目首席專家。

規模化民企管理落後的問題由來已久，但是在外部市場高歌猛進，內部歌舞昇平中，問題和矛盾被漠視和掩蓋。但當賴以快速發展的外部環境已不復存在，內憂、外患使得中國規模化民企的轉型已是迫在眉睫之事，而轉型所要解決的核心問題是企業如何實現可持續的發展。形象地說，就是如何成功“拐彎道”，實現由“短跑明星”向“長跑健將”的轉型。而轉型成敗對很多企業來說，將不是經營好壞的問題，而是能否生存的問題。在“彎道跑”的過程中，必定相當多企業會掉隊甚至被淘汰出局，而且越是善於短跑而乏於長跑的企業，掉隊的風險越大，甚至在很多行業，未來幾年將是重新洗牌期。

第一節外部形勢“逼”人 / 02

第二節內部“組織亂、沒活力和人才觀念滯後” / 07

第二章規模化民企轉型之難 / 19

中國一些管理優秀的規模化民企已經成功實現了“基礎管理”變革和轉型，踏上了漫漫“長跑”征程，而他們無不是在智慧引入、人才管理、專業管理能力建設、企業家轉型和組織高效之間，建立起來了良性互動、持續提升的TPEE循環。而反觀相當多規模化民營企業之所以“有轉型之心，無轉型之力”，歸根結底體現為其TPEE循環由於如下某一個或多個環節“不給力”而屢屢受阻：專業人才無法引入，外部智慧無法有效利用，專業體系難以有效推進，老闆難以轉型，企業混亂依舊也就更加難以吸引和留住專業人才。相當多中國規模化民營企業正是陷入如此管理轉型困境中，無法自拔。

第三節轉型成功的TPEE循環 / 20

第四節陷入困局的轉型 / 24

第三章規模化民企轉型困局的破解之道 / 31

如同中國的“改革開放”告別了“探索”期，開始基於頂層和改革路線圖設計，來向前推進；成功企業的轉型實踐，二十年中國管理諮詢業蓬勃發展所沉澱的知識積累，使得中國規模化民營企業同樣可以基於總體規劃實施轉型，少走彎路。在組織上，建議設定首席轉型官來

協助推動轉型。在一些西方跨國企業高層團隊中，近些年也出現了首席轉型官（CTO）一職。但由於所面臨的發展階段和國情不同，“此首席轉型官非彼首席轉型官”，我們的首席轉型官，嚴格意義上是“造型官”，通過推動TPEE圈有效循環，以塑造保證企業內生型、可持續發展的現代高效組織系統。

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