基本介紹
- 中文名：首席學習官
- 外文名：Chief Learning Officer
- 簡稱：CLO
- 出現時間：1995年
簡介,職責,面臨挑戰,素質要求,工作內容,三重境界,前提,
簡介
Chief LearningOfficer
首席學習官
正如財務長CFO對組織的財務資源負責，CIO對組織的IT資源負責，CLO對組織的智力資源負責，CLO負責最大化組織的智力資本產出。CLO是站在組織戰略的高度，綜合管理各種智力資源，提供組織發展智力資源保證的高層管理人員。
1995年，開始出現一種新的高級執行官—首席學習官；也掀起了建立”學習型組織”、創建企業”大學”和戰略性教育和學習的熱潮。經過幾年的發展，美國CLO的數目從20世界90年代晚期的幾個增長到數百個，並且多數就職於世界500強的公司，如高露潔、信諾、摩托羅拉、戴爾等。學者和企業開始對學習戰略產生興趣，對於被任命的學習官應該做些什麼仍然不是很清晰。談論公司學習戰略成了空洞的花言巧語和抽象的術語，不能通過宣布和陳述成為公司的核心職能。學習領域的有限的文獻也是模糊不清的。一些學者認為學習戰略和首席學習官現象僅僅是”換湯不換藥”，僅僅是管理的一種新潮流而已。另外一些人卻讚美發展的重要性並盡力去區別首席學習官和傳統的培訓和發展。宣稱學習已經演變為公司的關鍵戰略層次，並且認為首席學習官的任命正是這種變化的體現。
首席學習官
CLO的不斷增長趨勢值得引起注意，並不意味著組織需要承諾永久性的、戰略性的學習。就好像很多現代的CLO和公司之間關係一樣，無論情況如何，一定要逐日地證明這種關係。從節約的角度看，假設CLO對公司有益已不再完全成立。執行官們想證明學習是否有助於公司業績，就應該證明。大多數的CLO工作時間都少於五年，很多甚至少於2年。這些第一代的CLO正努力證明他們自身的價值，同時也描述了自己的工作分析。向人們說明，學習並不等同於培訓。他們在爭取更多的有限資源，而很多人對此並不理解。在一個產品周期不斷縮短的複雜的全球環境中，CLO的工作存在大量的不確定性和變化的殘酷性。
職責
根據對國外CLO職責的總結分析，我們認為以下幾條是CLO的主要職責：
1. 負責組織內的各種智力資源的日常管理
2. 為企業的發展做好智力資源的保障
首席學習官
3. 規劃培訓發展戰略
4. 建立培訓與商業目標之間的聯繫
5. 提升組織內員工的能力，幫助提升員工績效
6. 營造內部學習文化，展示學習培訓對組織績效的影響
面臨挑戰
根據最新的一項對464名CLO的問卷調查，CLO面臨的五項最大的挑戰分別是：
1. 建立培訓發展與組織戰略的聯繫
參加調查的CLO都認為這是這是他們面臨的最大挑戰，儘管CLO也面臨許多其他的挑戰，但是那些都是實現這個目標的手段。如何理解企業的戰略目標，並為之提供合適的培訓解決方案，是CLO最重要的職責，這也是CLO和傳統培訓經理的最大區別。
2. 與工作相關的培訓
CLO們認為，他們都面臨一個重要挑戰，那就是如何把培訓項目和員工在工作中需要的“能力”聯繫起來。當然我們不是說不需要通用性培訓，但是如果組織的培訓不能夠使員工獲得提升工作績效的知識、技能和態度，那么我們為什麼要在上面投入資金和時間呢？許多CLO都認為員工的工作和與工作相關的技能就是他們面臨的需求，如果我們不能保證培訓在這個微觀層面上滿足組織的需求，就不可能保證培訓在戰略層面上滿足組織的需求。
3. 培訓效果的評估
由於能夠設立CLO這個職位的組織，已經認可培訓是組織的戰略工具，所以對於CLO來說評估培訓的效果不僅僅是投資回報率、成本的降低和向CEO證明培訓預算的合理性，更重要的是展示培訓對企業績效的影響：如評估培訓對員工離職率、員工態度、呼叫中心應答電話數、營運收入提升的影響等。
4.領導力培訓
參加調查的CLO認為領導力培訓也是他們面臨的一個重要挑戰，這主要是因為一方面商業環境不斷發生變化，組織需要及時發現可能的市場機遇，另一方面，很多組織都面臨著組織領導的接班問題。所有這些都要求對組織未來的領導者提供領導力方面的培訓，這種培訓既包括正式的培訓課程，也包括公司領導對未來組織領導者的指導（非正式的培訓）。
5. 提供創新的培訓方案
為了讓培訓對企業績效產生更有效的影響，CLO們在不斷尋找那些創新套用科技幫助組織的員工掌握需要的知識、技能和態度的培訓項目。在問卷調查中，CLO們提到了許多創新類型的培訓項目，如工作中培訓、導師指導、角色扮演、模擬培訓和案例研討等。
素質要求
對於CLO來說，最重要的四項能力是：
1. 領導力
在調查中，CLO們認為對於這個職位來說，最重要的能力是領導力，領導力包括：設立願景並進行良好的溝通讓組織接受願景的能力；管理培訓項目實施的能力；構建、激勵和管理團隊和任務分配的能力。
2. 戰略規劃的能力
對一個組織長期的戰略行為進行規劃、實施和管理的能力。這方面的能力並不一定來源於對培訓項目的規劃，往往更多地來源於CLO以前負責組織內其他戰略規劃的經歷。
3. 培訓與發展的專業知識
這個能力對那些原來不是這個專業的CLO尤為重要，他們需要掌握培訓與發展方面的專業術語與知識，如如何用Kirkpartick模型評價培訓的效果；如何進行培訓的需求分析、理解能力框架及其與組織目標之間的聯繫，等等。
4. 展示培訓對企業績效影響的能力
CLO不僅需要深入理解組織的目標，建立與之相適應的學習戰略，並引領培訓部門實現這個戰略，還需要了解熟悉組織套用的戰略評價工具，如平衡計分卡、dashboards等，這樣才能引導培訓項目的實施，展示培訓對企業績效的影響。
工作內容
規劃學習戰略
學習策略反映業務策略，應與公司的其他職能或業務相似。企業沒有全年的戰略計畫，也就沒必要為學習型組織作此計畫。如果企業有周全的戰略，那最好也制定一個——像業務一樣思維和行動，會提高學習型組織的可信性和有效性。
CLO的首要任務是設定企業的學習戰略和計畫，使之與企業業務相結合，同時將學習戰略與員工的個人績效相掛鈎，從而更好地促進業務的提升。與CEO同一級別的首席學習官，不再是人力資源部門的培訓經理，需要跳出培訓看培訓，將企業戰略與員工的學習”關聯”起來。為了讓培訓更契合企業的戰略目標，醫療儀器廠商佳騰集團決定設定一個負責員工發展的副總裁職位，其職責相當於首席學習官。首任Susan Norton的第一步，就是以副總裁的身份與其他各部門的副總裁溝通，以確定企業正在面對的挑戰。這種坦率交流，最終帶來一項為期三天的學習。散布全球的經理人，第一次有機會聆聽最高層對領導力的看法，並在跨部門的非正式交流中加深了對自身職能的認識。
其他部門或職能在公司中都具有戰略作用，學習型組織也有。創建一種學習型模式，有一個學習計畫，找到學習功能合適的位置。”學習”替代”培訓”現象的出現，表明CLOs和學習員工正逐漸擴大他們的角色，以涵蓋人才管理、組織發展、繼承管理、組織設計、業績諮詢、組織分析和執行教練。幫助組織做出解決方案，是學習型組織的一項綜合性作用。學習功能的重點不是遞交培訓計畫——學習功能的存在為的是增加個人和組織的績效。確定組織的需求，以及學習型組織如何增加價值，為公司創造一個戰略優勢。 CLOs不斷掃描業務以尋找學習機會，包括組織、領導和市場的變化。CLOs充分利用機會和槓桿作用學習。尋求公司的”拐點”即學習至關重要的時候（如一個過程，結構或產品變更）。在這些時刻，最大限度地提高學習型組織，並協助業務執行其計畫。高級領導的地位使CLO能進行戰略性的思考，從全局角度出發指揮學習活動，在全公司範圍內系統地開展學習活動。如何理解企業的戰略目標，並結合企業各項目標來統籌提供合適的培訓解決方案，是CLO最重要的職責，這也是CLO和傳統培訓經理的最大區別。
組織與實施學習計畫
一、溝通並確定學習需求：CLO需要學習如何運用商業語言來代替培訓語言。 針對經理層的學習計畫是各個企業中最重要的部分。對經理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會如何更好地確定企業的戰略方向，在觀念上更”放手”地讓一線經理去完成應該完成的任務。對中層主管來說，因為經理是公司文化，包括學習文化的傳承者，應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對領導的員工隊伍的能力和業務需求，提出主管領域的學習需求，幫助CLO形成企業整體的學習需求。在GE，每位員工從進入GE的第一天起，就開始了一個終生學習的過程。大學剛畢業的新員工、有一定經驗的中層管理者及高管，三類員工都能找到合適自己的學習項目。
二、選擇學習方式：超越課堂，參與業務並將學習納入員工每一天的工作內容——學習不應被視為”工作以外”的事情。它發生在工作中、貫穿每一天、橫跨每個領域。大部分真正的學習不是發生在課堂環境中。行動網路、線上學習、虛擬的和工作中的學習、以及部落格和網路研討班，為員工的發展提供了非傳統的體驗。
公司的持續增長可能由於其擁有合格且有準備的領導人的連續供應，當他們可用後能夠承擔額外的責任和職位。建設管理力量和發展強大的領導人才輸送管道是一種戰略需要——一家公司大量的學習預算應花在領導力發展上。建設領導能力時，培養偉大的領導人可以提高員工的滿意度、員工保留和公司的整體表現。
推動形成學習文化
CLO的使命，不僅是運用自身”關聯”企業全局的能力和領導力，通過”洗腦”式的全員學習應付企業的一次次變革；更重要的是建立持續改進的學習型文化。在首席學習官的日程表上，前一項是與CEO討論接班人培養問題，下一項或許就是在某項培訓的現場，聽取受訓員工的反饋。 “當來自全球各地的人聚在一起思考、討論和用全球的心智提出他們的工作，那時你會知道全球學習文化在起作用。多樣的學習框架思路貫穿組織的全球運作結構、協定和交流鼓勵文化交流和鼓勵員工以全球的視角思考業務，而從當地的角度行動。”微軟的工程優秀管理者Cedric Coco說。 “這是分享文化，而不是一個全球文化。
CLO開始時將學習的目標設定得更實際一些，重點衡量學習對提高員工勞動生產率和縮短達到熟練程度時間的貢獻。看到了短期的”甜頭”，企業里才有更多的人支持學習的進一步實施；二，學習也是一項投資，它的回報應在更長的時間內進行衡量。CLO需要開發一套學習與業務業績和員工能力相結合的績效指標，衡量一個時期的學習回報。
學習績效評估
值得一提的是，CLO還需要組織設計學習的績效考核體系和激勵機制，促進學習型企業的構造。具體而言，可以將學習放到員工，特別是中層以上經理的考核指標中去，並根據表現，實施相應的激勵措施。只有這樣，大家才更有學習的積極性，才能將學習潛移默化成為一種文化。
因為企業文化，因為領導力，培訓主管第一次如此接近公司的決策層。但是，成長為首席學習官的他們，仍需時時回歸最初的角色定位，向公司及員工證明每一項培訓與學習的價值。
三重境界
鑒於對時間管理的重視，企業中出現了“首席效能官”；而又因為學習型組織建設的需要，“首席學習官”也開始在不少跨國公司中出現。作為一個學習的場所，學校中更需要一個“首席學習官”，而校長，應該責無旁貸地擔起這個責任。
善於學習之境
一是善於選擇學習的內容。在當前的時代背景下，教育學、心理學、管理學方面的知識肯定要學，經濟學、社會學，甚至行銷學、廣告學等方面的知識，也需要涉獵。
二是善於選擇學習的對象。除了向有字書學習外，更要向無字書學習；不僅向教育家學，還要向教師學，在學習的過程中不斷提高自己的管理水平。
三是善於選擇合適的學習方式、方法。資訊時代，除了傳統的文本學習的途徑和方式外，可以通過網路來學習，可以參與論壇的討論，可以用咬文嚼字式的精讀，也可以一目十行式的略讀，關鍵是注重實效。
影響團隊文化之境
學習，意味著改變，改變組織中人員的思維，創新學校的文化。
“首席學習官”的使命，不僅僅是通過“洗腦”式的全員學習來被動應付教育界的一次次變革，更重要的是建立持續改進的學習型文化，否則“首席學習官”只是培訓官。
改變思維定勢和觀念。每個人的思維定勢和舊的觀念根深蒂固地存在於內心，影響著人們認識世界和改造世界的意願與方式，而組織同樣可能存在一種共有的思維模式。改善思維定勢的修煉即檢查和修正過去以局部或靜態思考的方式為主的思維模式，向注重互動關係與動態變化的思考方式為主的共同思維模式轉變。同時，成員之間應充分表現自己的意願與想法，而且每個成員都以開放的心靈容納他人。
建立共同願景。共同的願景是組織中人們所共同持有的意向或景象，它創造出人們是一體的感覺，並遍及於組織各方面的活動中，從而使各種不同的活動融匯起來。共同的願景的作用在於為組織學習提供焦點與能量，並激發組織成員形成不斷向前超越的力量。
開展團隊學習。是指為了達成共同目標彼此分工協作相互依存的人群。團隊學習是發展團隊成員相互配合實現共同目標的學習活動及其過程。團隊學習的修煉要求成員超越自我，克服防備心理，學會相互學習和工作，形成共同思維。
建設學習型學校之境
終身學習。它一方面體現為每位教職員工終身學習的意識、習慣與能力，另一方面也體現為學校教育旨在為學生未來的終生學習奠定基礎，使學生在未來複雜多變的社會生活中具備可持續發展的能力。
全員學習。在一個學習型組織中，任何人無一例外地理應是學習者。
全程學習。世界上唯一不變的東西就是“變化”，一張文憑，甚至幾張文憑也不能讓人享有終身的優勢，只有堅持終身學習，才不會被時代淘汰。要適應變化就只能學習。
團隊學習。這有助於形成共同的價值，達成共同的目標。重要的是，教師學習要與學校發展的目標與共同的價值觀聯繫起來。團隊學習並不是簡單的個人智慧的疊加，而是要通過團隊學習使集體的智商達到一個新的高度，提高集體戰鬥力。
前提
當培訓需要與戰略相結合，當打造學習型組織成為企業目標時，那也許企業就需要一位”首席學習官”了。
作為一個誕生不久的崗位，首席學習官的權力邊界仍在摸索中，但是為企業帶來的改變早已超出了CLO的本意。在公司任命首席學習官之前，不妨聽聽白思傑的觀點，”我們重視培訓，所以提供了這樣一個賦予更多職能的職位，這是根據目前經營的需要，針對這一個階段而作的一種制度安排。”在現階段，如果企業戰略的重心並非員工的學習，首席學習官就只是一個頭銜。
如果企業想在千變萬化的環境中制勝，如果企業已將學習視為企業的重要活動，並積極將學習活動結合到企業各項營運流程中，如果想打造學習型的企業，那么，將需要一個CLO。
“你永遠不能以完成時態說我們已經是一個學習型組織。”彼得·聖吉的名言為首席學習官指出了一個近乎無限的施展空間。改變的手段與目標，也在於學習。首席學習官的使命，不僅僅是通過”洗腦”式的全員學習應付企業的一次次變革，更重要的是建立持續改進的學習型文化，否則首席學習官只是培訓官。
