食品安全危機是指因食品數量和質量問題對人群、組織、社會和國家產生的重大危害事件。
基本介紹
- 中文名：食品安全危機
- 原因：因食品數量和質量問題
- 類型：重大危害事件
- 解決途徑：溝通
分類,管理責任界限,傳播溝通,
分類
根據產生的原因，食品安全危機可分為不可預知食品安全危機和人為食品安全危機。不可預知食品安全危機是指在人類不可抗逆的情況下發生的食品安全事件；而人為食品安全危機是指食品經營者由於過失或故意違反食品衛生法律或法規而引發的食品安全事件。例如，由於產品本身存在問題或是由於原材料的供給出現問題導致產業鏈危機，就屬於人為造成的食品安全危機，主要重大的食品安全事件多因道德因素而起，具體可以分為產品質量危機和原料安全危機。在“三鹿”事件中，由於原料奶的問題導致了產品的問題，這樣，有些供應合格原料奶的奶農也受到波及，不得不倒掉原料奶。
根據存在形態，食品安全危機可分為顯性食品安全危機和隱性食品安全危機。顯性食品安全危機是指引發食品安全事件的原因、結果、危害事實均以外在的形態表現出來，而被人們直接認知或通過判斷而認知的食品危機事件；隱性食品安全危機是指食品危機事件必須通過特定的科學技術手段或者在現今的條件下還無法被人們所認識的食品危機事件。
根據食品種類，食品安全危機可分為物理性食品危機、化學性食品危機和生物性食品危機。
根據危害程度，食品安全危機一般可劃分為四級：Ⅰ級(特別嚴重)、Ⅱ級(嚴重)、Ⅲ級(較重)和Ⅳ級(一般)。
食品安全和企業的利益密切相關，企業遵守食品安全等方面的行業規定和標準，就能減少危機的發生，就不會遭受法律的制裁；另一方面，生產安全的食品也說明了企業對社會負責任，並為社會作出貢獻。
管理責任界限
突發食品安全事件以其非預期性、緊迫性、不確定性等特點，給成功應對危機帶來許多困難。要成功地戰勝危機；往往需要動用各種資源，包括政府的、企業的，甚至是全社會的。因此，我們必須認識到，在食品安全危機管理中，政府、企業、社會分別承擔著不同的責任，有不同責任界限。
一、食品安全危機管理中政府的責任
政府在食品安全危機管理中應該承擔什麼責任?責任的界限在哪裡?這些問題必須加以明確。
(一)政府在食品安全危機管理中應承擔著重要責任
從政府的本質特徵看，維護公共安全是現代國家的首要責任，同時，它也是國家產生的基礎和國家固有的屬性。因此，我們可以認為，維護公共安全是現代國家的首要職能。而食品安全危機對人民民眾身體健康和生命安全構成嚴重威脅，可見，當食品安全危機爆發時，政府的首要責任就是團結人民，樹立信心，領導全社會去管理和應對危機，最大限度減少傷亡和損失。
從政府的職能看，公共危機管理是政府的重要職能。現代政府，是以提供公共產品，為公眾服務為首要職責的政府。食品安全是最重要的一種公共產品，保障公民的飲食安全，就是保護公民的健康和生命，是現代服務型政府所必須承擔的一項基本職能，它直接關係到一個國家的發展與穩定。因此，在食品安全危機對公民的身體健康和生命安全受到嚴重威脅時，領導人民積極應對危機，控制和戰勝危機，就成了政府的重要職能。
(二)政府在食品安全危機管理中的責任分析
政府在食品安全危機管理中應當承擔的責任主要表現在：
1．政治責任
在公共危機管理中，政府要承擔巨大的政治風險。由於現代社會危機頻發，並且破壞力巨大，因此公共危機管理往往成為社會輿論關注的焦點。公共危機管理是否成功，已經對政府的公共管理能力形成巨大挑戰，公共危機管理失敗，甚至會直接導致人們對執政黨執政能力產生懷疑，甚至會影響政府的合法性。食品安全危機作為公共危機的重要組成部分，如果管理不善，或出現失控狀態，同樣將對政府的形象將造成巨大損害，影響人民對政府的信任度。
2．法律責任
政府在食品安全危機管理中的責任是一種法律責任。世界上很多國家都制定了公共危機管理的相關法律，來規範危機管理中的政府行為。因此，政府在食品安全危機管理中必須要依法行事，如果政府有關部門工作人員在危機管理中如果沒有依法行事，就必須依法承擔相應的法律責任，甚至受到法律的制裁。
3．經濟責任
政府在食品安全危機管理中承擔著大量的經濟責任。第一，在危機的預防、監測和預警過程中，政府承擔了主要的成本，如為了建立預防文化的宣傳、培訓成本；制定有關法律、法規的成本；建立危機管理組織機構的成本；制定危機預案，購買食品安全監測、預警設施和設備的成本；進行物資儲備和物資調配的成本等。第二，在危機爆發時，政府全力投入應急管理，政府的指揮和決策、信息平台的運轉；啟動應急預案、緊急救援、實施危機控制等都需要投入大量的人力、物力，花費大量的成本。第三，危機後評估、賠償、補償和救助，心理干預，以及危機後總結的成本很大程度上都由政府承擔。
二、企業在食品安全危機事件中的社會責任
(一)企業社會責任理論
企業社會責任這個概念產生於19世紀末，最早可查的是1924年由美國學者謝爾頓提出，但當時沒有引起多少關注。1953年，霍華德·R鮑恩出版了《企業家的社會責任》一書，使公司社會責任正式走進人們的視野。企業社會責任，目前已在國外企業管理的實務界和學術界中產生了廣泛影響，但在中國這一課題還只是停留在一個新的理念中。
國外公司社會責任理論認為，利潤最大化僅僅是公司目標之一，除此之外，公司尚應以維護和提升社會公益為目標。各種企業制度包括法律制度必須在企業的利潤目標和公益目標兩者之間維持平衡。從上述分析可以看出，所謂企業肩負的社會責任，就是要對除股東以外與公司發生各種聯繫的其他相關利益群體負一定的責任，即維護公司員工、客戶的利益以及對所在社區和社會環境負責。社會責任具體可以分為經濟責任、文化責任、教育責任和環保責任等幾個方面。就食品生產企業來說，提供清潔、衛生，符合食品安全，能滿足消費者需求的產品就是企業應有的社會責任。在現在市場經濟條件下，社會責任更加作為一種管理的理念被企業所重視。它一方面從企業文化、價值觀和戰略的高度上對企業危機的防範給予指導；另一方面也在危機發生時為危機的處理提供幫助。社會責任的觀念對食品企業的業績和危機管理的影響是全面的，也是深遠的。根據美國學者鮑曼和海爾對82家食品加工企業年報的分析，發現那些在年報中提到社會責任的企業其業績明顯優於那些沒有提到的企業。
在我國現階段的食品安全監管體系中，一直明確食品企業是食品安全的第一責任人，必須對本企業生產經營的食品質量負責。一旦發生食品安全事故，企業有責任採取各種措施，千方百計召回和控制問題食品，防止危機擴大和升級，儘量減少危機造成的損失。當然，企業也應該把事故的情況及時告知政府，這樣才能實現危機管理的統一指揮，才能動員全社會的資源來戰勝危機，對於問題食品造成的危害，企業還要承擔相應的賠償責任。
(二)社會責任對食品企業危機管理的影響
首先，社會責任作為一種對企業的價值觀有重大影響的管理理念和經營理念將產生重大的指導意義。經濟學家厲以寧認為，企業最重要的社會責任就是為社會提供優質的產品、優質的服務，出人才、出經驗。這是企業最大的成果。美國自由主義經濟學家米爾頓·弗里德曼曾說：“企業的一項，也是惟一的責任就是在比賽規則範圍內增加利潤也就是說，無欺詐地進行公開和自由的競爭。”但是，我們應該注意到，這句話中隱含著一個重要的假設，即無欺詐的競爭。那么對食品生產企業來說，無欺詐的競爭最重要的就是要把消費者的生命安全放在第一位，本著對消費者負責的態度生產出高質量的產品。可這一觀念的轉變不是輕而易舉就能實現的。從近一段時間以來發生的食品企業危機事件來看，重視加強對企業的領導者、管理者和普通員工的素質教育和社會責任心的教育，已成為當務之急。零點調查的《京滬兩地企業危機管理現狀研究報告》顯示：72．7%的中高層管理者屬於低危機識別能力者，9．4%屬於中等危機識別者，僅有18%屬於較高危機識別能力者。調查還發現，44．1%的企業尚沒有建立危機管理團隊。
更進一步說，在知識經濟發展的今天，社會責任在企業長遠發展的戰略上決定企業生存狀態，決定企業競爭力，決定企業利潤，決定企業的發展核心，承擔和確認企業自身社會責任也是食品生產企業危機管理的核心。企業面對著對內和對外兩個環境，從社會責任的角度說，一個有遠見的企業會考慮與其利益相關的所有人員：股東、管理人員、普通員工、客戶、該企業所在的社區進而整個國家。
其次，我們從危機的具體處理措施上看社會責任的影響。從對危機處理的一般原則來看，當危機發生時，首先要迅速地確認危機。不管危機的具體原因如何，都要從保護消費者利益的角度，本著對社會負責的態度，儘可能地消除對消費者的損害。否則，不管危機的原因是否處於企業本身都會對消費者的感情造成傷害，對企業及其品牌造成負面影響。從近一段時間以來發生的這些危機看，有的的確是部分產品出現了安全問題，有的則是被假冒產品陷害，有的則屬於可爭議範疇。但無論是哪一種情況，事件本身都引起了輿論和消費者極大的關注，企業所應承擔的社會責任不言而喻。儘管危機發生的原因各自不同，然而，縱觀食品生產企業對危機管理的反應卻驚人的相似，要么是沉默不語，希望依靠品牌的威力將危機事件掩蓋下去；要么是矢口否認，希望依靠企業公關力量將責任推給他人。總之，企業不是光明磊落地承擔應盡的社會責任，而是用一切手段開展危機公關，力圖掩蓋和蒙蔽政府部門和媒體，混淆視聽，欺騙消費者。認為企業可以通過危機公關這一策略，使企業“轉危為安”。對一個企業來說，能否自覺地履行對社會的責任，不僅是體現企業道德水準的重要標誌，更是體現企業成熟程度的重要標誌。尤其在面臨危機之時，企業更應具備主動承擔責任的意識。每次危機都是對企業綜合素質的嚴峻考驗。
最後，企業獲得應得的利益時必須懂得“君子愛財，取之有道”。也就是說，在承認企業對正當物質利益追求的同時，也要對企業社會責任的承擔進行必要的規範，即所謂“有道”。人們對企業尤其是著名企業品牌的看重，更多的是對品牌所代表社會責任的信任。如果這樣的企業出現了質量危機事件，那么在未來的一段時間，消費者就會在內心裡產生一種無形的牴觸心理。特別是危機事件發生以後，企業對其責任進行推卸或搪塞，那么這些企業的原有的好形象在消費者心中將蕩然無存。
三、其他組織在食品安全危機管理中的責任
在食品安全危機管理過程中，政府以外的其他組織同樣也起著十分重要的作用。
(1)非政府組織在食品安全危機管理中的責任。在公共危機管理中，常常活躍著大量的非政府組織，尤其是在緊急救援和危機後的救助中，僅有政府是不夠的，政府的財力畢竟有限，還需要社會廣泛的參與。在組織社會各界參與的過程中，各種非政府組織發揮著越來越重要的作用。例如紅十字會、各種慈善組織和各種宗教組織都在歷次的災難中發揮過十分重要的作用。當然，這些組織所承擔的責任僅僅是一種道義責任，沒有任何強制性的約束力，不承擔責任也不會受到懲罰。
(2)保險責任。保險公司在食品安全危機管理中常常要承擔賠償責任。但保險賠償與一般的賠償不同，它的賠償義務不是因過錯而產生，而是基於契約關係而產生。保險也是一種救災形式。它是保險公司通過與受害者簽訂保險契約，按經濟契約履行賠償義務。儘管保險參與危機管理活動的方式和手段與其他危機救助形式不一樣，但最終目的都是為了分散風險，減少受害者損失，幫助被保險人及時獲得經濟補償。
四、危機處理的原則與基本策略
在危機處理中要時刻注意把握5個原則：
一是公眾利益至上原則。當危機發生時，將公眾的利益置於首位。要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。在這個問題上，企業短視必然會釀成嚴重的後果。如在曾經轟動一時的東芝筆記本電腦、三菱越野車事件中，幾家日本大公司所表現出的“以我為中心”、對中國消費者極不負責的態度，就嚴重違背了公眾利益至上原則，實在是企業危機處理中的敗筆。危機過後，不僅這幾家當事公司企業形象一落千丈，市場份額急劇下滑，更嚴重的是，它使中國消費者對過去長期形成的日本產品和服務質量優異的看法產生了懷疑，對所有在華的日本公司都造成了不良影響。
二是全局利益優先原則。當危機發生時，局部利益要服從組織全局的利益。危機可能由局部產生，但危機的影響則是全局性的。因此在危機處理中要有全局的觀念，關鍵時刻要敢於拿出“壯士斷腕”的氣概和勇氣來。
三是主動面對原則。當危機來臨時，企業應立即成為第一訊息來源，掌握對外發布信息的主動權。要主動配合媒體的採訪和公眾的訪問，及時提供第一手訊息，從而有效避免媒體的誤導和公眾的誤解。
四是誠實原則。當危機發生時，媒體和公眾最不能容忍的事情並不在於事件本身，而在於企業千方百計隱瞞真相，故意說謊或者誤導公眾。因此，企業在處理危機時，如果由於各種原因不能完全講出真相和所有細節，但最起碼應保證披露的內容完全是真實的，以求得公眾的諒解和支持。
五是決策快捷原則。危機一旦發生，管理層必須迅速作出反應，在最短時間內查明問題，快速作出判斷，並及時採取有效的應對措施。如果沒有做到這一點，就會導致猜疑、挫折甚至別有用心的誤導，從而喪失公眾與內部員工的支持。加拿大一位企業危機管理專家曾發出感概：“危機發生的第一個24小時至關重要，如果你未能很快地行動起來並已準備好把事態告知公眾，你就可能被認為有罪，直到你能證明自己是清白的為止”。
傳播溝通
當食品安全危機爆發後及時的溝通是化解危機的重要途徑之一。危機管理中要做的溝通包括四個方面：內部員工、政府及相關部門、媒體以及消費者。
(一)組織內部的溝通
與組織內部員工的溝通應該是危機溝通中的第一步。內部溝通有三個作用，一是容易激發出員工對組織處境的同情並增強責任感，二是可以避免謠言由內向外傳播，三是保持組織的有序運轉，減少危機的破壞程度。可惜很多組織並沒有認識到這一點，當爆發危機後，很多員工包括高層幹部都不知道發生了什麼，他們的信息來源與消費者一樣來自新聞媒體。組織在一開始就失去了員工這一寶貴資源的公關支持。
1999年可口可樂比利時中毒風波時，可口可樂中國公司的做法頗值得借鑑。1999年6月14日下午，比利時衛生部決定禁止銷售所有在比利時生產的可口可樂和芬達飲料。當天，可口可樂北京辦事處的全體員工就被電話告知此事。15日一上班，北京辦事處員工的電腦里就收到了通過公司內部網路傳來的關於危機事件的所有訊息、發現的問題以及統一對外的原則。員工對企業的情況熟悉了，對外表達自己的觀點時心裡就有了準則，不至於產生謠言四起的現象。在整個危機公關過程中，可口可樂中國公司內部步調一致，聲音統一，企業內部信息總是保持快速有效、和諧統一的流動，員工的才智也幫助公司安然度過了危機。
在危機中與員工溝通要注意幾個原則，否則成效不大甚至適得其反。
——“快”。員工應該在其他途徑傳播訊息之前就能夠了解危機情況，要讓員工知道哪些信息是可以公開的，哪些不可以公開。如果可能，可以採納員工的建議。不論危機多么嚴重，一定要讓員工知道事實真相。
——“多”。要儘可能多地向員工傳達有關信息，尤其是一些核心信息，不要讓員工覺得自己有被操縱的感覺，否則他們會不支持企業。如果員工想知道的是機密，也要告知他們為什麼現在不能告訴他們。
——“充分的機會”。為員工提供更多的機會表達個人意見，不論是提問題、探究問題還是發泄不滿，企業都應該為他們提供機會。讓員工隨著企業的行動而行動。
——選擇合適的發言人，保持內部溝通的良好效果。
(二)與政府部門的溝通
在很多危機場合，企業應該倚助的關鍵公眾往往是政府、行業協會等主管部門，藉助他們的權威往往更容易消除不良影響。化解危機。
20世紀70年代末，號稱美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，由於經營管理不善和石油危機的衝擊瀕臨破產的邊緣。然而，臨危受命的公司董事長兼總經理艾柯卡藉助政府公關，奇蹟般地使克萊斯勒重新崛起。
首先，為了走出厄運，公司向政府提出了十幾億美元的貸款擔保計畫。為取得政府支持，艾柯卡不惜重金僱傭說客，遊說於國會內外，活動於政府各部門之間。他們強調企業發展對國家發展的影響，如果挽救克萊斯勒公司，就可以避免工人、汽車商和材料供應商共60萬人失業的危險。假如克萊斯勒公司倒閉，全國失業率會提高0．5%，國家一年就要向失業工人支付失業保險費和福利費27億美元。
艾柯卡對國會議員們說：你們可以選擇，是願意現在就付27億美元呢?還是願意提供以後有機會歸還的僅有27億美元的一半、為期數月的貸款保證呢?前者現在就付，後者以後再付。
艾柯卡還出席了由眾議院、銀行、財政和城市事務委員會下設的經濟穩定小組委員會舉行的聽證會，在會上分析了克萊斯勒公司振興的有利條件和發展潛力，他指出，只要得到政府的幫助，公司是會有轉機的。
為了使申請獲得批准，克萊斯勒公司又進行了有針對性的公關活動，從選票方面對議員施加影響。他們給每一位眾議員送去一份選區中與克萊斯勒公司有來往的供應商與推銷商名單，在全國535個選區中，只有2個選區沒有克萊斯勒公司的供應商和推銷商。這份名單對症下藥，取得了極好的效果。
在企業界有一個極端的說法，就是把廣告做給企業公關的對象，克萊斯勒也沒有忘記這一點。
為了使政府及其他公眾相信克萊斯勒公司是一家可靠的公司，他們開展了一場公關廣告宣傳活動，這個活動大大促進了國會同意給予公司貸款保證。活動期間，卡特政府及國會裡的人，都拿著這些廣告進進出出。卡特本人公開表示支持克萊斯勒公司，並授權財政部去處理克萊斯勒公司案。可以說，沒有最高行政機構的支持，這項法案最終絕對不會通過的。
艾柯卡長達數月的情況通報性的遊說，終於將政府有關決策人和大部分國會議員爭取到自己一邊，眾議院最後以221票的多數通過了《貸款法案》，表示對克萊斯勒公司的支持。克萊斯勒公司從政府那裡獲得了15億美元的貸款擔保，是有史以來美國政府向私營公司提供的最大一筆貸款。
藉助政府支持，克萊斯勒公司一步步走出困境，得以重新躋身於世界汽車工業強手之列。很難想像假如企業當時沒有開展一系列有理、有據、有情的政府公關活動，假如得不到政府的支持，克萊斯勒公司將會面臨何種命運呢?
(三)與媒體的溝通
危機管理中，新聞媒體的作用越來越大，對於企業來說，危機的惡化在很大程度上來自於媒體的推波助瀾，正是由於輿論監督的存在才使得危機管理變得更加艱難，所以做好與媒體的溝通顯得尤為重要。
與媒體打交道需要一定的技巧。福萊靈克諮詢公司發明了一個簡單的與媒體合作的公式：
(3w+4r)·8f=v1或v2
用這個公式既可以評價危機中溝通的成果，也可以用來分析與記者溝通的效果。
公式中3w是指在任何一場危機中，溝通者需要儘快知道的三件事：一、我們知道了什麼(what did we know)；二、我們什麼時候知道的(when did We know about it)；三、我們對此做了什麼(what did we do about it)。媒體提問和企業反應之間間隔的時間，將決定這個反應是成功還是失敗。如果一個企業對於它面臨的危機認識太晚，或是反應太慢，那它就處在一個滑坡上，掌控全局會變得很困難；如果不能迅速地完成3w，它將會無力回天。對於企業來說，信息真空是最大的敵人，因為總有人會去填充它，而且往往是負面的信息。
公式中4r是指企業在收集了正確的信息以後，給自己在這場危機中的態度定位：遺憾(regret,)、改革(reform)、賠償(restitution)還是恢復(recovery)。與危機打交道，一個企業要善於表達遺憾，保證解決措施到位，防止未來發生相同事件並且提供賠償，這一定位要保持到安全擺脫這次危機之後。
8f是溝通時應該遵循的8大原則：
1．事實(fact)：向公眾說明事實的真相。
2．第一(first)：在其他方面做出反應前率先對問題做出反應。
3．迅速(fast)：處理危機一定要果斷迅速。
4．坦率(frank)：溝通情況時不要躲躲閃閃。
5．感覺(feeling)：與公眾分享你的感受。
6．論壇(forum)：在公司內部建立一個最可靠、準確的信息來源，獲取儘可能全面的信息。
7．靈活性(flexibility)：對外溝通的內容不是一成不變的，應關注事態的變化。
8．反饋(feedback)：企業對外界有關危機的信息要作出及時反饋。
如果3w、4r和8f做得正確，企業在危機中會成為v1，即“勇於承擔責任者(victim)”。公眾會認為企業很負責任，從而會對企業從輕發落。反之，企業很可能會被當作v2，也就是“惡棍(villain)”。公眾會認為企業的行為和言辭避重就輕、不負責任，這容易導致員工意志消沉、股東抗議、消費者投訴等不良後果。
下面幾個問題可以幫助企業判斷自己與媒體的危機溝通是否達到了要求：
(1)在危機發生的最初幾天后，媒體報導還在繼續嗎?
(2)消極報導的新聞數量是增加了還是減少了?
(3)記者是否不再向企業探詢看法或信息，而報導其他方面的新聞?
(4)企業對自己與所接觸的新聞媒體的關係該如何評判——熱忱而專業還是對立而不信任?
(5)企業的核心信息是否都被媒體採用了?
(四)與消費者的溝通
沒有一個企業不知道消費者的重要性，美國希爾頓飯店的創始人希爾頓先生有句名言一直被企業界奉為經典：一、顧客永遠是對的。二、即使顧客錯了，請參看第一條。在危機中，消費者是企業危機公關中重要的砝碼，誰失去了消費者，誰就失去了市場。
愛立信手機危機中，愛立信就是因為漠視消費者的要求，失去了中國這個廣闊的市場。2002年在中國發生的“砸賓士”事件中，賓士公司犯了同樣的錯誤。漠視消費者的要求，哪怕是正當的、合法的，最終受損失的依然是企業。
其實，在企業和消費者的互動中，主導權往往在企業手中，發生糾紛時，企業的一些積極行動看起來受益者是消費者，其實也是企業自己。對此許多企業沒有真正認識到，比如愛立信、賓士，結果吃虧的是企業自己。
