《阿米巴經營模式》是2010年東方出版社出版的圖書，作者稻盛和夫。阿米巴經營模式源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責行銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。
基本介紹
內容摘要,經營目的,階段問題,推行三個階段,需解決十大難題,基本條件,日本實踐,
內容摘要
阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經營模式成功的關鍵在於通過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。
經營目的
按照京瓷的阿米巴經營模式研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經營有五大目的：
1、實現全員參與的經營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實行高度透明的經營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領導人；
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
雖然將三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！
階段問題
推行三個階段
阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，為其命名為“量化分權”。阿米巴經營模式與“經營哲學”、“經營會計”一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式，是企業系統競爭力的體現。
阿米巴經營抓住了經營的本質，充分釋放每一位員工的潛能來實現經營，很多中國企業接觸到阿米巴經營之後恨不得馬上效仿。然而，大部分中國企業都不具備一步到位做到書本上那種狀態的小阿米巴的條件。
我們可以以此為奮鬥目標，但脫離具體的功法套路和修煉節奏，很可能導致“走火入魔”。
阿米巴經營模式的本質就是“量化分權”，推行時應該遵循基本的規律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。
具體說就是，中國企業要先從做好“SBU量化分權”開始，再實現“Min-SBU量化分權”，最後到達“Cell-SBU量化分權”的最高境界，也就是所謂的阿米巴經營模式。
需解決十大難題
總結並全面破解了中國企業在實施阿米巴經營模式的過程中遇到的十大難題。
- 貫徹經營理念：如何破解企業家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題？
- 如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？
- 看清經營實際狀況：如何劃分複雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？
- 量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？
- 獨立核算：生產、行銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？
- 內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？
- 推倒“部門牆”：經營組織細分後，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？
- 應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？
- 經營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則遵守起來比較容易。
- 培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”？
基本條件
所謂阿米巴經營並不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，根據日本神戶大學教授三矢裕《創造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，主要有以下五點：
實現阿米巴模式的第一個條件
第一個條件是企業內部的信任關係。作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關係到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基於這一點，京瓷的阿米巴經營並沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鈎。
實現阿米巴模式的第二個條件
阿米巴經營成立的第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，並不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想藉此偷懶的經營者。
實現阿米巴模式的第三個條件
阿米巴經營成立的第三個條件是及時把前線的數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場並追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。
實現阿米巴模式的第四個條件
第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理髮生的問題。因此如果發現有比現在更利於發揮阿米巴潛力的編程辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合併。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反覆檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編程。
實現阿米巴模式的第五個條件
第五個條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。這就需要基於實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
日本實踐
1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學，和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的經營手法。
阿米巴經營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。
澀澤榮一（1840～1931年）是“日本企業之父”、“日本企業創辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。
從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本“經營之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為“一手拿著論語，一手拿著算盤”。
為了將“《論語》與算盤”合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以“自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法”三項最為突出。在經營之術上，他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制（即SBU量化分權）、終身僱傭制、年功序列制等。其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。
1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示：“當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙於應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便於對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。”
