銀行績效評級就是採用一組財務指標和一定的評估方法，對經營目標實現程度進行考核，評價。銀行績效評級不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，從管理利潤提升到管理價值。
基本介紹
- 中文名：銀行績效評級
- 對象：對經營目標實現程度進行考核評價
- 缺陷：盲目擴張、內控管理考核滯後
- 建議：員工激勵方式等
- 轉變：以價值管理為核心的綜合效益考核
- 反映：銀行在特定時期的經營發展理念
現狀,存在的缺陷,建議,
現狀
我國商業銀行績效考核機制的現狀
目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規範。在指標設定上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的一個重要指向是建立以資本集約化為經營準則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑑國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
商業銀行及其監管部門在績效考核機制上的轉變，在一定程度上折射出銀行的經營理念：
一是資產質量理念。對資產質量指標的日益注重，是近年來商業銀行績效考核機制的重要轉變之一。首先，突出了資產質量在整個考核體系中所占的權重；其次，資產質量指標不斷細化，由單純強調“雙降”發展到考核現金清收率、表內外抵債資產變現及風險資本總量等。資產質量理念的強化有助於引導商業銀行注重風險防範，增強經營活動的安全穩健性。
二是結構調整理念。為調整收入結構，轉變盈利模式，商業銀行在效益類指標中加大了對中間業務收入的考核，同時為促進業務均衡發展，近年來商業銀行正不斷加大零售業務考核的比重。
三是資本約束理念。近年來，商業銀行的績效考核除了繼續對風險資產總量進行考核外，已開始引入資本約束理念，對利潤的計算按資本收費後的來考核，這就要求業務發展服從於經濟資本的增量預算，由此強化了經濟資本對風險資產總量的約束，有利於抑制規模的盲目擴張，為銀行向集約化經營轉變奠定理念基礎。
存在的缺陷
目前商業銀行績效考核存在的缺陷
（一）經營理念仍停留在“向規模要效益”，容易導致盲目擴張。集約化經營的標誌是銀行能夠不斷提高投入產出比率，保持較高整體運營效率；而利潤是一個規模化指標，是對經營業績的簡單衡量，並不能體現銀行的經營效率。貸款風險的暴露有可能是幾年甚至十幾年以後的事情，因此單純的利潤考核並不能代表銀行已轉向集約化經營，只有當銀行經營管理保持較低營業費用率，並對利潤進行有效風險調整及充分撥備後，追求利潤才是真正轉向集約化經營。目前，我國商業銀行仍過分注重規模指標，具體表現在：一是主體業務指標中，對時點數指標設定權重較大，容易造成業務機構和行銷人員的短期行為；二是人員考核中，過於注重業務規模，利潤考核占比較小，不利於促進銀行盈利能力的提高；三是績效考核中缺乏風險補償理念，表現在業績激勵上“當期兌現”，導致“利益即期回報，風險隱患留行”，這種責權利的不對稱誘使經營人員為完成考核任務獲得獎勵而不顧經營風險，採取短期化手段，將直接制約銀行的可持續發展。
（二）內控管理考核滯後。目前，國內大部分商業銀行內控考核內容僅為籠統的內控管理、重大違規以及服務質量等，考核指標的細化和量化不夠，考核方法上重事後懲罰，輕事前和事中考核。容易造成銀行不同部門間難以發揮有效制衡，致使短期化經營、違規經營及不正當競爭現象難以被及時糾正。
（三）採取自上而下的目標考核，考核指標設定不合理。目前，國內大部分商業銀行採取總、分、支行自上而下逐級進行目標考核的辦法，下級機構只能被動地接受上級機構考核。績效考核指標主要採用指令性指標的方式。各行為完成考核指標，充分體現業績，往往分解指標層層加碼，致使基層經營單位“唯指標為上”，無暇顧及管理質量和效率。
（四）缺少員工參與，缺乏績效診斷。完善的績效管理應該包括績效計畫、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環節，並且重視員工的全過程參與。員工作為績效考核機制的對象和載體，其對考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，商業銀行績效考核中員工參與度不高，缺乏對員工進行績效診斷、輔導與反饋，容易出現重數字輕行為、重結果輕過程，不利於員工能力的開發，不利於銀行長遠績效的提高。
建議
改善績效考核體制的建議
（一）考核體系應實現自上而下與自下而上有機結合，強化績效計畫的科學性、權威性和合理性，增強分支機構的“自我控制”，建立科學的“雙向溝通型”管理文化，加強對行為軟目標管理和過程管理。
（二）採取多形式、多層次的員工激勵方式，實現中長短期激勵的結合。建立合理有效的薪酬管理體系，加強崗位分析與評價；多渠道進行考核，確保信息傳遞渠道暢通，分析及時、準確；強化約束糾偏機制，形成職業道德約束和合規經營意識，建立自上而下和自下而上的雙向約束機制，擴大對被考核對象的受約束面。
（三）適當增加非財務指標，完善績效考核內容。作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本(資源)利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標。主要是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。同時，深入研究財務指標與非財務指標間定量關係，建立互補指標體系。
（四）建立外部監管機制，有效發揮監管導向作用，引導和督促各經營機構樹立科學發展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。一方面，在審計稽核、風險評級中重視對績效考核機制的分析和評價，督促建立科學的績效管理體系；另一方面，在審計稽核中將績效管理機製作為內部管理監管的重要內容，督促嚴格執行財務會計制度，完善業務費用管理和監控制度，抑制盲目規模擴張和非理性競爭行為。
