通信運營企業多年來以技術驅動為先導、以政府保護為資本的格局顯然被打破了，市場化競爭格局已經形成，由於客戶差異化越來越顯著，企業必須找出創造性的方法，適應市場化運作模式。一些諮詢公司對全球主要電信運營商進行了“面對競爭回響”的調研，發現現有的流程使企業難以迅速回響市場需求，新產品開發、客戶服務、服務提供以及計費營賬等關鍵業務流程必須“顯著改善”。如何改善？今天的產業環境使產業鏈分工變得細緻和專業，因此，至關重要的一點是，要以整合的觀點來看待產業鏈的活動。其中，供應鏈規劃和管理對通信運營企業提供產品和服務的影響越來越重要。
基本介紹
- 中文名：通信運營企業的供應鏈
- 外文名：supplychain of communication operators enterprise
- 套用學科：通信
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供應鏈簡介
供應鏈最早來源於麥可·波特的“價值鏈競爭”概念。它的定義為：“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈系統”。它也可以指在生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構。
一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還包括運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。例如，當一個顧客走進沃爾瑪的商店去買洗髮水，供應鏈就開始於這個顧客對洗髮水的需求，這個供應鏈的下一階段是沃爾瑪、運輸商、分銷商、P&G生產工廠。一個供應鏈是動態的，並且包括在不同階段之間流動的產品流、信息流和資金流。每一個階段執行不同的過程並且與其他階段互相作用。沃爾瑪提供產品、價格信息給顧客，顧客付款獲得產品，沃爾瑪再把賣點信息和補貨信息給配送中心，配送中心補貨給沃爾瑪，分銷商也提供價格信息和補貨到達日期給沃爾瑪。同樣的信息、物料、資金流在整個供應鏈過程中發生。
典型完整的供應鏈概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。譬如將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供應鏈就是通過計畫（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產者（製造活動）和運輸商（儲存運輸活動）以及下游的分銷活動，直至消費者同樣重視。
供應鏈基本要素
從供應鏈的基本結構來看，一般來說，構成供應鏈的基本要素包括以下幾點。
（1）供應商
供應商指給生產廠商提供原材料或零、部件的企業。
（2）廠商
廠商即產品製造業，是產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
（3）分銷企業
分銷企業是指實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。
（4）零售企業
零售企業將產品銷售給消費者的企業。
（5）物流企業
物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業，其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。
供應鏈流程
在供應鏈中有4個流程，包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通。4個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
（1）物資流通
這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個傳送貨物的程式。該流程的方向是由供貨商經由廠商、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。
（2）商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂契約等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過網際網路等新興媒體進行購物的電子商務形式。
（3）信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關係。
（4）資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠商等指向供貨商。
通信運營企業供應鏈
以當前的通信運營模式為基礎，圖1表述的是以通信運營企業為核心企業的供應鏈，反映出供應鏈中產品流、信息流、資金流的流向和控制點，反映了產業鏈各實體之間的供需關係。
在這個供應鏈中，內部供應鏈是指通信運營企業內部產品生產和流通過程中所涉及的採購部門（包括倉儲、運輸等）、生產部門（包括計畫建設、運維等）、銷售部門（包括市場、客服等）組成的內部供需網路；外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商（包括網路設備商、支撐服務商等）、各種渠道銷售商以及最終消費者組成的外部供需網路。但是，它比供應鏈的基本定義要複雜，因為多出了終端定製供應商和內容服務供應商沒有與企業的採購部門連結的供應鏈關係，且可以直接對最終用戶。
另外，根據通信生產的特殊性，供應鏈分為兩部分。第一部分為生產通信業務基礎設施，產品表現為上游供應商提供的各類網路設備及支撐系統（包括硬體和軟體）。其中，基礎網路設備供應商在生產實物型產品的過程中，往往有豐富的SCM經驗和較高的管理水平，但以前電信運營商之後的環節則鮮見SCM的蹤影，只在為運營商提供的ERP或eTOM產品系統中可以看到通信網路的設備採購與管理模組中提到了SCM套用。第二部分生產信息形態的通信業務包括運營商的通信接入服務、通信時長服務、增值服務等，服務提供商提供的內容服務等，以前也沒有多少SCM印跡。事實上，從21世紀開始，通信運營競爭的焦點就落在了供應鏈的第二部分——信息運營，但目前沒有哪個運營商將SCM上升到戰略層次來對整個產業進行研究與管理。
通信運營企業供應鏈示意企業所表現出來的所謂價格優勢、服務優勢、產品優勢等競爭能力，實際是企業能力的一種可模仿的表現形式，但決定這種競爭能力的企業組織基因則難以模仿。將管理擴展到單個企業之外的SCM理論與方法能夠為通信運營商在產業鏈中培養自己的組織DNA開闢新思路。
