以股份合作制形式開創中小企業改革的先河，一個縣級市諸城曾經受到各界的極大關注，“諸城模式”也由此出了名。儘管改革引發過諸多爭議，但時隔10年，諸城人至今還以走在前頭而自豪，並通過對當年的改革模式進行二次改制，不斷豐富著“諸城模式”的內涵。
基本介紹
- 中文名：諸城模式
- 目的：小鍋飯為改革出難題
- 時間：1992年4月
- 形式：股份合作制
基本簡介,發展階段,改革箴言,模式起因,基本做法,模式效果,
基本簡介
新“小鍋飯”為改革出難題
從1992年4月開始，山東省諸城市以明晰產權關係為突破口，以股份合作制為主要形式，對中小企業實施產權制度改革。在此過程中，改革不斷遭遇難題，諸城走出了一條“生產力出題目，生產關係作文章，靠深化改革化解新矛盾，促進新發展”的道路。
發展階段
按照諸城市政府的說法，10年改革，經歷三個階段。從1992年到1997年為第一階段。在此階段，主要是以明晰產權關係為重點，對縣域企業進行全面改制。當時，該市企業發展中面臨的突出問題是虧損面大，債務負擔重，後續發展乏力，當地政府在調查分析後，把主要原因歸結為產權關係不明晰，利益關係不直接。為此，1992年下半年在國有小型企業電機廠試點，並從1993年5月開始，對城鄉企業全面進行改制，主要採取了七種形式：股份制、股份合作制、外資嫁接、無償轉讓產權、破產、租賃和兼併等，而股份合作制是改革的主要形式，共有210家，占改制企業總數的77.2%。這種改制形式用通俗的說法就是職工平均持股，諸城模式也是以此為主要特徵被外界關注的。
在初步實現政企分開、轉換經營機制的基礎上，大多數改制企業由死變活、由虧變盈。但是，問題也隨之而來：隨著企業規模擴大，光靠職工入股籌資已不能滿足企業發展的需要，而且由於企業做大與個人股本份額相應變小，產權對股東的約束力明顯減弱，職工對企業的關切度下降。特別是由於平均持股，經營者所持股本份額太小，缺少足夠的責任感和壓力感，新的“小鍋飯”局面形成，改革又開始陷入困難。諸城四達公司作為最早一批改革試點的企業，其副總經理倪少波在接受記者採訪時對此體會很深。
“四擴一調”推進二次改制
改革不得不進入調整階段，二次改制也就自此開始。在這個階段，諸城市主要推行了“四擴一調”。按照諸城市政府的介紹，“四擴”，一是發動內部職工對企業追加投資，擴大股本總額。二是轉讓銀行貸款擴股：在不改變企業與銀行借貸關係的前提下，把貸款配置為貸款股，按照自願的原則，劃轉到個人名下，在規定期限內還本付息，將債務變股權，變企業負債為股東負債，變法人還款為眾人還款。三是量化新增資產擴股。就是對改制企業新增資產進一步明晰產權，量化配送給股東職工，記到個人名下，只作為分紅的依據，不得轉讓、繼承、贈予、抵押和變現，待轉移或變現時，由出讓人照章繳納個人所得稅。四是吸引社會法人資金擴股。“一調”，即調整股權結構：在推行“四擴”的過程中，鼓勵經營者和經營管理層人員多參股、持大股、控股權，形成一個持大股群體。
用四達公司副總經理倪少波的話說，“擴”是量的變化，而“調”則是質的變化。在他看來，這樣一調，就從利益機制上調動了企業經營管理者的積極性。據當地政府介紹，四達公司是諸城改制早、效果最好的企業之一，其絕緣產品的全國市場占有率達到70%，企業幾乎不負債，去年的產值1.87億元，銷售收入1.66億元，利稅1853萬元，利潤達1287萬元，均達到改制前最好年份1992年的10倍以上，倪少波個人就持有公司百萬元以上的股份。
據調查，到去年，諸城市162家改制企業，董事長持股50%以上的56家，占34.6%；董事會成員(不包括董事長)持股50%以上的45家，占27.8%；職工或持股會持股50%以上的32家，占19.8%；其他29家占17.8%。同時，在分配製度方面，開元公司在量化新增資產擴股過程中，設定了勞動股，不僅按勞分配、按股分紅，還讓勞動力參與稅後利潤分配，探索了新的分配形式。
企業組織形式升級有五種方式
改革的前兩個階段讓大部分企業開始由小變大、由弱變強，但它只是完成了救活企業的目標，新出現的“小鍋飯”問題需要在發展中解決。特別是，在改制初期以股份制或股份有限責任公司等形式登記的企業，按照1994年7月1日實行的公司法，其實都是不符合規範的。這就為進一步改革提出了新的考驗：企業組織形式需要升級。
目前，諸城市的企業都認識到了這一點，並根據自身的具體情況在做這件事情。政府也在引導企業繼續深化改革：(1)對具備一定規模的企業集團，將其核心企業和緊密層企業改組為規範的公司，完善出資人制度和母子公司體制，並實行增資擴股和資產重組，使母公司註冊資本超過5000萬元，組建五個以上子公司，使子公司註冊資本之和達到5000萬元以上，建立現代企業制度。(2)對股東人數多、規模大的股份合作制企業，在“四擴一調”的基礎上，經營管理層持大股作為自然人股東，一般職工股東組建內部員工持股聯合會作為法人股東，共同出資將股份合作制企業改組為有限責任公司。(3)對股東人數少、股權相對集中的股份合作制企業，具備公司法規定的股東和註冊資本條件的，在職工股東自願的基礎上，通過內部股權轉讓，直接由股份合作制轉換為有限責任公司。(4)對整體嫁接改造和資產重組的企業，將原企業內部職工股整體規範為內部員工持股聯合會，與其他企業法人股或外資股共同組建公司制企業，原企業予以註銷。(5)對困難企業，在資產債務重組的基礎上，直接按公司法的要求組建有限責任公司，通過老企業的淘汰和新企業的催生，實現企業組織形式的升級。
擱置爭論，強調發展
諸城經過10年的改革，脈絡很清晰：“改制”、“調整”、“升級”三個階段；與之相對應，諸城市政府把企業的發展也大致分為“放小”、“培強”、“做大”三階段。
“改革不能拘泥於形式，要大膽地試，只有觸及深層次的問題，改革才能真正改出成效，擱置爭論、強調發展才是對待事物的正確態度。”諸城企業改革所經歷的幾個階段，都在圍繞產權這一核心，循序漸進地進行，“改革的方向是正確的，促進經濟的發展是最好的試金石。”
接受記者採訪的諸城人對當年的改革嘗試幾乎都持肯定態度，並以第一個“吃螃蟹”為一件很值得自豪的事情。他們的理由是，經過改革，大部分企業活了，而且有的也已經很強了，縣域經濟發展起來了：2001年國內生產總值突破100億元；全市限額以上工業完成增加值32.5億元，銷售收入137.2億元，均同比增長15.9%，實現利稅9.4億元，增長21.8%，經濟效益綜合指數達到128.2%；財政總收入達到7.6億元，其中地方財政收入4.64億元；城鎮居民人均可支配收入達到5664元，農民人均純收入達到3738元。
諸城人認為，對於改革出現爭論是正常的，但不能因此耽誤了發展。“畢竟在改革的初期沒有現成的經驗和模式，能跨出這一步是不容易的。如果說諸城的改革走了些彎路的話，那就是改革到今天已經和全國同步了，走的時間長了一點。但嚴格來說，並不能算是彎路，因為諸城的代價就是其他地區借鑑的經驗，讓這些地區少走了彎路。先走一步，比後來者要多付出好幾倍的努力。”諸城市經貿局副局長王曙華這樣說，“改革必須有探索、提高、升華的過程。要對改革的探路者多一點寬容心。”
四達公司副總經理倪少波認為，改革的每一個階段都會遇到問題，需要按照不斷改革的辦法加以克服和完善。就每個企業來說，改革的效果不會都一樣，有些企業可能在半途走了彎路，成效也就不那么顯著，但並不能因此簡單地認為改革是錯的，“改革對不對，關鍵是看效益，看民眾滿意不滿意。”
改革箴言
採訪中，諸城市有關方面在總結十年改革時，還特彆強調了六方面的體會：
第一，縣域企業改革必須正確貫徹“抓大放小”的方針，堅持先“放小”後“抓大”。縣一級企業絕大部分是小企業，原則上都屬於“放”的範疇。在企業改革過程中，只有放得開，才能搞得活；只有先“放小”，才能在“放”的過程中把小“抓”大。
第二，企業改革必須堅持市場化的目標，著力在深化產權改革上作文章，必須從明晰產權關係入手，割斷政府與企業之間的“臍帶”，使企業成為獨立的市場經濟主體。
第四，深化企業改革，必須走“三改一加強”的路子，把改革與改組、改造、管理有機結合起來。改革雖然是搞活企業的前提和核心，但它代替不了改組、改造和管理，只有“三改一加強”配套聯動，整體運作，才能見到實效。
第五，企業改革與發展，關鍵在於加強領導，並注重企業經營管理者隊伍建設，建立健全激勵機制，充分調動企業經營者幹事業、比貢獻的積極性。
第六，深化企業改革，必須堅持系統的思路和連貫的政策，沿著一個目標、一條路子，堅定不移地走到底。從股份合作制到“四擴一調”，再到推進企業組織形式升級，都沒有偏離產權改革這條主線，也沒有拋開過去的基礎另起爐灶。同時又注意不守攤子、不背包袱，不拘泥於過去的框框，而是隨著改革的深入，適應新形勢新任務的要求，從更高層次上對以前的思路和政策不斷進行調整完善、創新提高，使之更加符合實際，更有利於企業發展。
模式起因
1992年諸城市對150家市屬獨立核算企業進行了清產核資，並對其中部分企業進行了資產評估，結果發現：(1) 企業虧損面大，虧損額驚人，有103家明虧和暗虧，占企業總數的68.7%，虧損額達1?47億元，相當於當時全市1年半的財政收入。(2) 國有資產流失嚴重。從32戶市屬企業的資產評估來看，國有資產流失1億元，流失率為63.7%(不含土地方面)；企業無法收回的呆賬和壞賬達1000萬元，占應收賬款的10%；此外，設備不提折舊、企業內部偷盜等也造成國有資產大量流失。(3) 絕大部分企業負債率偏高，全市企業資產負債率達85%左右。
基本做法
在上述背景下，1992年9月-1994年7月，諸城市以"先出售後改制、內部職工持股"為主要形式，在市、鄉企業中全面推行股份合作制改革。其基本做法是：
