薪酬設計技術

基本介紹

• 中文名：薪酬設計技術
• 個人價值 ：固有價值 
• 崗位價值 ：崗位價值亦稱“使用價值”
• 貢獻價值 ：貢獻價值亦稱“市場價值”，

三大價值導向

任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值”。所以，明確並承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。

個人價值

個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。
有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：
第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；
第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；
第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從機率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。

崗位價值

崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值係數。
在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。

貢獻價值

貢獻價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關係的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。
這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請諮詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。
有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。
A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是
⊙人才浪費，或英才變成庸才
⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失
A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時
⊙無法全面履行職責
⊙勉強履行職責但質量或績效不高
所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。
B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，
⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員
B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時
⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關係
所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！
三大價值的關係如下圖：
根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？

三大基礎工程

很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。
那么，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。

人力成本分析

人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。
其實任何一位企業家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的”。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個“常數”的。我們可以通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得這個“常數”。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這裡就不再重複。
人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額
表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）
圖略
表2：人力成本構成及比例（供參考）
圖略
表3：企業規模與總人力成本的比例
圖略

薪酬調查

薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。
如果一個企業長期在某地經營，那么其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。
否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那么就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。
如何獲得社會薪酬的有效數據呢？
僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於夸克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那么成本是十分高昂的。
怎么辦呢？
有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。
首先設計好一份實用的表格，如下表：
表4：薪酬調查統計表
圖略
然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。
2.3崗位評價或能力素質評估
崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。
經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配係數：
表5：XX公司職務等級與薪資係數對照表
圖略
從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個係數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標準，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值係數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標準主要有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標準都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：
表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）
圖略
但目前無論哪套崗位評價標準更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、諮詢業等就不一定有效了，或崗位價值係數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這裡決定A和B報酬的主要因素並不是“培訓師”這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標準來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：
表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標準表（局部）
圖略
通過技術處理同樣可以得出以下結果：
表8：XX公司能力素質評估得分統計表
圖略

三大設計技術

三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。