艾莫瑞大學的傑弗里·桑南菲爾德提出了一套標籤理論，它有助於我們認識企業文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。
基本介紹
- 中文名：菲爾德薪酬法
- 提出者：傑弗里·桑南菲爾德
- 價值：認識企業文化之間的差異
- 學院：艾莫瑞大學
概念,適用類型,解決問題,薪酬設定,設計步驟,產生效果,
概念
桑南菲爾德通過對企業文化的研究，他確認了4種文化類型：
（1）學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這裡他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，並為他們提供大量的專門培訓，然後指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
（2）俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
（3）棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由於這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拚命工作。在會計、法律、投資銀行、諮詢公司、廣告機構、軟體開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。
（4）堡壘型
棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對於喜歡流動性、挑戰的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合於強調等級的企業文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
這就是經濟管理學中的“菲爾德薪酬法”。
適用類型
菲爾德適用於什麼類型的企業？
適用於直銷、主動行銷型、招商式行銷型企業，不適用於自然行銷型企業。
尤其適合於有以下困惑的企業：
主管對員工的業務不感興趣，不願意帶新員工
銷售高手不願意當主管，更願意當銷售員
新業務員存活率低，流失頻繁
主管不願意帶新員工，嫌新員工麻煩
員工有極大的不安全感，基本沒有把公司的事業當做自己的事業
員工有極大的不自信，並壓力很大
雖然員工積極性很高，但認為工資是靠自己的努力所得，與公司沒有任何的關係，反而公司的發展全靠業務員的努力。
解決問題
菲爾德法能解決什麼問題
自動自發的工作
管理人員不能離職
客戶系統健康
不能私做私活
業務員要有上進心
降低行銷成本
薪酬設定
菲爾德法提成比例的設定
菲爾德法根據各行各業毛利潤、成本分布等情況，提成比例視行業有所不同，參照比例如下所示：
1、服務業提成≤銷售額（或計薪業績）21%（設定方式可為：2%為風險提留，5%為人員工資支付，13%為給銷售人員提成，1%為總監提成）
2、代理業總提成≤銷售額（或計薪業績）7%
3、快消品總提成≤銷售額（或計薪業績）13%
4、工業品按產品毛利潤比率測算
設計步驟
菲爾德薪酬法的設計步驟
第一步：確定三級九崗級別
菲爾德一薪酬法也成為三級九崗制薪酬法，其三級九崗一般較為固定，分別包括有實習業務員、業務員、高級業務員、代經理、經理、高級經理、代總監、總監、高級總監。企業可以結合自身崗位特性進行崗位名稱的調整；
第二步：底薪設定
行銷人員的底薪按照MSW法則找到對應的條款，進行確定，銷售經理等行銷人員則按該崗位與行銷員的崗位價值之比確定其底薪。
第三步：確定提成比例
菲爾德一薪酬法根據各行業毛利潤、成本分布等情況，提成比例視行業有所不同，首先確定總提成比例，然後再分配。
第四步：確定個人業績提成
個人提成比例分為四檔：實習業務員一檔、業務員一檔、高級業務員/代理經理一檔、經理及經理以上一檔（這一檔也就是個人最高提成比例）；
第五步：確定部門獎
最高提成比例與個人業績提成比例的差距即為部門獎，一個部門只有一個經理可以享受部門獎，也就是說經理是可以享受下屬人員的業績提成的。
產生效果
菲爾德法實施後能產生的效果
1、業務員會不斷謀求晉升，因為只有晉升才能有更高的提成比例
2、員工爭當幹部，批量生產幹部
3、銷售經理會樂意接收新員工，因為新員工給其帶來的利益提成高
4、銷售經理會關注屬下員工的心態，降低員工流失率，因為員工流失率會降低銷售經理自身提成收益
