英國電信（集團），全稱British Telecom，簡稱BT，原為英國國營電信公用事業，由英國郵政總局管理，1981年10月1日脫離英國皇家郵政，變成獨立的國營事業。
2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，英國電信名列第69位。
2018年12月，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，英國電信排名第178。
2019年1月25日，英國電信宣布已成為第一家獲得中國工信部頒發的全國許可證的國際電信公司。
基本介紹
- 公司名稱：英國電信
- 外文名稱：BT（British Telecom）
- 成立時間：1981年10月1日
- 公司類型：私營事業
- 前身：英國國營電信公用事業
集團簡介,戰略轉型,概述,總體戰略,重點舉措,主要啟示,網路戰略,顧客至高無上,更新產品構成,公司特點,
集團簡介
在英國保守黨柴契爾夫人執政下，1984年向市場出售50%公股，成為民營公司。該公司始終是全英最大電信設施硬體的營運者。英國電信在全球170個國家設有營業點或辦事處，2006年全球營收約為390億美元。海外營業處的營業額占該集團總營業額的三分之一。
英國電信
英國電信2019年1月25日，英國電信官網稱，該公司成為首個獲得中國工信部頒發的全國性牌照的國際電信公司。其獲得兩項業務許可——中國全國 IP-VPN許可證和中國全國網際網路接入服務提供商（ISP）許可證。
戰略轉型
英國電信，作為全球傳統固網運營商典型代表的英國電信（以下簡稱BT），面對異質分流嚴峻、同業競爭加劇以及新技術和新業務的挑戰，通過建立長期客戶關係，實施業務轉型、網路轉型和組織轉型等重點舉措，完成了基於網路的綜合信息通信服務提供商的重新定位，成為傳統固網運營商轉型的典範。
概述
BT是歐洲領先的電信業務提供商之一，原本是一家全業務電信運營商。2001年時出於降低負債與最佳化財務結構的戰略考慮，BT將其移動通信部門剝離。BT主要業務包括本地固話、國內長話、國際長話、窄帶/寬頻網際網路接入服務、企業解決方案、網路頻寬出租/轉售等。
BT的業務範圍主要集中在英國，2004財年該公司91%的收入來自英國本土。作為老牌傳統運營商，2002財年BT傳統固話業務收入所占比重為86%左右。BT在英國市場面臨著嚴峻的挑戰。
首先，行動電話的分流對BT的影響與日俱增。2000年英國行動電話用戶就超過了固話用戶，由於2G移動業務普及率的持續增長，再加上3G業務開始在英國投入運行，近幾年行動電話仍保持著明顯高於固話的發展速度，話務量加速向行動電話轉移的趨勢非常明顯。
其次，雖然BT在固定通信市場仍保持較明顯的競爭優勢，但是英國有大大小小几百家運營商與BT展開競爭，其中絕大部分提供的是轉售服務，通過自己的基礎設施與BT競爭的有幾十家，主要是一些有線電視網路運營商及一些地方性的運營商。
同時，BT也面臨著VoIP等新技術、新業務帶來的衝擊，加上異質替代和同質競爭的不斷加劇，BT話音業務市場份額呈加速下滑趨勢。BT傳統固網業務收入也持續出現較大程度的負增長，2003、2004財年BT的傳統固網業務收入較上一財年同比均下跌了6%左右。
總體戰略
BT的總體戰略目標是成為基於網路的綜合信息通信服務提供商。BT的主要戰略轉型思路是通過和客戶建立長期的合作夥伴關係來贏得客戶支持；通過提高服務質量、創造性的行銷、價格革新、降低成本等一系列舉措來最大限度地挖掘傳統業務潛力；通過引導客戶使用新的產品和服務（如ICT服務、寬頻、移動和管理型業務等）來提高利潤；通過實施21CN戰略來支撐業務的發展。
在戰略轉型的過程中，為了支撐業務的發展和網路轉型，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸從以產品為中心向以客戶為中心演進。因此，BT的戰略轉型總體上可以歸納為：客戶關係是前提，業務轉型是關鍵，網路轉型是基礎，組織轉型是保障。
重點舉措
（一）客戶方面
BT充分認識到客戶是企業利潤的最終來源，因此BT將持續提升客戶滿意度作為重點舉措之一。為提高服務質量，提升客戶滿意度，BT採取了一系列措施，如聘請專業公司分析客戶意見；建立統一的CRM系統，掌握準確實時的客戶信息；提供端到端客戶跟蹤系統，線上處理客戶詢問和維護；針對不同用戶建立不同的銷售部門，採用不同策略，做到抓大不放小；推出免費的話音信息業務，當用戶繁忙不方便接電話的時候，為用戶自動保留電話信息等等。
BT提升客戶滿意度的一系列措施取得了顯著的效果。2004財年的最新調查結果顯示，在過去的三個財年裡，客戶不滿意度年均降低25%左右。
（二）業務方面
業務轉型是BT向綜合信息通信服務提供商戰略轉型的重要一環。BT在最大限度地挖掘傳統業務潛力的同時，重點對ICT服務、寬頻、移動等新業務進行了開創性的探索，並初步取得了較好的效果。BT 2004財年最新年報顯示，新業務（主要包含ICT、寬頻、移動和管理型業務等）收入比2003財年增長了32%，占總收入的比重從2002財年的14% 提高到2004財年的24%。2004財年新業務收入的增長不但彌補了傳統業務收入同比6%的下滑，而且拉動了公司總體業務收入的增長。
BT從2002年開始把寬頻業務作為發展的重心。通過加強與產業鏈上、下游的密切合作，從收購歐洲音樂網站dotmusic到與雅虎達成內容合作協定，然後到結盟微軟、惠普，再到收購全球領先的可管理的語音和數據網路服務提供商 Infonet，BT建立了富有特色的寬頻發展模式，即由自己主要負責網路平台，由專業的網際網路公司提供增值業務，結成戰略聯盟，以聯合品牌的形式向客戶提供服務。2004年3月，BT宣布了改變英國寬頻使用方式的4項創新措施：靈活頻寬、BT富媒體、BT通信軟體和BT遠程管理系統。這些措施使BT在寬頻接入方面的優勢地位延伸到內容、套用和管理業務方面。2004年年底，BT還專門設立了一個寬頻娛樂和教育部門（BT Entertainment），主要業務為開發、授權和出售寬頻內容，其中包括訂製音樂、遊戲、電視及電影等。此外，BT還通過BT Openzone業務大力發展寬頻，以無線上網來提升其在公共寬頻無線業務Wi-Fi領域的地位。通過一系列措施的實施，BT寬頻市場份額不斷得到提升，至2005年4月，BT寬頻用戶數已經突破500萬戶，提前1年完成了預定的目標。
BT將新型ICT服務視為大有可為的新市場。BT預計，相對於傳統的固定電話與行動電話服務，信息與通信技術相融合的產品市場要比其大3至4倍。2004財年BT ICT業務收入達到27.53億英鎊，同比增長18%，其中契約金額更是超過了70億英鎊。ICT占總業務收入的比重從2001財年的9%提高到2004 財年的14.8%。
BT於2003年4月對公司內部業務架構實行了重組，組建了BT全球服務部（BT Global Services），負責為全球的大型商業客戶提供綜合性信息通信服務及全套的解決方案，包括桌面電腦和網際網路的設備及軟體、資料傳輸與線路連線、電子商務方案、業務流程外包、網路服務管理、系統整合以及信息諮詢服務等。2004年，BT成立了一個名為One IT的工作組，致力於為用戶建設、設計、拓展和管理IT網路和通信系統。NHS、聯合利華、英國國防部、路透社、英國養老機構以及地方政府已經成為 One IT的新用戶。為了進一步滿足用戶需求，BT將大幅提升ICT項目的員工人數，計畫將該項目的工作人員從的700人提升到2006年的4000人。
重新進軍移動市場，探索固網和移動融合之路，是BT業務轉型的又一大膽舉措。2003年，針對企業用戶BT推出了“BT Mobile Office”，通過租用MMO2的GSM/GPRS網路提供GPRS無線接入服務，並與BT原有的WLAN、固定數據接入等服務捆綁，形成了針對企業用戶的全方位的數據業務接入服務。BT針對個人用戶推出了“BT Mobile Home Plan”，通過租用T-mobile的GSM/GPRS網路向普通公眾用戶提供手機服務，為用戶提供固話/行動電話統一賬單以及免費同固定電話進行短時通話的優惠等。2004年初，BT與Vodafone簽訂了為期5年的合作協定，成為Vodafone的移動虛擬運營合作夥伴。2004年3月，BT正式啟動了Bluephone項目，以利用非管制的Bluetooth技術提供室內行動電話服務，讓用戶僅使用單個設備就可在固定與行動網路間無縫切換，通過有保障的覆蓋和更低的總體支出，提供比單獨的固定或者移動更優質的通信服務。2004財年BT在移動市場的收入達到2.05億英鎊，同比增長107%。至 2005年3月31日止，BT已擁有超過37.2萬的移動企業和個人用戶。
（三）網路方面
為了支撐業務的轉型，2004年初，BT公布了21CN白皮書。21CN旨在全面改善顧客體驗，滿足用戶綜合信息通信服務的需求；消除現有的多重服務網路的重疊，改進產品與服務投放市場速度；改善運營維護效率，從根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT進一步確定了網路升級的時間表。用戶從PSTN網路向IP網路的大量轉網將於 2006年開始，預計在2008年基本完成。在接下來的5年裡，21CN將改變BT的業務和成本結構，避免現有多業務網路的重複建設，建成支持多服務的單一IP網路。BT每年將拿出2/3的開支集中於21CN和其他新媒介技術，而這個比例還將不斷上漲。儘管數額巨大，但對於下一代網路的投資將在未來賦予BT節約開支的能力。BT計畫到2008年通過NGN的建設可以每年節約10億英鎊的運營支出。
21CN演進的主要思路是：在接入和匯聚層面，主要通過使用多業務接入網路（MSAN）來減少接入設備的數目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等業務的接入，從而實現接入層面的融合，極大地降低接入成本，同時提高效率和自動化程度；在業務邊緣，通過使用城域網路由器代替傳統的話音交換機和數據交叉連線設備，將業務邊緣設備的數量降低到原來的1/10；在核心網，利用核心網路由器代替原來的核心網交換機，建設一個安全、有QoS能力的下一代核心網路。BT 21CN的演進技術策略如圖2所示。
（四）組織方面
組織轉型是業務轉型和網路轉型的保障。在戰略轉型的過程中，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸由以產品為中心演進為以客戶為中心，形成了按客戶需求而變化的端到端組織機構。
2002 年以前，BT的市場運作是以業務作基礎的，主要有5 大塊：BT Wholesale，運營公用電話網路；BT Retail，利用BT批發的網路發展固定電話客戶；BT Openworld，提供網際網路接入和內容服務；BT Ignite，運營IP網路；Concert，與AT&T的合資公司，提供全球化服務。
從2002 年開始，主要是2003 年，BT按照客戶群對原有的業務構架進行了調整：其中BT Wholesale作為電話網路運營者身份仍然保持不變；與AT&T終止合作後，全球業務和IP網路業務合併成新的BT Global Services，為跨國公司提供服務；網際網路業務併入BT Retail業務，並將零售業務按普通住宅客戶、中小商業客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。
2004年年底，BT專門設立了一個寬頻娛樂和教育部門，它成為BT零售消費業務的一個組成部分。
主要啟示
在傳統電信運營商的戰略轉型中，BT已然成為了勇於創新的典範。BT為戰略轉型過程設定了10年的轉型期。在過去的2到3年內，轉型的進程已經開始加速，並且轉型也為BT帶來了企業價值的增長。反觀我國電信業，其實當前國內固網運營商有著和BT在英國相似的市場環境，BT轉型的重點舉措無疑具有重要的借鑑意義。
在客戶方面，根據中國消協公布的“2004年全國投訴情況匯總”，手機投訴位居商品類投訴第一，電信服務投訴位居服務類投訴第二，由此可見國內運營商在提升客戶滿意度方面還有很長的路要走。具體策略方面，國內固網運營商需要區分不同的細分市場，根據用戶價值，確定不同的服務等級，建立差異化的服務體系，完善服務手段，建立完善的CRM和行銷分析系統，提高服務水平，從而提升客戶滿意度。
在寬頻業務方面，中國電信和中國網通作為中國網際網路的主要建設者，很早便進行了內容套用的運營，並打造了一些國內或本地知名的品牌，但遺憾的是力量分散，尚未在集團層面整合資源，因此內容套用業務的發展也一直未見大的起色。隨著用戶接入ARPU值的下滑，寬頻業務發展增量不增收現象明顯。因此，寬頻業務的發展要在快速擴展寬頻市場用戶規模的基礎上，完善內容服務的方式，變“推送”內容為用戶“拉回”內容，為更多的內容提供商創造良好的內容發布平台，將在寬頻競爭中接入方面的優勢延伸到內容、套用和管理業務方面。寬頻產品應儘量豐富，儘量提供一系列價值由低到高的產品，滿足用戶各種層次的需求。
在ICT業務的開展方面，國內固網運營商擁有良好的聲譽、品牌認知度、強大的網路資源、豐富的客戶資源、優秀的人才隊伍和對各類合作夥伴的強大吸引力等相對優勢，同時客戶對“一攬子”信息通信解決方案日益增長的需求，也為運營商開展ICT業務提供了很好的機遇。因此，ICT業務的發展要結合企業實際，創新業務提供模式，積極與國內外的行業系統集成商、設備商、軟體商、有系統集成經驗的電信運營商以及各行業大客戶進行廣泛合作，取長補短，共同發展。在具體業務方面可考慮重點選擇成長性、盈利性均較好並且企業自身具有較強競爭力的網路服務、IT外包、系統集成等服務領域作為切入點。在業務開展初期可首先考慮重點滿足自身IT業務需求，再逐步滿足自有企業客戶通信和IT的綜合需求，並最終成為具有全方位通信和IT綜合解決方案提供能力的綜合信息通信服務提供商。
在組織方面，組織機制改革對於國有電信企業來說是支撐業務轉型和網路轉型的必然選擇。當前，從以網路為中心、以產品為中心向以客戶為中心的組織架構逐步演進也是世界電信業改革發展的趨勢。對於國內固網運營商而言，在向以客戶為中心的組織架構演進過程中，為使企業在平穩中進行轉型，可暫時考慮採用“一企兩制”的辦法，對於ICT服務、網際網路等業務在運營機制上可考慮採取靈活、快速的工作機制，進行適當的風險投資，運用一定的資本手段進行運作，努力培育其快速成長，從而成為企業新的業務增長點。國內固網運營商可考慮成立專門的、面向內容套用的運營部門，統一運營套用層業務，並與相應的固話網、寬頻網、移動網等業務網路運營部門緊密結合，向客戶提供完整的綜合信息服務。
網路戰略
英國電信所屬的行業正處於十字路口。在未來幾年中，下一代網路將通過提供更加豐富多彩的新一代個性化服務，改變大眾的個人生活與商業運作方式。我們都面臨著同樣的問題——如何刺激行業繼續發展。但是，發展絕不會簡單地依靠大量的重複去實現。如果英國電信尋求發展，那么英國電信注定只能依靠新的服務。也就是說，必須了解如何利用與整合新一代的網路與系統。
英國電信所面臨的最重要的選擇與科技並無關聯，而是與決定變革輕重緩急的力量及能力密切相關。英國電信將如何專注於整體力量的優勢？隨著時間的推移，英國電信是否擁有足夠的力量以使變革的速度、可持續性及其影響保持平衡？我們又將如何規劃千頭萬緒的變革進度，以確保始終能具備這樣一種價值：即“簡捷而又完全”的顧客體驗？
英國電信應該採取什麼樣的行動來徹底改變未來的經營方式。結論是：若要取得真正的發展與進步，就必須將顧客放在首位。
顧客至高無上
每一項業務都始於顧客也終於顧客。對於改善顧客體驗，英國電信要做的還有許多許多。
多年來，英國電信這一行業在許多方面為顧客所做的事都存在欠缺。英國電信提供給顧客的是一系列迥異技術創造出的獨立產品與服務——儘管其中許多技術都各有千秋。但是，英國電信沒有將其整合，這就導致在管理系統與服務上出現各自為政的局面。對於顧客來說，這些產品與服務帶給他們的外觀感受大相逕庭。英國電信卻誤以為顧客會為我們的技術激動不已，而將顧客對服務的體驗置若罔聞。
英國電信已經可以看到技術整合與完整顧客體驗的形態和實際套用。家庭配備了綜合通信體系——單獨的一台伺服器連線一系列的設備，例如電視機、音響、機頂盒、電腦、螢幕和個人數字助理(PDA)。工作場所也配備了綜合通信設備，人們能夠享受敏捷、直觀、可擴展而且安全的服務，隨時獲得所需的任何數據資料，而且最好是以無線的形式。
一直以來，顧客都希望隨時獲得無拘無束的通信方式——即簡便、全能、無縫的通信體驗。其中關鍵是顧客所體驗的服務，而非傳遞這些服務的技術。如果能做到這些，英國電信的行業就能重新獲得增長。
更新產品構成
在確立下一代網路戰略時，英國電信首先提出了顧客體驗的問題。顧客想要的是什麼？未來的家庭和辦公室中關鍵的服務又將是什麼？然後，英國電信把這些服務當作一份選單，問一問“哪些是共同的配料？哪些又是共用的基礎平台？”這些問題讓我們聯想到了一系列的配料——許多產品可共用的功能特性，英國電信稱之為“產品獨立性能”。它們的表現形式為網路、系統和服務配件。
英國電信談到的性能包括四個方面——個性配置、高度靈活、簡捷易用及可信可靠。人們可以通過不同的方式組合這些特性。例如：存在 (Presence)既是指網路上擁有設備，也指用戶在使用設備；而位置(Location)是指設備的具體物理位置。這兩點都與可用性 (Availability)密切相關，而這就是擁有存在與位置功能的網路所提供的服務。
公司特點
1.行業集中度高
英國是歐洲最大的電信市場。據英國國家統計局報告，2006年英國電信企業銷售收入625億英鎊，增加值265億英鎊，企業數4953家，雇員約22.5萬人。
2.寬頻基礎建設領先
據研究機構OVUM的調查，英國在寬頻基礎建設方面被評為“世界級”，其中“密度”指標位居第一，“競爭力”指標居第三，僅次於日本和加拿大。英國寬頻零售市場的主要提供商有：英國電信（24%的市場份額）、NTL（17%）、Telewest（11%）。
3.網路技術先進
英國在網路技術方面居世界領先地位，在光纖系統及零部件製造方面具有較強優勢，並且在衛星通訊、VoIP、Wi-Fi 和WiMAX等領域頗具技術專長。英國電信的Adastral Park研究中心在生物識別安全系統（biometric security systems）的研究方面居世界前沿，共有4000多名科研人員；英國廣播公司（BBC）研發中心在數字廣播、頻譜管理、通信系統及相關的MPEF技術方面處於世界領先行列；移動虛擬技術中心是英國移動通訊領域的先驅；劍橋的3G研究中心建立了W-CDMA套用測試網路。
4.電信製造企業國際化
