德國電信股份公司（德語：Deutsche Telekom AG）(NYSE：DT) (東證1部：9496) (LSE：DEU)，是一家由國有德國聯邦郵政私有化後的電信部門分離出來的股份公司（AG）。德意志聯邦共和國直接持有31%的股份，另外通過德國重建信貸銀行（Kreditanstalt für Wiederaufbau，KfW）間接持有12%的股份。剩餘的57%的股份(至2003年6月)為公開發行股票。
德國電信坐落於波恩是歐洲大型電信公司。Sie betreibt technische Netze (ISDN, DSL, 衛星等)提供信息和通訊服務， 例如電話 (固定電話和行動電話)和上網服務。 德國電信在全球擁有大約24萬5千名雇員（200年9月）2004財政年收入579億歐元。
德國電信是由原民主德國的德國郵政和聯邦德國的聯邦郵政合併而成，它現在已成為全德國最重要的無線電發射運營商。原民主德國所有重要的無線發射台現歸德國電信股份有限公司所有。在老的聯邦州，私人廣播電台（歐洲一台例外）、德意志廣播電台、德國廣播電台，以及德國電視二台的節目都是通過德國電信的發射台進行廣播。在某些地方甚至美國軍隊電視網的節目也是通過德國電信的發射台發射。
基本介紹
- 公司名稱：德國電信股份公司
- 外文名稱：Deutsche Telekom AG
- 總部地點：德國
- 公司性質：民營
上市,競爭歷程,改革歷程,成功轉型舉措,發展經營戰略,
上市
在1995年1月1日公司成立時，該公司股票是不上市交易的。直到1996年11月18日才進入交易所。德國電信的股票被認為是一枝“大眾股”，他意味著安全長期可靠的盈利。他帶起了德國不常見的股市投資風潮。他由最初招股書中所認定的每股14，57上升到2000年3月6日的104，90每股，之後開始慢慢回落。
這起股市波動還引起了集團內部人事變動。最後在2002年11月15日Kai-Uwe Ricke成為了德國電信的新主席。
競爭歷程
——90年代早期，德國電信市場率先在VSAT引入競爭，到1994年11月已有55家運營者。後來，VSAT業務的運營不再需要申請許可證，只需登記即可。
——移動通信市場也是於1990年引入競爭的。
—— 1990年2月，私營公司Mannesmann Mobkil funk獲得了蜂窩業務的運營許可證，其GSM業務於1991年7月擴展至前東德。1994年6月，原聯邦郵電部（BMPT）向GfD頒發了長途公眾移動無線的運營許可證，該公司於1996年底倒閉，交還了許可證。1997年12月，BMPT將該許可證頒發給了尋呼運營者RDC。1993年5月，向E－ Plus頒發了個人通信網（PCN）的運營許可證。
——1996年10月，向3家公司頒發了全國範圍的尋呼許可證，它們是T－Mobkil、Miniruf和Mobkil InfodiensTe。
—— 1997年2月，向E2 Mobkilfunk公司頒發了第二張PCN許可證。1995年9月，BMP T通過了“加快自由化進程”法令，同意所有持有移動無線的運營者（包括T－Mobkil、Mobkilfunk和E－Plus）建設運營傳輸路由及與德國電信、其它國內運營者的互聯點。
——1992年12月，BMPT取消了“禁止話音通過私營的租用線傳輸”法律條款，接著於1993年1月開放了數據傳輸業務。同年，通過法律允許建設25公里以上的光纖環。第一家獲得許可的公司是美國MFS（現在的MCI Worldcom），它在1995年3月獲準在法蘭克福建設、運營光纖網。
——1998年6月，Reg TP宣布開放無線本地環路（WLL），旨在本地電話市場引入競爭。
—— 到1999年6月，共有25家移動（Class 1）運營者、55家衛星業務提供者和3家衛星PCS提供者（Class 2），另有180家公司擁有Class 3許可證、138家公司擁有Class 4許可證，還有一些公司同時擁有Class 3 和Class 4許可證。
——德國許多大型公益性行業公司和產業集團也在1998年前進入了電信市場，有的經營著電信專網。德國電信的主要競爭對手有： Arcor、o.Tel.o和Viag InTerKom，德國蜂窩業務、尋呼業務和其它移動業務的競爭性運營者基本都被這三家集團控制，如Mannesmann Mobkil funk的D2 GSM網由MAnnesmann Arcor控制、第一家PCN運營者E－Plus由o.Tel.o控制、第二家PCN運營者E2 Mobkilfunk則全部歸屬於Viag InTerKom等。
——作為歐洲電信市場的領導運營者，德國電信在國際發展策略上以泛歐為基礎，重點在移動通信和線上（Internet）市場鞏固己有的市場地位。如通過資本運營策略，在東歐的匈牙利、南亞的印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等擴展其移動通信業務，在西歐的中心城市（如倫敦、日內瓦、蘇黎世等）建立城市環。與此同時，它還力爭成為全球高質量Internet和InTraneT的主導運營者之一，目前它正建設全球Internet協定骨幹網，目標是擴展其在美國和亞洲的國際活動。
——據德國電信的最新報導，進入21 世紀後，德國電信將繼續努力增強競爭實力。如繼續通過提高用戶忠實度、增加對核心電話和數據傳輸的使用量維持並增強市場領導地位；充分利用高技術網路、固定與移動及話音與數據的融合，向用戶提供新的高價值業務，尤其是多媒體業務和系統解決方案等。
——另外，德國電信從未曾停止過實施併購策略，一直企圖通過併購各國的電信運營商，擴展其在全球的影響，拓展全球業務。
改革歷程
長期以來作為奉行社會市場經濟的典型代表，德國經常被視為一個管制過於嚴謹、在改變習慣方面行動緩慢的國家。但是其電信部門卻是一個顯著的例外，該國的電信產業發展迅速，甚至在某些方面確定了全球電信產業的整體發展步伐，包括創新產品及具有競爭力的定價等。究其原因主要有兩點：一是實施了全面放開，公平競爭的政策；二是培育了富有強烈創新意識和充滿活力的參與者，其中佼佼者當屬德國電信。
德國郵電系統在1989年7月以前一直由國家壟斷經營，曾被輿論稱為“龐大無比的官僚機構”，一度擁有50餘萬行政人員，其中官員32．5萬。由於該部門所處的壟斷地位以及舊的法律條條框框的束縛，德國電信系統同世界先進國家比較，顯得臃腫、落後，弊病很多，根本無法適應資訊時代和經濟全球化以及由此帶來的國際競爭的挑戰，而歐盟一體化進程的日益加快使這一挑戰更為迫在眉睫。由此德國政府決心對其實施徹底改革。改革重組大致經歷了三個階段。
（一）郵電分設、政企分開。自1989年7月1日起，德國郵電部門開始實施改革：即將德國郵電部所管轄的郵政總局改建為三個各自獨立的企業—郵政銀行、郵政局、電信公司。從此，德國電信從一個國家行政機構變為政企分開、獨立經營、以市場為導向、貼近顧客的國有企業。
（二）企業化經營。自1995年1月1日開始，德國開始推行第二階段改革。其核心內容是把上述三個國有企業逐步變為控股公司—即德國郵政銀行股份公司、德國電信股份公司、德國郵政公司，同時決定將郵電業務逐步向國內外開放市場。
（三）股份制改造，在資本市場上市籌資。在上述改革的同時，開始籌劃對德國電信公司進行股份制改造，以實現民營化和國際化。 1996年11月18日，德國電信公司在紐約、東京、法蘭克福三地同時上市，出售26%的股份，集資額達207億馬克（約137億美元），成為歐洲歷史上最大的一次初次公開發行。 德國電信開始步入世界電信巨子之林。
德國政府積極推動德國電信公司走向市場的同時，進一步加快了電信行業管理體制的改革，降低市場壁壘和導入競爭機制，致力於建立公平、自由的競爭環境。1998年1月1日在德國歷史上存在125年的郵電部被正式取消，同日德國電信市場對境內外全面開放。德國政府以其徹底的改革來迎接電信產業自由化的挑戰。由此德國電信市場經歷了一場世界上最殘酷的競爭。
經過上市前後脫胎換骨的改造和大刀闊斧的改革，德國電信在激烈的競爭中巋然屹立。目前德國電信已是歐洲最大、世界第三大電信運營商，在29個國家和地區擁有71個分公司、子公司、聯盟公司和合資公司，已成為名副其實的全球化電信運營集團。在《商業周刊》全球市場價值最高的1000家公司排名中從98年的32位，升為99年的23位，本年度又一躍為第16位。具體業務規模如下：在行動電話方面，截止2000年6月底，擁有1860萬移動用戶，成為歐洲第三大移動公司；在固定電話網路方面，1999年底，固定網電話線總數增加到4780萬，其中ISDN信道數1330萬，是世界上鋪設ISDN網路最廣泛的公司；在Internet接入方面，德國電信是歐洲線上的主導運營者，其子公司T-ONLINE已具有530萬用戶；另外，德國電信還擁有世界上最稠密的光纖網，總長度達150000公里，且在世界其它國家擁有信息高速公路。
成功轉型舉措
自1996年開始，德國電信為籌備上市，實現股東價值最大化，增強競爭實力，實施了大刀闊斧的改革和銳意進取的發展策略，抓住市場機遇，全面推進產品和服務創新，同時以歐洲為中心，通過收購兼併邁向國際化，從而迅速成長為稱雄全球的電信集團。
（一）徹底改組領導層，實行高層人員職業化
德國電信轉軌啟動的一個重要標誌就是徹底改組管理層。因為長期以來，電信長期由政府部門按公共設施實施統一行政管理，不具備市場化經營的人才儲備。為了最快速而又徹底地實現企業化轉軌，1996年德國電信幾乎是全面更換了領導班子。在上市初期，管理委員會8名成員中只有1名負責基礎通訊的出身於電信，其他人事、財務、法律以及直接開拓市場的服務部門，全部由不懂電信但是熟悉市場、飽經磨練的職業化經理人員擔任，而且均從家用電器、汽車以及零部件、金融等貼近最終消費者的行業中產生。如總裁Ron Sommer博士長期擔任索尼公司的美國總裁和歐洲總裁。恰恰是這種長期在市場競爭中摔爬滾打的經歷，是德國電信轉軌、參與全球競爭和實現國際擴張最需要的。公司管理委員會成員雖幾經更換，但人員結構並沒有變化。現有8名成員中，也只有1名來源於德國電信。在這些電信管理外行、市場經營內行的領導下，德國電信徹底實現了市場導向的轉軌。
（二）以用戶為中心，持續實施機構重組
新的領導層上台後，就以用戶為中心，以開拓市場、提高服務質量為出發點，全部打亂原來的行政管理系統。把用戶分為居民、企事業單位和國際三類，並按數據和租線、電話、移動通訊、增值服務、消費者設備服務和系統網路服務七個服務種類，縱橫交叉，組成針對市場的矩陣組織結構（見下圖），同時大幅度簡化決策程式，下放決策權，以使德國電信能夠對市場的絲毫變化都能作出迅速反應。自1996年股票上市走向公眾後，德國電信以為股東創造價值為目標，以用戶為中心，持續實施機構重組，調整用戶服務渠道，創立新的行銷方式，時刻保證對市場的極度敏感。如繼去年完成對集團總部機構重新定位之後，今年7月14日又推出了新的機構改革計畫，旨在進一步最佳化業務流程，提高運營效率，以全面適應信息與知識社會的需要。
正是始終為用戶著想的價值觀念和持續實施的業務重組，德國電信才在“割喉般的價格大戰” 中牢牢站穩了腳跟。
（三）充分利用資本市場，籌集發展資金
德國電信在轉型及發展過程中，充分利用國內外資本市場，籌集巨額資金，實現擴張戰略。如前所述，1996年11月，德國電信公司在紐約、東京、法蘭克福三地同時上市，集資額達207億馬克（約137億美元）。該次籌資主要用於降低債務負擔，支付重組費用，為全面放開後的市場競爭做準備。1999年6月，德國電信第二次發行新股，籌資額為106億歐元，該項資金主要用於實施國際收購兼併戰略，以加速成長。今年4月17日，德國電信旗下網路公司“T-online”上市，發行1.14億股股票。儘管當時美國NASDAQ指數大幅下跌，市場動盪不已，“T-online”仍造成散戶的搶購風潮，據稱每五個德國人之中就有一位想購買其股票。其IPO股價為27歐元，籌資額30億歐元。這是迄今為止網際網路領域最大的初次公開發行，該公司也同時成為全球最大的網路上市公司。5月公司董事會又通過擇機發行15億股，籌資近900億美元的決議。目前德國電信的境外股東總數已經超過世界其他任何一家公司。在利用股票市場籌集巨額資金的同時，德國電信還大幅增加了它的債券發行額。6月德國電信宣布發行債券集資146億美元，成為歐洲最大的一次債券集資。
籌集的巨額資金使德國電信一方面得以在國際電信市場上縱橫捭闔，自去年以111億美元收購英國121公司後，今年4月又提出以814億美元併購義大利電信的計畫。最近，德國電信又以507億美元出價投標收購美國公司Voicestream；另一方面雄厚的財務實力也使其在英國、德國第三代移動通信系統牌照竟標中獲勝，取得了在下一步無線通信市場競爭中的主動權。
（四）調整鞏固原有業務，積極發展新興業務
1998年，根據新的競爭態勢和市場發展前景，德國電信制定了“未來電信”規劃，目的是在基本傳輸業務價格不斷下降的情形下，出售轉讓虧損單位，大力發展新興業務，通過創新形成全新的電信運營集團。首先根據市場競爭導致固定電話價格下降的現實，大力發展ISDN，提高用戶使用量，並不斷推出新產品和新業務（如呼叫轉接、語音信息等），轉讓出售有線電視網路和尋呼業務。同時德國電信確立了四大戰略支柱產業：移動通訊、網際網路網路、電子商務和面向企業客戶的、具有高回報的信息技術產業，並分項制訂了業務發展策略：1、繼續強化在德國移動話音和數據市場的領導地位，擴大市場份額。因為德國行動電話普及率低於歐洲平均水平，存在相當大的用戶發展空間。同時積極進軍第三代移動通信（UMTS制式），確立未來競爭優勢。2、擴張T-ONLINE業務，發展門戶企業。一方面通過持續不斷的技術創新和新的資費方案擴張在德國乃至歐洲的T-ONLINE業務；另一方面擴大與其策略夥伴包括Infoseek等的合作，向具有特殊要求的網路用戶提供信息服務，開發新的用戶群。3、加強與網上內容提供者（如旅遊代理商、金融服務商等）的合作，延伸線上銷售渠道，發展電子商務。重點是加強與金融領域合作。前不久與德國商業銀行屬下的網上銀行COMDIRECT結成交叉控股關係，即T-online與COMDIRECT分別持有對方百分之二十五，聯手進軍網際網路。同時在前兩項業務有機結合的基礎上，又在歐洲率先推出了“移動電子商務”。 4、積極向信息科技服務領域拓展。隨著信息科技增長前景日趨明顯，德國電信進一步加強該領域的力量。引人注目的舉動是通過收購獲得了信息技術服務集團Debis Sys temhaus 的控制權。這一收購使德國電信在設計、建立和運行複雜的電腦網路方面能力大幅提升，成為歐洲第二大系統集團。另外德國電信還充分利用其業務範圍的全面性，捆綁銷售固定與移動業務、固定與線上業務，提高用戶忠實度。如德國電信在世界上首先推出用戶能夠以相同的電話號碼通達固定和行動網路，並使用同一個語音信箱的個人通信系統。
（五） 實施開源節流，大力降低成本
為提高生產率，增加公司利潤，德國電信大力推行開源節流、降低成本策略。如通過有計畫地實行人員裁減降低人力成本；通過降低債務水平和壓縮融資計畫節約利息支出；通過緊縮資本支出降低折舊水平；通過充分利用行銷分布網路、高效推銷行動電話業務，降低行銷成本；通過出售虧損企業單元減小公司虧損面。此外，德國電信還通過節省物品和勞務支出、其它運營費用等降低總體成本水平。其中最值得稱道的是其人員削減工作，因為德國工會具有極為強大的力量，實施中存在相當難度，但德國電信毫不手軟，大刀闊斧，提前完成了減員計畫。從95年1月1日至今裁員人數已近6萬，相當於原有人數的26%（考慮到新業務的發展和增補的年輕員工，其實際幅度還要大）。鑒於此，幾年來雖然人均收入及社會保障費用均有所增加，但總人工成本持續下降。
（六）以建立泛歐網路為基礎，邁向全球主導電信公司
作為歐洲電信市場的領導運營者，德國電信在國際發展策略上以泛歐為基礎和重心，積極向英美及新興市場拓展，重點集中在移動通信和網際網路市場。隨著歐洲經濟一體化進程的加快，特別是1999年元月推出歐元後，整個歐洲迅速向單一市場演變，為了在即將形成的統一市場中占據主導地位，德國電信制定了業務運作全面轉向歐元的實施方案，並加緊了收購兼併行動，目前已經在匈牙利、捷克、斯洛伐克、奧地利、烏克蘭、俄羅斯等中、東歐各國建立了完整的移動通信網路，在西歐的中心城市（如倫敦、日內瓦、蘇黎世等）建立了城市環。去年8月，作為向國際電信市場擴展的一個重要步驟，德國電信以111億美元現金收購了英國第四大行動電話公司121公司，在英國移動電信市場上站穩了腳跟。並通過股權交換的方式，以T-ONLINE6.5%股權購入拉加代爾集團持有的網際網路俱樂部99.9%股權，進軍發展迅速的法國網際網路市場，向網路業務國際化邁出重要一步。與此同時，積極進軍國際市場，向全球電信主導公司邁進。今年7月24日宣布以507億美元收購美國行動電話運營商--無線話音傳輸公司(VoiceStream Wireless Corp)。據悉，收購協定已經通過兩公司的董事會的批准。這一收購將為其進軍美國市場鋪平道路。德國電信還在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等新興市場擴展其移動通信業務，並積極建設全球Internet協定骨幹網，力爭成為全球高質量Internet和Intranet的主導運營者之一。
發展經營戰略
德國電信集團的“4-支柱”發展戰略
2001 年，德國電信引入一個全新理念：未來是一個T.I.M.E.S時代（T代表電信；I代表信息技術和網際網路；M代表多媒體和移動商務；E代表娛樂和電子商務；S代表系統解決方案和安全業務），未來的發展是將這五項融合在一起。這個新理念將公司運作分為四個核心支柱部門和一個非核心業務部門。四個核心支柱部門為：T-Online（歐洲最大的網際網路業務提供商之一）；T-Mobile（全球移動通信業務）；T-System（IT/電信解決方案）；T-Com（國內固定網和市場行銷基礎設施）。另一個非核心部門管理德國電信所有投資和不屬於四個核心支柱部門活動的運作。
這就是德國電信從2001年至今的公司戰略—— “4-支柱”發展戰略。德國電信在“4-支柱”發展戰略的基礎上，特別集中全力在全球電信發展最快的部門。一方面，特定集中確保能夠更加直接地處理個別亞市場（原因是有最佳的反應速度）；另一方面，又可以為用戶提供一整套業務。德國電信最重要的戰略競爭優勢在於4個支柱部門之間的互動式運作：消費者網際網路、移動、數據/IP/系統解決方案和網路接入業務。
德國電信的國際化經營戰略
由於德國電信意欲成為業界首席全球運營商，因此其戰略中要將這四個核心領域推向國際化。目前T-Online已經是歐洲首席網際網路提供商；T-Mobile也躋身於全球首席GSM 提供商行列；T-System是歐洲第二大系統（網路）託管中心。德國電信過去兩年在國外投資或計畫投資大約700億歐元。德國電信在1995年開始的第二次改革後，提出“國際化”的經營目標，從而進入以泛歐為基礎的全球擴張期。在全球電信業進入不景氣狀態之後，德國電信不得不轉入戰略收縮期，2003年又開始將此戰略放在重要位置。
1、全球擴張期
1995年1月1日德國電信被改造成為德國電信股份公司，基本思路是實現電信“自由化”和“國際化”目標，從而加快國際化經營的步伐。作為歐洲電信市場的領導運營者，德國電信在國際化經營策略上以泛歐為基礎，重點在移動通信和網際網路市場鞏固已有的市場地位。隨著歐洲加快經濟一體化進蹋乇鶚?999年1月1日推出歐元後，整個歐洲迅速向單一市場演變，為了在即將形成的統一市場中占據主導地位，德國電信制定了業務運作全面轉向歐元的實施方案，並加緊了收購兼併行動。德國電信的戰略目標是成為電信產業中的全球領導者之一。除了泛歐行動網路之外，在固定電話和網際網路方面的進展速度也很快。
2、全球戰略調整期
德國電信在全球擴張和競爭 3g牌照過程中背上了沉重的債務負擔。到2001年底債務總額已經達到670億歐元。償還巨額債務成為德國電信的當務之急。德國電信為此制定了債務削減的目標，並且採取了一系列具體的措施保證目標的實現。削減債務主要兩個途徑：一是開源；二是節流。在全球電信業不景氣的情況下，節流尤為重要。德國電信戰略調整的重要舉措包括以下幾點：與英國電信共同分攤3G建設成本；戰略調整業務範圍，出售公司非核心資產和業務，裁減員工，同時確保核心業務和資產的穩步增長，增加公司收入和盈利水平；德國電信還不斷通過資本市場籌集資金。
德國電信過去幾年積極推動國際化進程，並且覆蓋了全球65個以上的國家。2003年德國電信大約1/3的收入由德國國外創造。德國電信在全球採取協同合作和各種潛在的融合，德國電信的國際化和其戰略組合管理相輔相成。
德國電信股份公司相關財務數據
