所謂績效診斷（Perform 所謂績效診斷（Performance Diagnosis） 就是分析引起各種績效問題的原因 ance Diagnosis），通過溝通尋求支持與了解的過程。績效診斷的作用在於幫助員工制定績效改善計畫，作為上一循環的結束，和下一循環的開始，連線著整個績效管理循環，使之不斷循環上升。
基本介紹
- 中文名：績效診斷
- 外文名：Performance Diagnosis
- 概述：所謂績效診斷（Perform
- 類型：績效診斷包括直接績效
績效診斷的類型,績效診斷的內容,績效診斷：績效改進的方向盤,
績效診斷的類型
績效診斷包括直接績效診斷與間接績效診斷。
直接績效診斷是指對績效管理活動中的各個環節以及相關因素進行全面分析判斷的過程。
間接績效診斷是在績效診斷活動中，找出績效管理存在問題的同時，及時發現企業組織上存在著的各種各樣的問題。
績效診斷無論是對企業還是對員工個人都是十分重要的，通過診斷分析，既有利於改進企業總體系統，也有利於提高員工的素質和工作質量。
績效診斷的內容
績效診斷的6個主要內容：
1、對企業績效管理制度的診斷； 如現行的績效管理制度在執行的過程中，那些條款得到了落實，那些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著明顯不科學、不合理、不現實的地方需要修改調整。
2、對企業管理體系的診斷； 如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統之間健全完善的程度如何，各個子系統相互配合協調的情況如何，目前亟待解決的問題是什麼等等。
3、對績效考評指標和標準體系的診斷； 如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、其實可行，有哪些指標和標準需要修改調整等。
4、對考評者全面全過程的診斷；如在執行績效管理的規章制度以及實施考評的各個環節中，有哪些成功的經驗可以推行，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業品質、管理素質、專業技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
5、對被考評者全面全過程的診斷； 如在企業績效管理的各項活動中，員工持有何種態度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變，在實際工作取得何種成果，職業品質和素養有哪些提高等。
6、對企業組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業各級組織診斷分析的基礎和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發現員工績效不高的原因，因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。
績效診斷：績效改進的方向盤
績效改進是績效管理鏈條中非常重要的一環，是通過查找績效差距，查明原因，制定有針對性的計畫和策略來提升員工和組織績效。我們知道影響績效的原因非常多，除了能力素質外，還受到企業內外部環境的影響，要使績效改進做到有的放矢，建立績效診斷系統非常重要。
對標基準，找差距
績效改進的前提是找到績效的差距和不足，通常企業可以採用以下方法：
1、 對標計畫目標。簡單說就是將當期的績效表現與期初計畫和預算進行對比以尋找差距和不足。比如該季度計畫完成市場銷售額100萬元，實際只完成了60萬元，其中40萬的差距是什麼原因造成的呢？
2、 對標歷史績效。就是將當期的實際業績與上一期或去年同期進行對比找到差距。比如：考核期內一次抽檢合格率95%，上一個考核期為97%，比上個考核期下降了2個百分點，其中的原因是什麼呢？
3、 對標內部績效。即在公司內部不同單位（不同子公司/分公司/區域市場/部門/成員等）進行橫向對比以發現需要改進的地方。當然這種方法必須注意不同單位之間的可比性。
4、 對標行業績效。以上方法視角局限於企業內部,這種對比很容易陷入自滿或掩蓋“當求無過”的低標準。你可能確實比計畫、歷史和內部其他組織表現優秀，但你超越競爭對手了嗎？故要了解真正的差距還必須眼睛向外，尋找行業標註作為比較基準，看看是否比競爭對手做得更為出色。
順藤摸瓜，找線索
在目標制定環節，我們沿著組織結構的層級關係和業務流程的橫向聯繫將企業的目標分解為公司級目標、部門目標、崗位目標，並在此基礎上形成了高層管理者目標、中層管理者目標和基層員工目標，形成了上下支撐、左右聯繫的目標系統。那么，經過一個績效周期之後，企業的目標到底完成的如何呢？有哪些成功經驗和失敗教訓呢？
作為企業整體而言，我們建議順著目標分解的路徑進行查找（如圖2），層層對比分析直達個人層面，就像用顯微鏡觀察一樣。圖2是一家企業針對銷售量目標進行的分解，可以看出除了按照既定的區域進行了分解外，更為重要是針對缺口部分進行分解和盤點，針對了針對性保障措施。在實際的月度、季度、年度考核當中通過以上各種方法會明確出差距，但如何採取有針對性的解決對策，就非常有必要回檢當初執行的措施，看其落實情況、執行效果及競爭對手的應對措施，這樣才能在下一個考核期內通過針對性措施保障目標實現。在實踐中，大多數企業在目標分解環節投入了大量的精力將公司目標層層分解到了個人，在考核環節也進行了相應的打分，但往往忽略了目標執行情況的“回檢”，特別是通過與多種標準進行對比後分析出現差距的原因。也有些企業，在“回檢”環節，不注意按照目標分解的路徑進行分析對比，僅僅限於個人層面或部門層面的總結分析。
針對個體，找原因
通過以上原因盤查，一般可以從公司和個人層面找到影響公司績效差距的原因。
個人層面績效改進的前提是找到原因，對症下藥。根據員工績效影響因素圖我們可以看出，影響和制約員工工作績效的因素是多方面的，既有員工的主觀原因，也有企業客觀的因素。在進行員工績效診斷時一般按照以下順序進行分析：有做這方面工作的知識和經驗嗎？有套用知識和經驗的相關技能嗎？有正確的心態和自信心嗎？有不可控的外部障礙嗎？
一般對於知識經驗、相關技能問題採取在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔的辦法。對於態度問題，主要通過說服、思想教育等方法。對於外部障礙，直接主管應該首先在本人許可權範圍內，最大限度地排除它們，或儘可能減少其影響。有些外部障礙問題是屬於公司整體層面的，必須在公司層面進行制度建設、管理變革等進行改變。
績效管理是一個PDCA的循環，在循環中實現了組織和個人績效的改進和能力的提升，其中最有價值的一個環節就是績效改進，為了找到改進點，績效診斷和分析非常重要，只有做好了診斷也能使績效改進有的放矢。目前，很多企業各個部門尚未養成主動績效診斷、績效改進的習慣，作為人力資源部門應該引導企業進行整體績效診斷，牽引、組織各部門在此基礎上進行績效診斷和改進，讓績效診斷成為企業自上而下、環環相扣的績效改進鏈。
