企業管理體系，是企業組織制度和企業管理制度的總稱，主流商業管理課程均對如何建立企業管理體系有詳細指導。關於體系，往大里說，總宇宙是一個體系，各個星系是一個體系。往小里說，社會是一個體系，人文是一個體系，宗教是一個體系，甚至每一學科及其內含的各分支均是一個體系，一人、一草、一字、一微塵，也是一個體系。大體系里含有無窮無盡的小體系，小體系里含有無盡無量的、可以無窮深入的更小的體系。眾多的小體系，構成了一個大體系以至於總體系。總則為一，化則無窮，反之亦然，這就是體系。
基本介紹
- 中文名：企業管理體系
- 外文名：Enterprise management system
- 分類1：敞開體系
- 分類2：封閉體系
- 分類3：孤立體系
體系,分類,意義,背景,目標,規範性,建立基礎,內容,建設步驟,
體系
漢語詞典釋義：體系是指若干有關事物或某些意識相互聯繫而構成的一個整體：如工業體系、思想體系等。
分類
敞開體系：體系與環境之間既有能量轉換，又有物質交換。
封閉體系：體系與環境之間有能量轉換，沒有物質交換。
孤立體系：體系與環境之間既無能量轉換，又無物質交換。
意義
一個國家、一個民族、一個社會、一個企業在長期共同的認識和實踐活動中，必然要形成一定的價值體系。
價值體系是由一定社會崇尚和倡導的思想理論、理想信念、道德準則、精神風尚等構成的社會價值認同體系。在這個體系中居核心地位、起主導和統領作用的就是核心價值體系。
社會主義核心價值體系是社會主義制度的內在精神之魂，在社會主義價值體系中處於統攝和支配地位。是社會意識的本質體現，它體現社會意識的性質和方向，是社會意識形態大廈的基石。建設社會主義核心價值體系具有重要意義。
1.建設社會主義核心價值體系，符合人類社會發展運動的規律，是古今中外治國理政、安民固邦的經驗教訓給我們的深刻啟示。
任何一個社會都存在多種多樣的價值觀念和價值取向，要把全社會的意志和力量凝聚起來，必須有一套與經濟基礎和政治制度相適應、並能形成廣泛社會共識的核心價值體系。核心價值體系是一個社會的方向盤，是一個國家的穩定器。如果沒有核心價值體系，社會就失去了前進的方向；就會導致人心渙散、社會混亂。通過構建核心價值體系，發展主流意識形態、整合社會意識，是社會系統得以正常運轉的基本途徑。
2. 建設社會主義核心價值體系，再次向世人展現了我們黨思想上精神上的旗幟。改革開放以來，我們黨成功探索出一條有中國特色的社會主義道路，使古老的中華民族以嶄新的姿態屹立於世界民族之林，中國特色社會主義顯示了巨大的優越性。我們堅持中國特色社會主義，就是要堅持社會主義的經濟體制，政治體制和馬克思主義的指導地位。
3. 建設社會主義核心價值體系，是鞏固全黨全國人民團結奮鬥的共同思想基礎和道德基礎的需要。共同的思想基礎，是一個黨、一個國家、一個民族賴以存在和發展的根本前提。沒有共同的思想基礎，黨就要瓦解、國家就要分裂、民族就要解體。我們黨歷來重視共同思想基礎的建設。江澤民同志指出：“一個民族、一個國家，如果沒有自己的精神支柱，就等於沒有靈魂，就會失去凝聚力和生命力”。這強調的是共同思想基礎建設。胡錦濤同志多次指出：要增強“民族精神”，鞏固“精神支柱”、形成“共同理想信念”。這強調的還是共同思想基礎。
4. 建設社會核心價值體系，抓住了和諧文化建設的根本。社會和諧是中國特色社會主義的本質屬性。建設和諧文化是構建和諧社會的目標和主要任務之一，也是實現社會和諧的精神動力，是國家富強、民族振興、人民幸福的重要保證。無論是經濟社會的協調發展、人與自然的和諧相處，還是人與人的團結和睦，乃至人自身的心理和諧，都離不開和諧文化的支撐。
5 .核心價值體系是防止西化、分化重要的思想武器。必須清醒認識到全球化條件下西方敵對勢力的“西化”、“分化”圖謀對我國價值觀念和意識形態領域造成的影響。國家之間的競爭，既表現為經濟、科技、軍事等硬實力的競爭，又越來越反映在軟實力之間的較量。在軟實力中，最關鍵的就是核心價值體系，它直接反映著民族的凝聚力和國家的核心競爭力。國外西方已開發國家憑藉雄厚的經濟實力和傳播媒介優勢，竭力推銷資本主義的思想文化、價值觀念和生活方式，而且手段越來越多、方式越來越隱蔽。我們如果對資本主義的文化滲透喪失警惕，缺乏強有力的應對措施，勢必落入“西化”、“分化”的陷阱，使民族、國家的主流文化失落，精神支柱崩塌。只有建立以社會主義核心價值體系為核心的先進意識形態，才能為中國特色社會主義事業築起堅不可摧的文化長城。建設社會主義核心價值體系，是增強民族凝聚力、提高國家競爭力的迫切需要。
背景
因為智商的高低、經驗的多寡以及擁有資源等因素並非是企業管理和商業經營走向成功的決定性因素，而擁有足夠的責任感去解決問題、尋求必要的結果，才是破解一切商業發展障礙的主要動力。責任不可傳授，但可以培養，可以在企業內部建立責任管理機制。
目標
1、界定和闡述責任的內涵
2、分析責任病毒產生的原因
3、分清過程和結果
4、掌握企業培養責任感的技巧和途徑
5、培養以結果為導向的負責任的團隊
規範性
企業管理體系的規範性是要求企業管理體系呈穩定和動態的統一的，長年一成不變的規範不一定是適應的規範，經常變化的規範也不一定是好規範，應該根據企業發展的需要而實現相對的穩定和動態的變化。在企業的發展過程中，企業管理體系應是具有相應的穩定周期與動態時期，這種穩定周期與動態時期是受企業的行業性質、產業特徵、企業人員素質、企業環境、企業家的個人因素等相關因素綜合影響的。企業應該依據這些影響因素的變化，控制和調節的企業管理體系的穩定性與動態性。導致規範性的企業管理體系動態變化時的因素一般有三種情況：
企業管理體系
企業管理體系1、企業經營環境、經營產品、經營範圍、全員素質等是要經常發生變化的，這些因素的變化相應會引發組織結構、職能部門、崗位及其員工隊伍、技能的變化，繼而會導致使用、執行原有的企業管理體系中規範、規則的主體發生變化，企業管理體系及其所含的規範、規則因素必然須因執行主題的變化而相應改變或進行修改、完善。
2、產品結構、新技術的套用導致生產流程、操作流程的變化，生產流程、操作程式相關的崗位及其員工的技能必然要隨之變化，與之相關的企業管理體系及其所含的規範、規則、程式等因素必然須因此而改變或進行修改、完善。
3、因為發展戰略及競爭策略的原因，企業需要不斷提高工作效率、降低生產成本、增加市場份額，當原有的管理體系及其所含的規範、規則、程式成為限制提高生產或工作效率、降低生產成本等的主要要素時，就有必要重塑企業機制，改進原有企業管理體系中不適應的規範、規則、程式。
建立基礎
1、向管理要效益是現代企業經濟成長點
許多企業正面臨著從經驗管理、感情管理向系統管理轉變，這需要冒很大的風險，需要非常痛苦、徹底的變革，然而一旦登上第三個台階——系統管理，企業就有可能真正獲得持續發展和壯大。
2、建立企業的運行機制是企業文化的重要組成部分
企業文化不是嘴巴說一說就有的，也不是把口號標語掛在牆上就形成的，它實際上應融入每一個員工的思想行為中，一個動作，一個眼神所透出來的，才是真正的企業文化。員工的共同價值觀在支持什麼？不支持什麼？這就是企業文化。企業文化分成四個層次：
（1）表層文化：視覺、標識形象：服裝、徽標、信紙、信封等
（2）淺層文化：員工言行規範：走路、說話、待人接物
（3）中層文化：整個企業的管理體制是否建立、健全，整個企業管理系統運行狀況、效果和效率的結合。
（4）深層文化：企業魅力：願景、價值觀、品牌的內涵等深層的東西。
很多企業還停留在表層文化和淺層文化上，我們應該向中層文化和深層文化進軍。
3、規範化質量管理是企業發展的兩條腿
企業管理必須具有系統性，各個管理系統之間必須是聯動的，就像一台機器一樣，只有各零、部件有機結合，才能保證機器高速、高效運轉。在現代企業管理中，企業管理有五個硬體系統必須建立健全：（1）發展戰略規劃；（2）規範化質量管理；（3）人力資源管理；（4）市場行銷管理；（5）資本運營管理。其中戰略目標管理系統就是企業的大腦，規範化質量管理是企業的兩條腿，必須腳踏實地。
4、企業的規範化質量管理需要建立健全的七個模組，以及模組與模組之間的關係
第一個模組：發展戰略
必須規劃企業的發展戰略，這是企業要做的第一件事情，換句話講，企業一定要鎖定目標市場，到底要搶占的市場是什麼？向哪個方向發展？這是企業必須要清楚的。
第二個模組：核心流程
第三個模組：組織結構
影響企業行為，將直接決定企業運作的功能是否健全。因此組織結構不是靠總經理畫出來的，而應根據企業的戰略發展規劃需求、核心業務流程、市場需求導向的指引來精心設計。
第四個模組：工作流程
企業有多少個具體的工作流程，流程須經過多少組織模組，每個流程是如何確定的？在工作的流程中，責權利如何清晰？資源如何被分配？現代企業管理流程先於、重於和大於部門的設定。
第五個模組：崗位描述
企業組織結構里設計了多少部門？每個部門的功能是什麼？部門與部門之間的互動關係是什麼？每個部門裡面的三定（定崗、定編、定員）標準是什麼？每一個崗對企業所產生的價值是什麼？然後企業還要把部門內每一個崗位的價值分析出來。
第六個模組：績效管理
績效考核不等於績效管理。績效管理是一個系統，績效考核只是其中的一個工具。先進的績效考核法是目標考核法。企業首先要確定奮鬥目標，確定工作責任，才能進行績效考核。簡單的排名、評分往往會把企業員工“考糊”了。
第七個模組：激勵機制
激勵應該包含在整個企業管理的全過程中，而不僅僅是事後激勵，還應有事前、事中激勵等。
只有這樣，企業的管理才能形成系統，才有了靈魂，有了核心。
另外，企業管理體系還包括以下各大模組：
崗位評估——對各個崗位的各個崗位結合實際工作進行評估，用來評定該崗位人員的實際職能。
管理標準設計——按照系統的業務管理流程，指定相應的管理標準。包括管理工作內容、要求完成的時限、責任人、要求傳遞的管理檔案和表單。
管理表單設計——根據管理標準的要求，設計相應的管理表單。以便為建立企業管理信息化系統（MIS）奠定基礎。
管理信息化系統設計——MIS，即企業管理信息化系統。在管理流程設計、管理標準設計、管理表單設計的基礎上，進行電子計算機軟體設計和硬體連線，實施企業管理信息化系統的全部電子化。
內容
1、戰略目標、經營理念
就是向員工、消費者和市場亮明身份：“我是誰？我是乾什麼的？”讓員工、消費者和市場對企業有一個明確的認知和定位。所以戰略目標和經營理念是企業規範的化管理的第一個組成部分。
2、程式流程、表格設計
一個現代化企業先考慮流程後考慮部門，流程比部門更重要，流程大於部門。流程的作用是：把企業日常工作過程做一個良好的設計，使常規性的工作能夠有條不紊，使突發性的工作能夠未雨綢繆。
表格設計的作用是：幫助企業把日常工作做的更加清晰規範，因此表格設計必須做到簡明好用、程式配套。更重要的是程式和表格的設計和規範，能夠為企業信息化和數位化管理打下非常良好的基礎。
3、組織結構、功能模組
4、部門崗位、權責價值
部門崗位的權責分析的規範。企業應對部門和崗位權責、員工的任職進行準確、實用和規範地描述。企業的持續發展必須靠“法治”的管理系統，靠任職資格來規範員工、管理者的任用和考評標準。
崗位價值分析能夠明確企業每一個崗位對公司產生的具體價值，對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重要性。也是崗位工資及其他待遇的標準基礎。因此，企業的崗位描述具有良好的授權的功能。任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能。崗位價值分析對員工工作所產生的貢獻具有檢驗、評價的功能。
5、規章制度、紀律規範
企業規章制度是指全體員工都需遵守的遊戲規則。制度不是越多越好，但有一個前提，制訂了就必須執行。制度就像一把不斷上下揮動的刀，沒有員工違反它時，制度似乎並不發揮作用，但是只要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。
6、管理控制、決策支持
在日常工作中有多少需要控制的模組？
在每一個控制的模組里有多少個控制點？
每一個控制點信息反饋的頻率是多少？
這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設定的？
只有經過處理的信息才能夠支持企業的決策行為。一個管理者必須思路清晰，謀定而後動。在企業里真正有效地建立起一個管理的控制系統和決策的支持系統。這個系統對於企業尤其是企業的各級管理者來說是非常有價值的。
建設步驟
第一階段、企業員工責任意識培養
1、企業成功的關鍵是執行
戰略的正確並不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和執行力兩個方面都到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固，最佳化戰略的方向，形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動。
2、執行力的核心是責任
執行力的基礎是執行力組織和執行力文化，其核心就是責任，包括職權職責的定位和責任意識的培養。
3、負責任的管理者總是關注於結果
成功的管理者一定是負責任的管理者，負責任的管理者總是關注於結果。關注於結果：第一，必須衡量“解決問題”在公司中的作用，並使“解決問題”變成一項戰略步驟；第二，必須果斷地、永久地解決工作中浮現出的日常問題。
負責任的管理者只關心結果，對找藉口不感興趣。
4、管理職業的要素
任務——任何職業的首要特徵都表現為它必須完成的工作任務。
工具——掌握完成工作任務所需的工具是做好工作的保障。
原則——完成任務和運用工具所遵循的原則決定工作的質量。
責任——工作的責任與工作的重要性相關聯。
5、經理人常犯的錯誤是拒絕承擔自己的責任
有良好的管理才能吸引住最優秀的工作人員，並且指導他們，讓他們 各展其才。公司內最大的未開發的資源就是工作人員的潛力，管理者有責任發揮這廣泛的智慧力量。
有效的管理必須責任分明，有效的管理者應當為事情的結果負起自己的責任。
責任的一個重要方面就是要承認你並非無所不知。
6、我們為何需要責任
責任是企業的生命線
責任讓我們變得更勇敢
責任讓人更容易取得成功
責任是生活的一部分
忽視責任意味著降低企業競爭力
7、什麼妨礙了我們的責任感
社會風氣的影響——
務虛的辦事風格
埋怨多於改變
總想方設法將責任推給他人和事
人類固有的旁觀者效應
第二階段、徹底搞清楚責任是什麼
1、責任是一種選擇
責任感的基本理解就是有權作出選擇，要么承擔責任，要么不承擔責任。
一旦選定的責任成為我們人生的驅動力，並逐漸成為一種習慣，它將成為幫助我們獲得成功的最重要的條件。
自覺是責任感的核心要素。
2、責任意味著不找藉口
藉口是不成功的理由
總是尋找藉口的心態讓人們都變成了受害者。
一旦習慣了找藉口，就不願意努力去改變自己的處境。
藉口、悲觀主義和無助感總是相伴而行，他們是個人責任感的敵人，也是成功的敵人。
肩負責任是困難的。然而，對承擔責任的回報將是長期的自信、被尊重和有力量的感覺。
3、責任的二維界定
責任感的兩個緯度——對誰負責、為誰負責。
選擇對誰負責，意味著我們對之作出了承諾。
不太有責任感的人往往會為行為承擔責任，而那些更負責的人，往往會為結果負責。
負責任的領導讓下屬明白，追求結果而非行為過程，是良好表現的核心特徵。
4、責任感是相對的
責任感的相對性就體現在“對誰負責”和“為誰負責”的評判標準的選擇上。
工作上極具責任感的人，在家庭中不一定認為有責任心。
企業不能指望成為一個人所有責任感的核心。
對企業和對顧客的責任感應當平衡。
5、歸責思維與組織執行力
責任感的選擇性體現在歸責思維。
歸責思維的兩個趨勢——外在歸責與內在歸責
外在歸責往往將責任歸於外部環境、條件，因而不在自身找原因，為推卸責任找藉口。
內在歸責強調在自身查找原因，具有內在歸責思維的人往往勇於承擔責任，並努力改進自己的工作。
當組織中的每一個人都習慣於內在歸責時，組織的執行力就會不斷提升。
6、責任是雙向的
雙向責任強調的是上級對下級的責任和下級對上級的責任是互動的。
雙向責任的核心還是在於工作責任。
7、學會認清自己的責任
領導者的六大責任
員工的六大責任
第三階段、建立企業對顧客的責任體系
1、完成了工作並不等於服務了顧客
有很多強大的力量將我們從顧客的身邊拉開。
世界上的人們都在努力工作，然而卻又忽視了他們的客戶。
2、對顧客的承諾
品質標準
交期標準
成本標準
3、市場研究 ——關注你的客戶、你潛在的客戶和你過去的客戶
4、了解客戶的四個典型問題
5、確定服務的核心
第四階段、建立員工對公司的責任體系
1、給出一個清晰的有意義的方向
2、企業使命與願景的規劃
3、願景與業務發展目標的制定
4、企業所尊重的價值觀的提煉
5、文化環境建設
6、部門責任體系建立
7、崗位責任體系建立
8、責任考核體系建立
9、責任回報體系建立
第五階段、企業對社會的責任體系建立
1、企業對社會的責任意識就是管理者的社會責任意識體現
2、企業承擔社會責任的動因——機構對社會的影響、社會本身的要求
3、企業的社會責任塑造企業的品牌
4、承擔社會責任的兩個途徑：
——對產品或服務的質量監控
——對社會的人道主義關懷
5、把社會的問題看成是企業的機會
6、社會責任的限度
負責任的管理者不會應為追求個人利益而使企業衰落
企業的經營績效是企業承擔社會責任的決定因素
具備承擔社會責任的能力和職權
7、學會拒絕承擔不當的社會責任
第六階段、企業內部問題解決體系建立
1、最實用的解決問題的方法：七步成詩法
2、界定問題
3、界定目標
4、尋求解決問題的途徑
5、制定行動計畫
6、排除故障
7、溝通
8、執行
第七階段、全員責任意思的修煉體系建立
1、第一項修煉學習：通過積極的個人成長與改變，活出有意義而且有活力的人生
2、第二項修煉負責：成為解決問題的人，以解決問題為導向而達成目標
3、第三項修煉創意：即使面臨障礙，也能找到達成目標的新方法
4、第四項修煉服務：幫助他人成功，提高組織、產品、個人附加值
5、第五項修煉信任：堅守承諾，言出必行
6、實踐優勢原則
