《績效教練：獲得最佳績效的教練方法與模型》是2014年電子工業出版社出版的圖書，作者是費迪南德·F·佛尼斯 (Ferdinand F. Fournies)。
基本介紹
- 中文名：績效教練:獲得最佳績效的教練方法與模型
- 外文名：Coaching for Improved Work Performance Revised Edition
- 作者：費迪南德·F·佛尼斯 (Ferdinand F. Fournies)
- 譯者：吳忠岫
- 語言：簡體中文
- 出版時間：2013年12月1日
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：252 頁
- ISBN：9787121214943
- 開本：16 開
- 類型：經濟管理
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,序言,
內容簡介
教練領域公認的經典著作，有效教練各級員工最實用的指南之一
數十年來，世界各地的經理紛紛求助於國際知名企管顧問、暢銷書作家費迪南德.F.佛尼斯，以解決他們遇到的最棘手的教練問題。本書提出了一套完整的教練流程作為工具，將幫助經理更好地應對當今社會日新月異的工作環境——從曠工問題、員工高流失率到靈活工作時間安排、輪崗制、遠程辦公，再到督促員工跟上瞬息萬變的新技術發展速度；也將幫助員工提高工作效率、增加專注度。同時，本書也是提高員工對工作的滿意度及開心指數的必備之書！
圖書目錄
第1章經理們為什麼做不成好教練
關於管理為何物的混亂
經理憑什麼獲得報酬
誰需要誰
第2章那么，這一切意味著什麼
順勢而為是種自毀性行為
“自我發展”是一種毀滅性管理概念
第3章激勵/動機——你可以運用及不可以運用的各種理論
需求層次理論
X理論與Y理論
滿意與不滿
人與人是不同的——不過這一區別在商業中有什麼意義
第4章心理動力法以外的選擇
人們不會故意做蠢事
態度——有效管理的障礙
第5章一個你可以在實際工作中加以運用的理論
人為什麼會有行動
採取懲罰措施的壞處
在商業中套用行為管理法
工作中的三個獎懲源泉
成功所需的正確信念
第6章避免溝通中出現問題
理解思想傳輸機制
第7章商業中人員管理的實用方法
員工何以不做分內之事
激勵之外
第8章反饋的神奇力量
三種類型的反饋
第9章教練分析
查明有哪些糟糕績效
這是否值得你付出時間
員工是否知道自己的績效不佳
員工是否知道自己該做什麼
員工是否知道該如何做
員工是否知道做事情的理由
是否有超出員工控制的障礙
員工是否認為你的方法行不通
員工是否認為自己的方法更好
員工是否認為有其他事情更重要
如果員工做事妥當，是否會有積極結果
達成績效後是否有消極結果相隨
員工是否預期未來有消極結果出現
糟糕績效是否有積極結果相隨
是否有員工做事不當卻不必承受消極結果
有私人問題干擾績效嗎
如果員工決定做一件工作，他們是否能做到
第10章教練：面談
第一步——就有問題存在的現實情況達成共識
第二步——共同探討可行的解決方法
第三步——就解決問題所須採取的舉措達成一致
第四步——實施跟進以確保商定的行動得到實施
第五步——強化取得的任何成就
或有賞識
第11章要是不奏效該怎么辦
第12章教練案例
第13章成功消除員工糟糕績效行為的要求
必須準確找出需要改變的行為
員工的行為必須能夠對結果有影響
在面對面談話中需要員工的全面投入
必須有就員工行為進行具體反饋的最大限度溝通
你必須為員工找出需要改變的行為
員工必須理解他們須對自己的行為負責
員工必須感知到你的輔導是於他們有利的
你必須致力於做你希望員工做的同樣的事
你必須承認並表揚員工取得的成就
在改變員工行為中注定失敗的做法
第14章對重要提問的回答
作者簡介
序言
引 言
本書第1版是應數千位在我的研討會上學過教練技巧的經理的要求而創作的。改進工作績效的教練技術這一研討會之所以備受追棒，原因可用一位經理的話總結：“多年來，我參加過各種各樣的管理研討會，但這次研討會是有史以來首次有人這樣講授，教給我該如何採取具體行動來解決在員工管理中遇到的問題。”在初版問世後的20年裡，全世界範圍內數十萬主管及經理參與這一教練技術的經歷已證明了它的有效性，同時這些經理及主管也為進一步提高其有效性提出了諸多建議。
今天的經理們想要卓有成效地指導員工工作，這對經理們能力的要求遠勝往昔。一方面，如今員工看待自己工作上的權利和義務時有了更廣泛的期待（有些期待甚至不切實際）；另一方面，處處可見的裁員和養老金計畫被撤銷的新聞使得員工明白了這樣一個道理：忠誠已是一條有去無回的單行道。
你也許聽說過，大約1/3的求職者不具有所申請職位所需要的讀寫及計算技能。在最近一次針對小公司面臨的最大問題的調查中，“員工質量”位列各公司答覆中的第一位。
另一份對18～34歲年齡組的調查報告揭示，79%的人認為世上並無絕對的道德準則。他們認為誠實與否取決於與己是否便利。某所大學的MBA學員們承認，他們認為在商業中進行欺騙是一種理所當然的事，“因為所有人都這么做”，所以他們也會這么做。某些公司黑客以老闆們的名義編造、傳播一些令人尷尬的信息；其他人則在公司電腦里安裝一些病毒，一旦自己被開除，這些病毒便會被激活。某家報紙約請一位頗受大眾歡迎的漫畫家畫了在辦公室里偷懶而不被發現的五種方法並在報上登了出來。對自己的待遇或對公司政策變更心懷不滿的員工們則創建了一些網站，計畫以此來交流信息並籌劃採取法律行動。
在員工提起標的達500萬美元的索賠訴訟這一嚴峻威脅面前，數年前還被認為只是區區煩擾而已的事已使得經理們在處理問題員工時變得畏首畏尾了。現在多數經理都認識到那種沖員工喊“閉上嘴巴幹活去”的管理方法已經行不通了，但同時他們又一窩蜂地投奔傳統方式的對立面，即轉而採用勞而無功的“取悅員工”式策略。在一家汽車廠的工長們要求對問題員工採取正式懲罰措施之時，他們的上司對他們說了這樣的話：“這不行，你得學會如何跟員工們更融洽地相處。”自此以後，工長們就避免採用任何形式的懲罰措施了。
經理們在苦苦探求破解這一困境的解決之道。
在這一困局中令人欣慰的訊息是，就算你打算開除的績效最差的員工，其糟糕行為也很可能不會超過其整體績效的20%，而他另外80%的行為是妥當的。如果你因為某人偷竊而將其解僱，其實偷竊只占他全部行為的區區1%；其餘99%的行為均屬優秀。多數被開除員工的不良績效很可能不超過其全部行為的5%。他們行為中的絕大部分都是合宜的，但經理們卻無法忍受這5%的不良績效，而且也不懂得該採取什麼措施對這些加以糾正。不過，解決方案現在已經出現了，過往的經驗證明，本書所載的指南在指導經理們日常工作中一步步應對員工的良好及不良行為的過程中能夠取得優異效果。
本書的目的不在於幫助經理們提升員工們在工作中的快樂感，或提升經理的人氣，或把人道關懷提升到把員工對生活的滿意度包容在內的地步。不過這類事情卻是有效運用教練流程的額外收穫。教練流程是一套管理體系，在促成員工取得優秀工作績效方面，這種流程能夠幫助經理們更好地實現這一點，而員工績效則是直接事關企業存亡的大事。本書的唯一目的在於幫助經理們更好地完成本職工作，提升員工績效，其中既有量的提升，又包括質的改善；如果你在工作中運用這些技能，你便能按需改變員工們的績效。
數年前，一家保險公司的高管找上了我，他說：“我們必須裁掉10%的員工，因此我希望你能給我們的經理們傳授一下教練流程以便解僱最差的員工。”我對他說這種做法行不通，因為教練流程的目的在於幫經理們把不良員工轉變成優秀員工。如果他的經理們運用了教練流程，則差勁員工的績效會有所起色，而這樣一來經理們在決定解僱哪位員工時就會面臨難以取捨的問題。最好的做法是先裁員，再向經理們傳授教練流程以便把留下來的員工的績效調整到最佳狀態。
本書要履行兩大獨立任務。第一個任務是處理經理們對員工抱有的某些特定信念，對員工、對作為老闆或輔助者角色的自己，以及對顯然無法進行界定的所謂管理流程及動機所抱有的信念。因為對員工、對自己及對工作關係抱有錯誤的理念，由於未能採取正確措施，或更常見的情況是由於採取了錯誤的措施，一些經理在改進員工績效方面付出的努力遭遇了挫折。例如，一家食品加工廠的總裁有過下面的言論並在工作中身體力行地加以運用：“如果發現我的經理在工作中績效不佳，我就給他一次大的提拔。如果他的績效不能隨之提高且進一步改善的話，我就會開除他。”另一位CEO對我說過，他提升績效的辦法是給員工分派超過他們實際能力所及的工作。他說儘管大多數人都不能完成任務，但他們的績效卻確實有某些程度的提高。這兩位管理者覺得自己發現了真正的管理技巧，但兩人均對其有效性不甚滿意。生活的一個真諦在於，如果一個人抱有錯誤的信念，他便會有意識地做些錯誤的事；相反，如果他抱有正確的信念，便會有意識地做正確的事。因此，本書的第一個任務便是，改變管理者對可能對有效管理構成障礙的僱傭關係、動機及管理等關鍵信念的看法。
本書第二個任務是探討管理者在改變員工績效的過程中可以運用的技巧。過往經驗表明，即使那些抱有正確理念的經理們也不懂該怎么做。出現這種情況的一個主要原因使在於，關於員工管理的文獻中的理論及大道理浩如煙海，但關於該採取何種具體措施的陳述卻難覓蹤影。正如一位經理所言：“我有一種即將得救的感覺，只是不知道它將如何出現以及自己該怎么做。”
在員工管理領域進行了20多年的研究、調查及授課工作以後，我對於管理更像架橋而不像施展咒語這一理念已經瞭然於胸。員工管理是一系列干預工作，與員工行為有著因果關係。有鑒於此，本書將會給讀者介紹一些具體的技巧，在遇到具體問題時可以加以運用，同時還會講一講如何運用這些技巧。
有一次在一家大型製藥公司內部舉辦的教練研討會上，經理們提問：“你有什麼證據證明你這些東西真起作用呢？”還沒等我發話，一位經理已經舉手問我可不可以讓他講一個故事。他的故事是這樣的：那年1月他剛被提拔主持一個有15位員工的部門，他的上司告訴他得開除一個員工，這人除了會製造麻煩外什麼也不會幹。這位經理對上司說，他要在1月底參加一次公開教練研討會，因此希望把開除這個麻煩員工的事推遲到那時再說。2月初，上司問他打算何時開除這位麻煩員工，這位經理回答由於他剛參加過一個教練研討會，因此他打算先在這位問題員工身上嘗試一下剛學來的教練技巧。大約在3月中旬，上司再次詢問這位經理準備何時開除這個問題員工時，這位經理回答：“現在我們不必開除他了；他現在把該做的都做到了。”故事講完後，這位經理對其他人說：“這種教練流程確實行之有效。”
對於大多數讀者，尤其是那些經驗豐富的經理們來說，只閱讀從目錄上看來很令人興奮的章節是種很自然的傾向。直接翻到結論部分而不必在異想天開的解釋上浪費時間似乎是一種合乎邏輯的行為。這確實會節省時間，不過，這種做法和在讀一個好笑的笑話時只看那句惹人發笑的話而不讀笑話其餘部分一樣急功好進。
我建議大家在閱讀本書時要從頭讀到尾，否則它就不能為你履行其應盡的職責。道理非常簡單，如果你不相信本書開篇講的某些事情，那么你就不會按書末給出的建議去做事，因為你會覺得這些建議不可理喻。反之亦然，僅僅擁有正確的信念也不夠，要取得成功就得實際去做這些正確的事情。
費迪南德.F.佛尼斯
