智讀匯策劃出版 ·名師書苑016
基本介紹
- 書名：績效增長：向績效管理要利潤的中國實踐
- 作者：江竹兵
- ISBN：978-7-5164-1105-6
- 頁數：294
- 定價：49.8
- 出版社：企業管理出版社
- 開本：16開
內容簡介,目錄,精彩閱讀,
內容簡介
《績效增長：向績效管理要利潤的中國實踐》這本著作內容非常簡單、實效、精準，非常符合國情，能使中國民營企業家的發展軌跡變得可操作、易抓住核心，同時還能洞察人性、貼近人性、抓住人性的潛能和欲望。本書不僅是一個績效機制的設計問題，同時還是從人性的欲望、動機和動力出發，喚醒及挖掘人們的潛能，再到流程控管，最後機制落地的閉環系統，循環往復。與其說這是一個工具，不如說是一套管理規律。
已有學員們通過這本書績效增長模式課程的學習，企業利潤得到了幾十倍，甚至 100多倍的提升。
目錄
推薦序一 從虧損到盈利 IX
推薦序二 又見飛刀 XI
序篇 我的績效人生 XIX
諮詢困惑：為什麼方案沒執行 XX
績效落地：要能力，更要勇氣 XXI
人事困頓：人事部淨不乾人事 XXIII
外企思考：為什麼沒有專人負責 XXIV
民營企業：頭疼、身疲、心累 XXV
網際網路 +時代：敢問路在何方 XXVI
第一篇 跳出考核做績效
第 1章 一眼看穿考核本質 3
第一節 考核的“前世今生” 5
第二節 考核三大難點：考什麼、怎么考、咋掛鈎 10
第三節 考核的兩大結果 18
第四節 考核的本質：管控思維 23
第 2章 從績效考核到績效增長 27
第一節 三大天問 29
第二節第二節 績效增長如何增 34
第 3章 績效增長實踐 43
第一節 績效增長四大模組 46
第二節 績效增長三大根本 49
第三節 績效增長的兩大主體 52
第二篇 績效增長
第 4章 目標系統 ——喚醒員工心中的獅子 57
第一節 目標清晰了，績效管理就成功了一半 59
第二節 自檢自測：你的目標清晰嗎 67
第三節 增利潤：制定目標就是尋找利潤增長點 77
第四節 挖潛能：在制定目標過程中提升員工能力 90
第五節 建系統：建立責權利清晰的目標系統 112
第 5章 措施系統 ——串起散落民間的智慧 123
第一節 找到登山的路徑 125
第二節 自檢自測：實現目標有措施方法嗎 129
第三節 增利潤：創新方法帶來突破性增長 136
第四節 挖潛能：員工的能力是逼出來的 144
第五節 建系統：構建創新措施的兩大系統 148
第 6章 評估系統 ——塑造立即執行與即時反饋的習慣 157
第一節 沒有檢查就沒有執行，沒有評估就沒有改善 159
第二節 自檢自測：績效目標執行到位了嗎 162
第三節 增利潤：檢查評估提升績效 166
第四節 挖潛能：檢查評估能改變員工的行為習慣 169
第五節 建系統：績效評估與人才評估兩大系統 177
第 7章 激勵系統 ——釋放人性深處的價值 185
第一節 透過指標做管理，圍繞目標做激勵 187
第二節 自檢自測：激勵釋放人性價值了嗎 191
第三節 增利潤：員工盈利模式設計 196
第四節 挖潛能：激勵的本質是激活 202
第五節 建系統：打一套激勵組合拳 207
第三篇 落地運轉
第 8章 績效模式組合運用 227
第一節 七種組合模式 229
第二節第二節 與 PDCA的不同 235
第 9章 績效落地運行 239
第一節 績效落地路徑圖 241
第二節 落地成功的三大關鍵 246
第三節 績效落地案例分享 250
第四篇 網際網路+時代的績效管理
第 10章 網際網路+ 改變企業管理關係 269
第一節 用戶體驗與客戶價值的極大釋放 271
第二節 企業與員工從僱傭關係到平台合作 276
第三節 網際網路 +時代的四大績效趨勢 281
致 謝 285
精彩閱讀
我的績效人生
在績效這條路上，我探索了 20年。
20年是一個積累，是一個沉澱。這 20年，我從國有企業，到外資企業，再到民營企業，從諮詢領域到企業實踐，再到培訓、輔導，迄今為止 ,已有 5000多家企業、400000名學員參加過我的課程。與此同時，我深入輔導的企業有 100多家，調研交流的企業有 400多家。
從實踐中來，到實踐中去。在接觸萬千企業學員後，我常常為他們而感動——
他們所處的市場，是完全競爭的市場，沒有資源，缺乏關係，在夾縫中求生存。那種迫切追求改變現狀、百折不撓的精神值得我們敬佩。這是一群充滿活力，勤奮，為夢想一直在路上奮進的人。為了生存和發展，他們走過千山萬水，說過千言萬語，吃過千辛萬苦，想過千方百計。
他們是改革的先行者。
他們渴望學習，渴望幫助。
他們面對市場，別無選擇，唯有全力以赴面對競爭。
他們快速成長、發展，卻又面臨重重危機。
資金問題、管理問題、人才問題，這三大問題如同夢魘般困擾著他們。
但他們依然有著遠大的夢想。
“做企業為了什麼，工作為了什麼，人活著為了什麼？”
關於這個夢想的回答，聖得西服飾董事長羅文亮先生所言極具代表性，他說——
“未來的企業應當成為員工安身立命和升華心性的家園！”
“未來的企業應當成為服務人類社會的組織！”
“未來的企業應當成為人生止於至善的事業！”
同樣，作為 21世紀最複雜的一項管理難題，運用績效管理服務中國企業，從管控到激活，釋放人性價值，讓績效變得簡單、快樂、有效，讓企業和員工雙贏，這是我的夢想。
我願用畢生的時間和精力來實現這個夢想！
|諮詢困惑：為什麼方案沒執行
2000年，我重回高校讀研究生，同時跟隨導師做諮詢項目。這其中，績效考核諮詢項目最多。站在諮詢角度，我考慮最多的是技術的領先性和全面性，比如：如何把指標設定得科學合理，如何運用最先進的績效技術，如用 BSC（平衡計分卡）、EVA（經濟增加值）、KPI（關鍵績效指標）等進行考核，如何量化一線和二線部門的工作業績，如何定崗、定編、定員、定薪，等等。
對每一個諮詢方案，我都傾盡全力，實地走訪企業，對員工進行問卷調查，對幹部進行面談溝通。一系列動作後，再設計出績效考核方案初稿，再與企業高管層座談討論，反覆研討，最後寫出一份技術論證嚴謹、模型套算科學、指標量化清晰的績效考核方案。在項目總結會上，我代表諮詢方，向企業高管層慷慨陳詞，告之設計原理，明確方案目的，陳述優缺利弊，給出執行建議。
作為諮詢顧問，我對自己的專業技術充滿自信，對能服務和幫助企業深感自豪。我也一直以為，以這樣的專業技術，未來一定能成為一名“受人敬仰、被人尊敬”的專家，就如同我的導師 ——一位人力資源界的知名教授一樣。
但人生的軌跡總在無意間被改變。一個偶然的場合，我遇到一位曾諮詢過的企業高管，閒談間突發奇想，了解諮詢方案的落地執行情況。也許是酒後吐真言，這位仁兄很直白地告訴我說：“江老師，那個方案我們根本就沒執行。”聽聞此言，我非常吃驚：“為什麼，你們花了上百萬，我們也花了幾個月時間，怎么能不執行呢？”
對方回答說：“你們做的方案是很科學，但也很複雜，我們執行一段時間後因阻力太大，就再沒往下執行了，到現在一直停著。”
怎么會這樣？接下來的事更讓我吃驚，電話溝通一圈後，我發現相當一部分企業績效方案成了擺設，根本沒有落地執行。
為什麼企業花費巨資，聘請外部諮詢顧問，但最後做出來的方案卻沒有落地執行？為什麼強調技術先進、模型合理的諮詢方案，員工卻不接受？為什麼這成了企業普遍現象？到底是什麼阻礙了績效方案的落地？帶著這些疑問，在 3年諮詢及研究生學習屆滿時，我放棄了去高校工作的機會，毅然決定到企業中工作，去探索問題的真實原因。
|績效落地：要能力，更要勇氣
進入企業後，我負責的工作，就是在公司推進 BSC（平衡計分卡）。從諮詢方（第三方）到實際推進方（甲方）的轉變，讓我對與諮詢公司間的合作輕車熟路。本想藉助於曾經的諮詢經歷，大展技術實力，但在項目落地過程中，我卻發現自己大部分時間花在了“研究企業實際，了解業務經營，熟悉內部人員，搞好各種關係，解決推進障礙”等具體事務上，這些在我看來屬於可忽略的細節，恰恰成了工作推進的核心要素。如同一個故事所言，阻礙我們前行的，不是未來的路途遙遠，而是鞋子裡面的一粒小沙子。
“你們人力資源部搞的這一套，沒有任何用處！”每每聽到業務部門的這些話語，我都這樣回答——“張總，你是高人！不過，不用用怎么知道呢？”“李經理，不說消極話，不做消極事，不當消極人喔！”“老王，這可是老闆定的，你敢說老闆決策錯誤，說這套沒有用？！”為了順利推進，我“見人說人話，見鬼說鬼話”，可謂十八般“武藝”
都用上，最終目的只有一個，那就是保證項目順利實施。
平衡計分卡項目推進半年後，我發現越來越不對勁了，除了“財務、客戶、內部運作、學習成長”四個維度及平衡戰略思維外，最後怎么做成了績效考核？“新瓶裝舊酒！用了平衡計分卡的殼，套的是績效考核的實質！”我的判斷在老闆那裡得到了證實，“我們要時髦，更要實效！”老闆高明地說。
不管怎樣，平衡計分卡項目還是在向前推進，員工從牴觸、反對，到逐步接受和認可。在年度總結大會上，推進小組因平衡計分卡的推進實施，獲得了公司“總裁獎勵基金”！
項目結束後，閒暇之時，我和一位部門主管聊天，我問道：“當初，怎么會選擇我來推進這個項目？”“你不知道嗎？我們選中你有三個理由：
一是你做過績效諮詢，有這方面的經驗；二是你身上有股子勇氣，不達到目的不罷休；第三，你是外人，不了解我們這裡面水有多深……”說到這兒，這位主管對我會心一笑。
明白了，我這是“膽大”加上“不怕死”啊！
|人事困頓：人事部門淨不乾人事
項目好做，關鍵是長期推行！
為了持續推進績效考核，公司內部做了分工：一是組織績效，主要考評各分公司負責人，由戰略規劃部負責；二是員工績效，考核除負責人外的所有員工，由人力資源部負責。
從組織績效到員工績效，身份的轉變帶來的是思維的變化。我發現，人力資源部思考績效考核的方式和諮詢顧問及老闆的角度有很大的不同。
作為職能部門，人力資源部更多要為老闆提供決策支持。企業里關於人的那些事（所謂招聘、培訓、薪酬、考核等），人力資源部必須提供專業意見。因此，對人的客觀、公正、全面評價，就成了人事考核的重中之重。具體的做法是以人為中心，以業績指標、能力素質、行為態度、職業道德為核心的“德勤能績”式考核，儘量聽取“上下左右”的評價意見，從而最終做出“選、育、用、留”的判斷。
這種以對人的多方位評價為核心的考核，更多類似於政府組織部門考察幹部模式。由於缺乏有效手段，人力資源部不得不藉助“上下左右打分”的方式，去儘量客觀、公正地評價一個人。但對各部門來說，打分的結果因為沒有直接反饋給員工，造成部門“年年考核，年年打分，打來打去，人情世故”的局面。以至於業務部門常常背後說出這樣的話 ——“人事部門整天就琢磨著怎么對付人”、“人事部門淨不乾人事”。
|外企思考：為什麼沒有專人負責
在國有企業工作 6年後，2009年，我進入一家外資企業。作為舶來品，績效管理在外資企業是如何運作的？經歷近 300年工業文明洗禮的外資企業，尤其是世界 500強企業，是如何推行績效管理的呢？帶著這個疑問，我開始了探索與研究。
在外資企業工作的兩年時間裡，我對兩件事深感疑惑：一是外資企業很少設定專門的績效考核崗位，甚至沒有專人負責，而在國有企業，尤其是很多民營企業，績效考核由專門機構負責，比如國資委的績效考核局，大型集團型國有企業的績效考核部，一般企業的績效考核專員等；二是外資企業（包括部門）很少談考核，而年度績效考核表格也就是一張 A4紙大小的評估表，很多指標也沒有量化，只是根據行為表現，分成A、B、C、D、E等不同等級來進行打分。
我們認為的“高大上”的績效考核技術，在外資企業沒有被推崇，是外資企業不重視績效嗎？顯然不是！是技術操作複雜，沒人會做嗎？更不是！經過一段時間觀察，我發現了隱藏在現象背後的根本原因：一是外資企業強調的是“業績管理為主 +人事考核輔助”模式，業績管理線和人事考核線雙線並行，考核評估只是一個輔助的模式；二是外資企業特彆強調經理人的職業化水平，每一位新晉升經理都會參加系列培訓課程，尤其是團隊管理、績效管理、考核評估等方面的工作內容。先培訓，後上崗。換言之，績效管理已經演變成部門經理必須掌握的一門技能。
原來如此！當我們把績效考核當作一項工作去做時，外資企業已經把它當作人人必須掌握的一門技能。
|民營企業： 頭疼、身疲、心累
從外資企業出來，為了追尋心中的理想，我加盟了行動成功教育科技集團，成為一名績效管理專職導師。至今，已講授公開課近 200期，專場內訓五十多期，受益企業超過 5000家，學員更是超過 400000名。這些企業學員，絕大多數來自民營企業。
這是一個數量上占絕對優勢，從業領域十分廣泛，競爭又異常激烈的龐大群體。
在為這個群體服務時，我深感他們的痛苦與困惑。尤其是在績效管理方面，在很多企業更是一塊“荒蕪之地”。對那些覺醒的先行企業，老闆們對績效的感受是六個字：頭疼、身疲、心累！
頭疼 績效到底怎么做？是聘請諮詢顧問，還是找到好的職業經理人？是學習標桿企業的績效管理經驗，還是探索適合自己企業的模式？是追求規範化、標準化，還是先易後難？不做績效肯定不行，但要做又從哪兒下手？
身疲 很多人都說績效管理是“一把手”工程，可老闆哪有那么多時間？現在企業競爭激烈，產品之間殺價競爭到了白熱化程度，經營已經夠忙的了，還要抓管理，哪有那么多時間和精力？
心累 績效最終還是要和分配掛鈎，但錢不好分。分多了，企業沒有利潤；分少了，員工說你摳門，這個尺度實在不好掌握。更大的問題是，企業各項成本上漲，利潤本來就微乎其微，銷售利潤一年比一年薄，用人成本卻年年漲，不漲工資，留不住人，員工流失率更大，如何走出這個惡性循環？
更為痛苦的是，為求速成，許多民營企業聘請諮詢公司設計績效考核方案，但考核方案要么沒有操作，要么是操作複雜走形式，結果員工牴觸、反對，“人考跑了，錢考沒了”，最後的結果是人力資源部屈服於員工的壓力，績效考核就此夭折。
績效就是考核嗎？中國民營企業的績效，到底該如何操作？
|網際網路 +時代：敢問路在何方
一波未平，一波又起！
當民營企業還沒走出績效的困惑時，網際網路 +又撲面而來。有一首歌是這樣唱的：“不是我不明白，是這個世界變化太快。”網際網路思維、大數據、去中間化，後來者不是超越領先者，而是徹底顛覆，在你賺錢的地方，直接把你賺錢的口子給封掉了。而更可怕的是，你甚至連對方如何賺錢的都不知道。
在這樣的情勢下，企業與員工間的管理關係徹底發生了變化。海爾提出“自主經營體”，推崇“創客”文化；萬科提出“經理人已死，合伙人誕生”。這些中國的“大牛”企業開始轉變，其背後的深層次思考和動因是什麼？未來是 90後、00後主導的世界，這批追求個性化和自我價值釋放的一代，他們的訴求將是企業變革的核心推動力。是員工圍繞老闆轉，還是老闆圍繞員工轉？是企業圍繞老闆轉，還是企業圍繞客戶轉，答案不言而喻。
網際網路 +是一個新時代的到來。
任何企業都不能期望用傳統工業經濟時代的管理方法來管理網際網路 +時代的員工思維和行為模式。
時代變了，企業的績效增長模式也要開始改變！
